關鍵成果量化

A. 如何實現量化指標

說資金量化是不對的,量化的基本觀念乃是從企業管理來的
如下請參考,看完後也許你會對量化的觀念有較佳的想法

財務管理粗放、效能不高是目前企業存在的普遍性問題，直接影響企業的管理水平和經營效果。如何提高財務管理的質量，實現管理科學的目標，是及待研究和探索的主要問題。本文擬就企業財務量化管理作一探討。

一、什麼是企業財務量化管理

企業財務量化管理，就是運用一定的數學方法，以定量為手段，調控企業財務管理活動，達到優化財務行為的目的。這一概念可以從四個方面來理解。

1、在屬性上，量化管理把財務管理引為定量化，是優化管理的一種方法。

2、在形式上，量化管理通過數量指標作用於管理對象，用數量指標調控管理。

3、在范圍上，量化管理包容財務管理活動的全過程，突出重點部位和關鍵環節。

4、在目標，量化管理以優化管理方法、提高管理水平為目標。

量化管理應體現三個特徵。

1、可操作性。量化管理是通過量的規定性來保證定性要求的落實。指標應直接、具體、便於執行、便於監控、便於考評。

2、針對性要強。量化管理以突出問題為調控對象，客觀反映企業財務管理內在規律，便於通過定量分析、定量決策、定量控制、定量評價實現管理目標。

3、有效性要強。量化管理是考評管理質量的尺度，有利於管理者實施動態管理，隨時把握執行情況，及時糾正偏差，客觀公正評價管理績效。

二、企業財務量化管理的理性認識

量化管理可以構成相對獨立的方法體系，在理論上和客觀需要上都是可行的。

1、量化管理符合領導科學中的有效行為理論，有利於增強管理行為的有效性。按照馬克思主義觀點，任何一種管理方法，當能用數學方法進行描述時，才是科學的方法。現代領導科學理論也認為，只有運用數量方法或數學模型支持的管理方法，才能保證領導意志的落實。在多數企業的管理中，管理部門的意圖往往是定性的規定和要求，缺少量的規范，彈性比較大，各級各部門在落實中各取所需，這恐怕是管理部門的規定和要求難以貫徹落實的主要原因。量化管理優勢用數量方法確定的「量」，把管理者的意圖與管理對象聯系起來，能夠 保證管理行為得到有效落實。

2、量化管理符合目標管理中的目標牽引原理，有利於增強管理的主動性。任何管理活動，只有明確、具體的目標，才能激發內在動力，調動管理者與被管理者兩個積極性。確定企業財務管理目標，要把定性目標定量化，落實責任具體化，使管理目標與執行者緊密相聯。才能發揮管理目標的牽引作用。量化管理通過科學地統計、分析、測算，提出管理的量化目標，逐層分解落實到執行部門的人員，用以引導和規范財務管理活動，促使管理對象圍繞管理目標自我約束，自我激勵。

3、量化管理符合系統論的系統結構功能原理，有利於增強管理的整體性。系統是一個被計劃控制或調節的功能整體，系統的目的性與組合性是聯系在一起的，把若干個相關聯的結構要素以最優的方法組合在一起，才能達到整體的最優化。企業財務管理是一個有機的整體，處理問題必須有系統思想，從整體上考慮，不能顧此失彼。量化管理能夠把財務管理活動諸環節用「量」建立起有機聯系，統一於量化系統之中，形成整體的管理功能。

4、量化管理符合論中的關節點原理，有利於增強管理的可控性。管理的核心是控制。最優化的控制方法是抓住管理系統中的一個或幾個制約、影響系統功能的關節點，促進系統的有效運行。因此，抓財務管理不能面面俱到，只有從實際出發，抓住主要矛盾，才能駕馭管理的主動權。實施量化管理，把財務活動難以控制的重點部門和關鍵環節，量化為便於調控的數量指標，進行剛性約束，可以達到事半功倍之效。

