A. 退居二線公職人員帶別人老婆去開房間可以舉報嗎
只要有證據，是可以去舉報的。
B. 有人打過12315投訴嗎管用嗎
12315投訴是有用的，不是只有3月15號投訴才可以，每天都可以投訴。「12315」是全國工商回行政管理機關依託「12315」熱答線電話，受理消費者申訴舉報，調解消費者權益糾紛，查處侵害消費者權 益案件和制售假冒偽劣商品等經濟違法行為，監督管理市場和行政執法的一項重要工作。
C. 什麼是二線客服
對於任何一個擁有CC團隊的公司來講，一線客服僅僅是第一輪篩選，而二線客服猜是終結者。
D. 遇到客戶威脅投訴，如下哪些情況不需要轉接二線處理
首先，我會保持冷靜。作為一名工作人員，在工作中遇到各種各樣的問題是正常的，內關鍵是如何認識它，容積極應對，妥善處理。其次，我會反思一下客戶不滿意的原因。一是看是否是自己在解決問題上的確有考慮的不周到的地方，二是看是否是客戶不太了解相關的服務規定而提出超出規定的要求，三是看是否是客戶了解相關的規定，但是提出的要求不合理。再次，根據原因採取相對的對策。如果是自己確有不周到的地方，按照服務規定作出合理的安排，並向客戶作出解釋;如果是客戶不太了解政策規定而造成的誤解，我會向他作出進一步的解釋，消除他的誤會;如果是客戶提出的要求不符合政策規定，我會明確地向他指出。再次，我會把整個事情的處理情況向領導作出說明，希望得到他的理解和支持。我不會因為客戶投訴了我而喪失工作的熱情和積極性，而會一如既往地牢記為客戶服務的宗旨，爭取早日做一名領導信任、公司放心、客戶滿意的職員。
望採納
（網文）
E. 如何投訴作業幫
近期，在線教育平台作業幫宣布完成E輪7.5億美元融資，投資方包括方源資本、Tiger Global，Qatar Investment Authority、紅杉資本中國基金、軟銀願景基金一期、天圖投資、襄禾資本等。
據《每日商業報道》了解，吸引投資機構注意的正是作業幫吸引下沉市場用戶的能力。而事實上，除了在K12賽道上奔跑的作業幫外，傳統教育巨頭新東方和好未來等也在這一下沉市場中迅速行動。對於下沉市場的爭奪，業內人士表示，短期看流量與獲客成本，中期看彈葯與綜合儲備，長期看效果。而作業幫的用戶體驗並不理想。
學員規模增長快
天眼查顯示，作業幫運營主體為小船出海教育科技(北京)有限公司，北京網路網訊科技有限公司為大股東，持股46.2%。而作業幫創始人為侯建彬，持股1.4%，公開信息顯示其原為網路知識搜索體系負責人。
作業幫成立於2013年，雛形由當時的網路知識搜索負責人侯建彬孵化，於2015年9月正式獨立運營。它以拍照搜題等工具型應用起家，而後切入在線直播課賽道，目前旗下有作業幫、作業幫直播課、作業幫口算等多款教育產品。
據作業幫發布的數據顯示，2017年秋到2019年秋，作業幫正價課學員從9萬增長到了97萬，增長規模超10倍。2020年第一季度，這個數字已超過130萬。作業幫成為中國增速最快的直播課品牌。
2015年9月、2016年上半年、2017年8月和2018年7月及2020年6月，作業幫幾乎以每年一次的節奏完成五輪融資，下一步可能會是登陸資本市場。
據了解，作業幫的策略是首先通過工具化的產品在下沉市場中積攢大規模用戶，而後建立信任，並形成粘性，再通過開課變現。
「在線教育的最大價值，還是在於普惠。在此之前，整個教培體系從不缺乏優秀的老師和優質的內容，缺乏的是把這些資源放大、遷移、匹配的便捷管道。而今天，我們正有幸建設這樣的基礎管道。」作業幫創始人侯建彬在披露融資消息後如是說。
下沉市場的爭奪
目前，一二線城市的在線教育市場日益飽和，而三線以下城市的師資力量相對匱乏，如果能夠深入這一市場，則企業未來的增長潛力巨大。教育部數據顯示，國內K12年齡段的學生有近2億，其中七成學生在三線及以下城市。
根據泰合資本教育團隊的調研結果顯示，國內前10大教育培訓機構在三線及以下城市的教學網點僅占總數的14%。今年以前，在線教育機構在三四線城市的布局並沒有取得突破性進展。而在新冠肺炎疫情的情況下，學校停課、線下受阻，下沉市場家長的認知第一次發生變化，他們願意自己的孩子從「停課不停學」的免費課開始嘗試在線教育。而免費課，到低價課，再到正價課，這樣的閉環邏輯第一次在下沉市場中被全面打通。
除作業幫外，新東方、好未來等幾家教育行業的頭部企業也在這波流量爭奪中大展身手，而位元組跳動、快手等短視頻直播平台的教育野心也逐漸顯現。
2015年以來，新東方成立了雙師東方、東方優播兩家專注三四線城市的公司，通過線上教育和線下體驗的雙師課堂擴大下沉市場影響力。
2019年，好未來提出了通過提供技術和教材輸出的加盟模式，設立未來魔法學校，以增加在下沉市場中的市場份額。
教育巨頭早已在下沉市場中布局，而其中的競爭也愈加激烈。
2019年的「暑假爭奪戰」中，作業幫、好未來等推出了各種各樣的促銷策略，輪番投放高價廣告，日均廣告投放一度高達1000萬元，十幾家在線教育平台的廣告投放總額高達40億元。今年暑假，各大在線教育機構戰況依舊。4月，在有道精品課宣布簽約郎平成為其代言人後，作業幫也宣布與中國女排達成戰略合作。暑期精品課的廣告也在各大網站中頻現。
對在線教育機構來說，這是時代的機會，也是時代的挑戰。
投訴多、體驗差？
在這場難分勝負的戰役中，業內人士總結出了在線教育決勝下沉市場的三個關鍵因素：短期看流量與獲客成本，中期看彈葯與綜合儲備，長期看效果。而作業幫能否在這場戰役中乘勝追擊、大獲全勝，還要看其長期所建設的品牌效果。
除了資本的投入，在線教育產品的使用體驗是另一個決定成功與否的重要環節，而隨著作業幫市場規模擴大，卻凸顯這一短板。
《每日商業報道》發現，2020年3月30日，一位用戶在黑貓投訴平台投訴稱，作業幫涉嫌虛假宣傳、霸王條款，其充值開通了作業幫VIP，但作業幫並未醒目的標注「高峰期每天只能提問2次」。4月，又有多位用戶投訴稱，作業幫存在「重復賣課」「差別對待學員、繳費額度不統一」的問題。
另據聚投訴平台顯示，一位用戶反映，作業幫的注銷賬號形同虛設，用戶自注冊賬號起就不斷受到作業幫工作人員的推廣騷擾。類似投訴還充斥在知乎、微博等平台上。此外，學習圈的廣告過多也是用戶吐槽的重點，更有用戶直接在作業幫APP評分評論下面吐槽稱，「體驗太差，廣告過多，更像是交友軟體。」在學習圈一分鍾內能三次刷到同一個廣告。
作業幫是否能夠改善口碑，留住用戶，並轉化流量，還需時間來驗證。
F. 百度賬號申訴一直被終止怎麼辦
賬號被封禁分為以下兩種情況，一是:永久封禁;二是:暫停封禁回。
永久封禁:首先了解是什麼原答因導致的，如果是被盜導致的，可以找客服詢問或提交相關證明，若是自己操作不當導致的，那麼只有重新注冊了。
暫停封禁:慢慢等待封禁結束就好。
G. 二線如何服務一線
服務對於經營部門來說就是服務客戶、服務客戶經理，但兩者之間絕不是割裂開來而是密切聯系、相互促進的。服務好客戶經理其實就是為了更好地服務客戶。所以，一切工作都是以「服務好客戶」為中心的。
海光寺支行從以下兩個方面採取服務措施：一是加強對營業網點櫃面優質服務的基礎管理，提升服務水平和質量。①強化基礎培訓，規范上崗要求。加強對櫃員的點鈔、反假、漢字錄入等基本業務技能和禮儀服務技巧培訓，強化基本業務知識學習。制定櫃員上崗基本規定，根據崗位性質、工作年限等要素，規定櫃員必須達到的業務技能和服務技巧水平，以及業務知識水平。②強化班前班後會作用，由網點會計主管對上一個工作日的服務工作進行簡要總結、評價，及時糾正櫃員不規范的服務行為，定期組織櫃員學習總行及銀監會下發的各類文件。