5、量化管理符合資訊理論的信息反饋原理，有利於增強管理的時效性。任何管理活動都依賴於掌握系統的運行狀態和變化程度等信息，管理過程實質是信息處理活動都依賴於掌握系統的運行狀態和變化程度等信息，管理過程實質是信息處理過程，管理質量很大程度上取決於信息質量。企業財務管理的突出問題是信息反饋滯後，情況模糊，使管理層難以及時實施正確決策。實行量化管理，需要建立相應的指標統計與分析系統，及時提供財務管理信息，提高管理信息的保鮮度，為優化決策提供可靠依據。

三、企業財務量化管理的相關問題

企業財務量化管理需要在正確的指導下，精心設計，嚴密組織，積極穩妥地實施。為此要把握以上幾個相關問題。

（一）、把握基本原則

1、系統性原則。量化管理作為一各方法體系必須遵循「符合規律、相互關聯、封關控制」的系統性原則。即量化管理過程要與企業財務活動規律相一致，確立量化指標要顧及財務管理者環節的內在聯系，防止交叉、矛盾和顧此失彼，量化體系要形成相對的系統，不能留下缺口，保證量化指標的系統完整。

2、重要性原則。量化管理作為一種管理手段，必須遵循「解決難關、控制弱項」的重點性原則。解決難關，就是對企業資金緊缺等突出問題，用量化方法進行調控；控制弱項，就是對非生產性支出實施專項量化限制。

3、實用性原則。量化管理作為定性要求的數量化，必須遵循「切合實際、直觀具體、簡便易行」的實用性原則。制定量化指標，一要從實際出發，既要防止過高難以達到，影響各級部門人員的積極性，又要防止過低調動不了積極性；二要一目瞭然，一個項目一個指標，保持指標的唯一性；三要盡量簡化，便於操作，不能搞得過多和過於繁瑣，凡增加工作量的指標應謹慎控制，保證量化指標實在管用。

4、公正性原則。量化管理作為一項激勵約束措施，必須遵循「依據客觀、標准統一、考評真實」的公正性原則。一是考評依據必須實在，要用數量反映成果不能主觀臆斷；二是考評指標要有普遍適用性，各級各部門單位使用同一標准；三是考評方法要講求真實性，保證考評結果的客觀公正。

（二）、確立指標體系

量化管理指標體系可分為兩個層次：一是企業內部基層量化管理指標體系，可由企業按照財務會計制度要求，結合自身實際確立；二是各級管理部門量化管理指標體系，應根據要求，重點確立如下五類指標體系。

1、資金管理指標體系。主要明確企業資金活動諸環節的調控指標，從宏觀上規范資金投向投量，提高使用效果。

2、費用支出指標投向。主要明確各管理部門和企業非生產性消耗的開支限額，保證支出結構合理。

3、利潤分配指標體系。主要明確利潤分配比例，合理調節各方利益關系。

4、資產保值增值體系。主要明確經營性保值指標，防止資產流失。

5、績效評價體系。主要明確各級管理部門績效考評標准，保證考評結果客觀公正。

（三）、建立支持系統

實施企業財務量化管理，需要相應的保障措施予以支持，大致講，應有以下幾個支持系統。

1、制度保證系統。一是建立基本制度；二是完善補充制度；三是修訂管理制度。

2、指標管理系統。一是指標的制定和調整；二是指標的下達和逐年調整。

3、統計分析系統。一是定期收集信息；二是分析運行狀態；三是定期修正偏差。 （四）、完善監控措施

1、縱向監控。按企業財務系統。逐級監控量化指標安排、量化指標執行和量化管理成果，使量化管理主鏈條的各個環節都發揮作用，促進量化管理的落實。

2、橫向監控。按企業財務管理關系，依據量化管理指標，監控企業職能部門量化管理限額、定額、指標和比例等落實情況，構成財務量化管理縱橫監控網路，擴大量化管理的覆蓋面。

3、內部監控。強化企業財務管理部門內部監督制約，對各項分管的量化指標，定期檢查、抽驗復核，及時反饋落實情況，保證企業財務量化管理有序進行。

我國市場經濟體制的建立和不斷完善，使企業成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的獨立經濟主體。除了法律、行政等手段從宏觀上加以調整外，企業自身的管理成為企業家們關注的問題。以財務管理為中心的企業管理模式被廣泛認可。但財務本身如何管理，在我國企業領導層看來還是一個既重要又新穎的課題。實際上，西方經濟發達國家的企業在財務量化管理上已有相當的水平，借鑒西方國家成功的經驗，走出一條適應我國國情的企業財務量化管理之路，是我國企業財務管理大勢之所趨。