二是綜合提升二線的支持保障作用，保證前台服務的高效開展。①充分利用投訴信息反饋，綜合平衡客戶及客戶經理需求、風控要求和成本效益，定期梳理和優化櫃面業務操作流程，保證櫃面業務操作流程的先進性和適用性，提升服務效率、提高櫃面人員服務的積極主動性。②提高辦事效率，積極主動地協助客戶及客戶經理，按照總行制定的相關規定和要求主動做好與總行、公司二部、其他支行的聯系溝通。做好協調和銜接工作，促使各項業務盡快投放到位，使得客戶經理的營銷成果盡早實現。
具體採取了以下三方面的舉措：一是提升服務品質，開展「兩個監督、三個訓練、四個一樣、五個突出」活動。「兩個監督」就是公開咨詢投訴電話，接受客戶監督和社會監督；「三個訓練」就是文明用語訓練、微笑服務訓練、禮儀舉止訓練；「四個一樣」就是大客戶、小客戶一樣主動，存款、取款一樣面孔，分內、分外一樣服務，新、老客戶一樣熱情；「五個突出」就是在用語上突出一個「請」字，禁語上突出一個「不」字，舉止上突出一個「禮」字，紀律上突出一個「嚴」字、效率上突出一個「快」字。
二是規范服務行為，開展「一樹、二講、三心、四比」活動。「一樹」就是樹立濱海銀行形象；「二講」就是講信用、講禮貌；「三心」就是服務熱心、解釋耐心、工作細心；「四比」就是比學習看思想、比服務看質量、比團結看干勁、比作風看紀律。
三是提高服務效率，提倡為客戶服務時做到「四通」。就是職責范圍內的事，速辦「快通」；需要與其它部門（崗位）合作時，及時「溝通」；工作面臨困難需要協調時，及時「疏通」；管理與發展出現沖突時，堅持原則，科學「變通」。
針對不斷不現的新情況和新問題，我們還應該做到以下幾點：一是積極轉變思想觀念。櫃面是銀行對外服務的窗口，也是銀行會計管理的一塊主陣地。隨著計算機技術的迅猛發展和科技手段的廣泛應用，會計的核算職能已經由人工處理變為系統處理。而相應的櫃面會計管理，則由傳統單一的會計核算組織管理，逐步轉變為核算組織與交易服務相結合的綜合性管理。櫃面優質服務管理納入會計管理范疇，是大勢所趨。因此，必須盡快形成「大前台大服務」的概念，積極轉變觀念，迎頭趕上，在未來激烈同業競爭中取得先機。二是正確認識和處理好會計管理與服務管理的關系。會計業務管理與櫃面服務管理是密不可分的兩項管理內容。加強會計管理，可以有效保障客戶交易資金安全，提高服務質量，提高客戶的滿意度。通過強化櫃面優質服務管理，讓櫃員形成按標准操作按規范操作的良好習慣，對營業網點形成遵章守紀良好氛圍大有好處。因此，在管理的過程中，要充分認識和靈活駕馭兩者的關系，形成會計業務管理和櫃面優質服務管理的良性互動局面。三是加強縱向和橫向的溝通協調。櫃面優質服務體系建設涉及的內容較多，包括企業形象、企業文化、金融產品、網點環境和人員管理等方面的工作。因此，在縱向上，要加強組織推動，加強與營業網點的聯系與溝通，多開展調查研究，貼近基層貼近客戶；在橫向上，要加強與相關部門的溝通、協調與聯動，共同推動銀行的良好運行。四是加強與營銷部門的聯動溝通、密切配合，為信貸業務營銷提供強有力的支持。在信用業務方面，積極主動學習盡快掌握新的信貸政策，穩健操作，為支行擴大信貸資產規模、拓展市場、優化客戶結構提供全程化的優質服務。提高辦事效率，在不違反會計制度的原則下積極主動地協助客戶及客戶經理辦理各項結算業務，認真做好信用業務各項前期准備工作。如與客戶經理及時溝通並提示哪些業務手續可以提前進行前期准備，為信用業務發放創造先決條件。
H. 如何平衡一二線部門管理人員的績效考核結果
績效考核管理的難點之一就在於考核對象的千差萬別，適用的考核方法、指標設置、評分標准與考核結果都各不相同。一線部門、業務部門、核心部門因為涉及工作內容和性質的原因，很多時候是多做多錯。而一些職能部門由於工作難以量化，加上考核指標與考核方式的設置不細致不合理，或是考核人員的尺度把握不準，往往會體現不出差異。本案例中描述的現象是極具典型性的。久而久之，績效管理的優勢沒有體現出來，負面的影響卻越來越大。
那麼，怎麼辦？如何應對。我覺得以下幾點是我們需要注意的：
一、績效管理本來就是差異化的
差異，是績效管理本身的性質決定的。要做好績效平衡首先要認識到這種差異性。這種差異的產生，前文已經作了分析。事實上，在任何一個企業，不同的企業和行業，每個崗位的地位和價值是不同的。在營銷類的企業，銷售崗位會處於企業崗位的核心；製造類的企業，生產部門的地位更加突出；技術型的企業，研發部門的價值要略高。也就是說，一個公司內的各個部門，在業務價值上是不對等的。我習慣稱之為「業務價值位階」。
我們知道，各個部門的目標是對企業目標的分解。對各個部門的績效考核，是基於企業整體目標與願景而設置的。圍繞企業總體目標，每個部門提供業務或職能上的支撐。有一些部門或崗位處於核心，而另一些部門或崗位則屬於輔助支持。
具體到酒店行業，客房、前台與餐飲等直接面對服務對象的服務崗位，應當成為公司的核心崗位。這些部門或崗位也理應處於「業務價值位階」的上層。在制定考核指標、考核標准時，應當重點考慮。因為他們績效的好壞，更大程度上決定著酒店的服務質量、形象與口碑，影響著酒店的業務發展。
所以，這里有兩個結論：第一，基於一線部門的重要性，其績效結果的考評幅度更大，更加細致和直接，是有其天然的合理性的；第二，在績效考評指標的設置等手段上，適當地對上述崗位予以傾斜。所謂平衡，並非是一刀切，吃大鍋飯。
二、績效考核方法上的平衡
部門與崗位工作內容與性質上的差異是客觀存在的，但在選擇績效考核方法上，卻可以進行一定的選擇，以達到平衡的目的。
績效考核的方法舉不勝舉，常見的BSC、KPI、Mbo以及360等。這里不一一贅述。我提醒大家關注的是，不同的考評方法，有一些是能反映工作內容的差異的，有一些是可以平衡結果的。MBO、KPI更接近於前者，而強制分步法是能夠平衡不同部門之間員工的績效結果的（當然，問題是不能反映部門之間的績效差異）。根據不同的需要，選取合適的方法是我們應當把握的。
三、修正系數——我們的實證應用
我個人並不在酒店行業從業，但我們公司的做法或許有一定的借鑒價值。
績效管理工作，一個大的原則是要將企業的整體目標、部門的績效與個人的績效相結合。部門績效的差異，或者說員工對於績效結果的不平衡感，其實更多的時候是來自於個人績效獎懲的差異。綜合運用部門績效結果與員工個人的績效結果，通過運用修正系數的方式，可以達到平衡的目的。
具體來說，我們按照目標管理法和KPI對部門和個人績效進行考核，再按照強制分布法對員工和部門進行排列，並設置相應的系數。最終通過部門績效系數與員工績效系數相乘的方式進行平衡。舉例來說，假設部門績效排名第一賦值1.2，部門第二賦值1.1，個人績效按照排名第3賦值1.0，第4賦值0.9.那麼，部門排名第2個人排名第3的員工的績效系數為1.1*1.0=1.1，部門排名第1個人排名第4的員工的績效系數為1.2*0.9=0.98。通過部門系數與個人系數修正，達到平衡的目的。
HR必須懂業務
周日聽課，一個資深的HR在台上陳述她的觀點：HR必須懂業務，必須有HRBP工作經驗，並舉了實例，之前因為不了解業務，業務部門很反感HR人員，認為他們高高在上，紙上談兵，應有的支持沒有，申報的用品卡的厲害。於是人力資源總監派人到業務部門去體驗工作，一周後，HR回來發表感慨，一線業務太不容易了，裝車卸車風口一站一天，冬天呼呼地大風，他一個小時就受不了了，給他們推薦女員工難怪不要，根本幹不了這活，辦公室裏手都伸不出來，還要打電腦，應該配電暖器。。。。這就是最淺顯層面上的HR要懂業務。