B. 關鍵任務成果是今年所完成業績嗎

關鍵任務成果不一定是一年完成業績，有的科研成果多少年的實踐與修正取得的。
一、 績效考核過程通常從計劃與設定目標開始。
一種大而化之的說法是，願景是公司的終極目標是什麼，理念是不論在什麼情況下我們做什麼與不做什麼，戰略是公司今年的目標及為達到目標應採取的幾項行動，而績效考核中的目標則是將公司戰略分解到部門、員工，分解為他們各自的幾項關鍵任務。計劃與設定目標的成果就是，與員工一起商定與戰略相關的、極少數幾條關鍵的績效指標。計劃與設定目標是績效考核最為重要的環節。
平衡計分卡是最熱門的績效考核方法之一，它將與企業競爭力相關的四個方面納入統一的目標體系之中：顧客角度、財務角度、內部業務角度及創新與學習角度。
也就是分別回答這樣四個問題：顧客如何看我們？我們怎樣滿足股東？我們必須擅長什麼？我們能否繼續提高並創造價值？卡普蘭教授在發明這一方法時著眼於公司績效考核，經過修改的平衡計分卡可以應用於部門與員工績效考核。財務角度的實質是公司投資者角度，在將平衡計分卡應用於員工時，可以認為員工的「投資者」是中層經理人，對應的問題就是，聘用你主要是做什麼的？
二、績效執行環節又稱輔導，它涵蓋員工工作、執行任務的整個過程。
稱之為輔導的含義是，它是中層經理輔導員工以達成績效目標的過程，中層經理幫助員工提高技能，糾正可能的偏差，並對目標按需要進行修訂。
在這一環節中，中層經理還需要通過觀察記錄員工的關鍵成果與行為，以供考核環節使用。記錄方法主要有定期書面報告、定期一對一面談、定期會議以及非正式溝通。
執行環節的特點是持續不斷的績效考核溝通，員工與經理就工作進展情況、潛在障礙與問題、可能的解決措施等持續不斷地進行溝通。
三、 評估環節也就是對員工的績效進行評估。
這是績效考核中最為明顯的環節，管理層常常需要與員工進行一對一面談溝通，填寫大量的評估表格或撰寫評估報告。
由於評估結果將與員工的薪酬、晉升、培訓聯系起來，這一環節因此也顯得非常緊張。績效考核是關注未來的績效，關注的是解決問題，是計劃式的。
績效評估環節的失效會導致整個績效考核失敗，因為這是整個績效考核過程形成顯式結果的環節。常見的失效包括：在中國企業中，評估結果常常往中間集中，既無特別差，也無特別優秀。

C. 什麼是關鍵績效指標愛問考堂

關鍵績效指標考核體系，是企業績效考核的方法之一，其特點是考核指標圍繞關鍵成果領域進行選取，主流商業管理教育均對關鍵績效指標考核體系的應用及其特點有所介紹。
關鍵績效指標法同平衡記分卡、目標管理法一樣，都是一種系統化的績效考核技術。
建立關鍵績效指標考核體系，首先需要進行企業的戰略梳理，諸如企業要明白這樣幾個問題：為什麼我們能夠成功，我們成功的領域在哪些方面，在過去成功的領域里，哪些主要要素是至關重要的，事實上這些主要要素就是一個企業的KPI。
企業的生產經營總的來說有兩個方面的要求，一是控制，即在既定
企業關鍵指標績效實例
的條件下，按照既定的規范把過程或系統穩定的保持在一個規定的范圍內；一是突破，即對原過程或系統進行改進或變革。相對應，就會有兩方面的目標。戰略目標一般來說是發展目標，因此是突破目標。當然，突破是在控制基礎上的突破，對那些為戰略提供支撐的控制過程也要列為關鍵。重要的是，必須把需要突破（改進）的過程與需要控制的過程辨別清楚，兩者的性質不一樣，確定KPI目標值的方法也不一樣。
例如，某公司要通過質量體系認證，為提高產品合格率，生產過程式控制制需要改進，而設備與產品質量同樣相關，但只要控制在原有的水平即可，於是，產品合格率是改進指標，設備完好率是控制指標。

體系構建步驟編輯
一、KPI的設置，其最終目的是為了完成公司的目標
在制定部門級KPI時，有時會出現部門級指標上一級來源不清楚的情況。例如在制定行政人事部的KPI時，設置了一個"環境衛生"指標，審核時發現，不清楚該指標可以支撐上級的哪一個指標。
KPI指標的設置，是至上而下層層分解進行的，下一級的指標是為了完成上一級的指標。通過自下而上的匯總業績，才是最終公司的業績。只有這樣，才不會出現"兩張皮"現象。
怎麼使用KPI
這里的關鍵問題是什麼？是制訂績效指標時是否自覺地把指標與過程聯系在一起。指標是反映過程運行狀況的，也就是說指標和過程是一一對應的，在制訂指標時一定要明確這個指標對應的是什麼過程，既不能用大指標套小過程，也不能小指標反映大過程。公司級的指標與過程對應明確了，那麼，過程的分解或展開也就對應了指標的分解或展開。因此，正確的分解、展開的方法是：
對應的過程公司戰略目標—→公司級KPI—→—→根據需要分解、展開過程—→子過程或部門的KPI—→再分解、展開過程—→……→直至個人
這樣才能保證縱向、橫向各級指標的相關性和針對性。產生指標制訂與過程分離的客觀原因是，績效管理的對象是績效，而直線經理關心的是過程，兩種管理沒有結合在一起。此外，績效管理人員對過程不熟悉也是原因之一。要搞好績效管理，應該讓直線經理（從上到下）自己來確定指標，績效管理人員進行綜合性的管理並給予必要的指導和幫助。
二、KPI的制定一定要考慮流程因素
KPI制定時，在縱向上要考慮上一級的指標，在橫向上則要考慮流程因素，要清楚每一個工作的輸入與輸出及過程的要素是什麼。
某集團是一個典型的製造配套企業，以銷定產。在對生產部進行指標設置時有一個是"降低庫存"。庫存主要是根據銷售部制定的銷售計劃來決定的，而銷售計劃又是根據客戶需求制定的，銷售計劃的准確與否就直接關繫到庫存的數量。所以，在對生產部制定"降低庫存"這一指標時，一定要對銷售部制定"銷售計劃預測的准確性"這樣一個指標，才有可能減少銷售部與生產部之間的矛盾。在制定結果性指標時，一定要考慮這一結果的輸入因素，只有這樣才能真正做到對輸出的結果性指標的有效考核。所以，企業在進行KPI體系設計的時候，如果流程沒有梳理清楚，就會為以後的考核體系的實施留下很多的後遺症。
輸出由輸入和過程決定，故績效同樣取決於輸入和過程，用函數來表達，就是：P=F(I，S)
當我們對某個部門或過程進行績效考核時，實際上是認為過程可以被控制，即過程沒有系統性偏差（SMART原則之一），P=F(I)。此時，績效指標僅與輸入相關，制訂指標就應該考慮輸入的因素。其實有些指標，如投入產出類指標本身就包含了輸入，不把輸入分析清楚，就會無法測量。
有些指標的計算與輸入無關，比如文中的「庫存降低」，如果給它一個固定的指標值，假定目標庫存降低10%，即P=10%，這是什麼意思呢？它表示要麼過程的輸入與績效無關，要麼輸入是常數（輸入是穩定的）。無論哪一種情況，都應經過分析才能確定。本例中，銷售計劃（輸入）影響庫存，要實現降低庫存，就一定要保證銷售計劃的准確（輸入穩定）；如果不能做到這一點，就只能把庫存降低指標設計成與銷售計劃的准確率指標相關，即：
庫存降低=F（銷售計劃准確率）
三、要確實能體現KPI中關鍵和少量的作用