我們單位也有例子，午餐，要是公平的話餐費按照人均一除就行了，但是有的女員工，只吃1個包子，有的男同志6個包子，天天這樣，女員工能沒想法么？分人按量記賬才是公平。
績效考核也是如此，後勤部門也有工作的量化標准，財務部門也有，你不懂財務，就無法確定財務績效制定的辦法，有辦法，請外腦，講解，然後我們聽，我們學。工程也一樣。。。。現在有個好處，就是網站什麼資料都有，各個公司績效考核的辦法，都有，學習借鑒一下，我相信一句話，只怕有心人，一看很難，退縮了，這個難題總在你面前，沖上去搞懂，於是就過關了。
績效是難題，很多企業表面上在執行，其實有不公平的地方，我這么多年工作經驗，多數員工是很老實很公平的，拖把用的只剩棍子了，才膽怯的申請新拖把，其實早該換了。很多抱怨你如果肯認真去接聽，尤其是如果你敢去試試看自己受得了受不了，你就知道很多抱怨是最基本的條件都沒有達到才產生的，應該有人替他們主持公道，這個人可能是部門負責人，可能是HR。
我總是感慨於一件事，當下水道有味道出來的時候，有三種人，一種人往外跑，越遠越好，恨不得出國最好。第二種人寧可聞幾年，也不去自己查看一下，或找人修理一下，只是每每抱怨。而第三種人一句話不說，上去認真檢查，找到問題，解決問題，或尋求幫助解決問題。。。。選擇是自由的，但是結果是不一樣的。
讓我們耐心、認真、踏踏實實的把業務學好，把績效分解好，把工作做好。
績效考核管理需要系統思維
一、從管理系統性思維來看案例的績效考核工作。
案例中有個奇怪的提法，讓我對案例提出問題是否存在系統性思維的誤區產生了疑問。
公司開始不需要績效考核，就能讓業務穩定下來，說明大家積極性不錯，管理作為一個系統還是處於平衡的。績效考核的作用是改變激勵現狀對良好業績無效的狀態，那麼業務穩定時期就不是推行績效考核的最直接原因。這樣的話，從整個管理系統的角度，績效考核工作就不能成為現階段管理系統改進的重點，因為管理系統並未提出被改進的需求。
在需求並不明顯的時候，做任何工作，都將事倍功半，因為不是好時機。
二、如果忽略第一點想法，一定要把績效考核工作作為人力部門的重點工作的話，需注意以下問題。
首先，還是要明確目的，明確做績效考核工作的目的是誰產生的。
在管理中，並不是使用了所有的管理工具後，管理就改善了，有時候反而會更糟。所以，管理工作必須緊抓目的，不能為了管理而管理。
1、案例中的部門負責人引進績效管理的願望是很微弱的，可能還有抵觸，其實這非常明白的顯示了，部門領導沒有做績效考核的需要。因此，在現狀要還在幻想部門領導很需要，很配合做績效考核，是很不現實的。
2、如果這個需要是人力部門的，那就可悲了，基本不要想有好的結果。因為人力部門將面臨老闆不重視（沒反對，但覺得成與不成都可以試一試）、部門領導覺得增加工作多此一舉的境地，這種情況下，能指望人力部門能做出什麼成績呢？
3、但如果這個需要時老闆的，還有的一試。
如果老闆也是無目的地心血來潮，聽老闆的話是人力資源部的最佳選擇，自己提供專業知識，決策讓老闆來做，自己也沒資格動這個腦筋。
西方對績效考核管理的工具，基本上都要做工作任務分解，分解的源頭，就是老闆的目的，說大了，叫公司戰略目標。
如果老闆的績效考核是有的放矢，那人力資源部就有很大的發揮空間了。如果按KPI的做法，先要將老闆的目的分解任務到部門領導頭上，我不信部門領導不需要人力資源部來協助建立績效考核體系，因為部門績效不好，直接影響到部門領導的績效和利益。這樣的話，事情很快就會得到改觀。
如何平衡一二線部門管理人員的績效考核結果？
我們公司屬於酒店服務行業，現在對於管理人員的考核是這樣的：每個月由他們自己制定下個月的目標，下個月底的時候進行打分。一線部門因為有任務指標，如果完不成或者有客人投訴等等，得分會比較低；而二線部門的工作相對比較固定，比如財務部、工程部等等，這些部門的評分就會比較高。這樣每次評比，排在前面的都是財務部、工程部的人員，反而前台、客房、餐飲的管理人員都排在後面，甚至出現扣錢的現象。嚴重影響內部團結和一線管理人員的工作鬥志。
請問，面對這樣的情況，人事部門應該如何來平衡？
1\工作種類不同,考核的標准也會不一樣:線的工作人員工作性質不同，所以可以允許員工將標准訂得稍微低點，如客戶投訴次數大於等於2次/月，超得則扣分。而財務部、工程部等他們的工作是靠自身所控，而且財務的工作就是要求零出錯率，而且這種職能部門的工作量也比較穩定，不會在一線員工與管理會因為淡旺季度的不同，而增減工作量。績效考核就是要平衡企業內部各部門之間的不平衡狀態，如果總是讓職能部門拿到第一名，其他部門的也就沒有什麼奮斗的方向了。
2\按相同性質的部門進行統一標准考核；比如將一線服務部門與一線的操作部門進行同一套考核標准，職能部門獨立出來，這樣就兩極分化，避免一線與二級部門之間的差異。從企業的架構上分析，相對而言，二線部門在薪酬福利上會比一線的要好，勞動強度也弱些。而一線是直接給企業帶來收益的，而且也是在企業職級許可權較低的一群人員，如果在績效考核方面對他們沒有優勢，就會帶來負面的影響。
3\交叉考核；由關聯部門進行交叉考核，比如廚房的員工績效由餐飲部進行考核，當然這需要佔考核指標一定的比例。相互的監督與交流有助部門之間的溝通，有助於工作的合作，加深各部門之間的工作認識。績效考核沒有更好的方法，適合的企業本身的方法就是好方法。
切忌用一把尺子來衡量
不同崗不同酬，也應有不同的考核標准。你們公司是個典型的服務行業，存在一線部門直接面對客戶，每天要與客戶打交道，難免就會有投訴，因此他們考核上就應該與不直接面對客戶的二線部門區別開來，不應該用一個考核標准來進行績效，否則你們的績效體系就是不完整的，會有許多隱患。
對於這類企業特別，我想應該找關鍵指標，在制定考核指標上來完善。對於二線部門如何來制定？因為工作性質原因，他們的工作相對固定，每天處理的事務差不多，主要考核其認真度、按時完成率等方面，只要達標了就算合格，也不必扣罰，因為他們的工資本來就不如一線的高。但對於一線部門制定考核時，要講究一點策略了。我認為可採用，基本工資加上高績效的結構。就是如果完成工作好，那麼可享受較高的績效工資，這樣就遠高於不易犯錯的二線部門，如果經常犯錯，就會被扣款較多，就拿不到高績效工資，甚至獎金。這樣就促使他們更加認真完成工作，避免犯錯。
如何平衡兩個層次員工？一是修訂現有績效考核，把兩類部門考核標准區別開來，找出准確的考核關鍵指標；二是廣泛徵求員工意見，有時員工的意見會給我們以新點子，啟發我們新思路；三是試行一段時間新辦法，用實踐來檢驗是最好的辦法，不足的方面加以改進，才會有新的更加合理的績效考核標准；四是溝通兩個部門思想，讓大家知道為什麼出台這個新的績效規定，對大家有什麼好處，統一認識很重要；五是重點做好部門領導工作，他們在某種程度上是直接面對員工的，他們理解的好壞，會決定著這項工作改進成功與否；六是及時兌現獎懲承諾，讓廣大員工明白乾的好就是多拿錢，乾的差就是被扣罰，促進更多的員工努力向高績效目標前進。
I. 搜狐的投訴電話
不過說句老時話,卓超愛耍大牌,還很自戀...
自己二線不說，還跑去跟一線天後王心凌搶甜心教主,這種女人有多自戀吶~
J. 有人知道怎麼投訴深圳的深莞二線公交車多收錢後又不願退回多收的部分錢嗎
你保留好車票，上 深圳交通運輸委 或者 深圳公交公司的網站投訴即可。