在初期制定KPI時，企業也許能做到關鍵與少量，但當回頭對KPI進行審視時，又感覺指標制定得太少，於是老總就擔心是否能全面的衡量一個企業的情況。這在我們咨詢的企業里普遍存在，即擔心少量的指標是否可以考到位。事實上，這樣的擔心是沒有必要的，能將一個企業一個部門80%的工作考到位那就已經是一件很了不起的事情。如果追求指標數量的多樣性，而另一方面企業的基礎管理工作又沒有到位，到頭來就會落入什麼指標都涉及到了，但什麼指標也沒有考到位的情況。
KPI的制定，一般5－8個即可，太少的話，達不到平衡的作用，不能全面考慮到財務、客戶、流程與學習幾個方面；太多的話，顧此失彼，也沒有這么多的精力。所以，制定指標不在於數量，而在於關鍵性，真正能反映企業成功要素的。
四、不追求所有指標的絕對量化
往往越是管理基礎薄弱的企業，就越追求指標的量化，因為基礎薄弱，就會有很多的人為因素在裡面，而指標越量化就越能減少這種因素。但是，並不是所有的工作和工作的所有方面都需要予以精確量化的。時間、成本和數量基本上都好量化，但很多要求質量的地方，往往較難量化。事實上，企業內部的管理工作，很多會反映到質量的好壞方面。平衡積分卡中的"學習與發展"這一領域中的大多數指標，如優秀員工培養、人才結構調整、績效管理推動等指標，確實是很難去量化的。而這些軟性的指標又是一個企業在不同的時期的不同的選擇。例如"績效管理推動"這一KPI，就很難被精確的量化。也許該指標可以通過提供每一考核周期的考核結果來量化這一指標，但這只是這一指標的一個很小的成果。而該指標所反映的成果往往體現在過程中，並最終反映到銷售數量、成本降低等這些與數量和成本有關的指標上。在不可能做到足夠精確的地方要求精確，這很可能是最大的不精確。所以，對這一類指標，最好的辦法還是通過管理者的評估達到考核的目的。而過程則由實施考核的主體進行觀察、記錄來獲得主要的評估依據。
另外，還要有能力對量化的指標進行收集和整理，以便在對KPI進行檢查的時候，有事實的依據。在進行數據收集的時候，要明確各個指標的收集者，即是考核指標的來源。同時要指定專人對整個公司的KPI進行管理。
組織績效有兩種，一種是結果績效，一般來說，KPI是針對結果績效的；另一種是行為績效，或稱執行績效。單從「績效管理推動」這件事來說，它是行為。這裡面應該包含一系列措施，比如制訂推動計劃、培訓、完善績效測量系統、對實施績效管理過程的監督檢查等等。對於這種工作任務的執行情況，沒有必要刻意去設計一個量化指標，只要對工作逐項檢查或審核就可以了。筆者認為，組織的「任務行為績效」通過檢查和審核來評價更為恰當，正如個人行為績效要通過行為觀察來評價一樣。
另一方面，這一系列的推動措施本身並不是目的，目的是推動「績效管理」，因此「推動」的效果還應該用「績效管理系統的完善程度」來評價，其中包括考察績效管理過程是否健全，也包括反映「績效管理」效果的指標，如KPI的檢測率、分析率、偏離率、KPI發生偏離時的糾正率等的實際完成情況。高層領導把「推動措施的實施情況」和「績效管理系統的完善程度」綜合起來，就可以對「績效管理推動」進行評估、評審。
總之，績效管理是為了推動企業生產經營，不是為績效而績效，更不是為KPI而KPI，只要有效，方法越簡單、越直接越好。）
五、制定和管理KPI，不是為了應付上級，是管理者自身的任務
在KPI的制定過程中，我們發現部分部門主管認這這是在完成上級布置的任務，存在著應付的行為。要解決這個問題，一方面高層要不斷的對部門主管進行培訓，進行會議的交流，要施加必要的壓力，改變其觀念；另一方面則需要高層親自和部門主管以及部門的員工共同制定部門級的KPI。只有涉入的程度越深，他們理解和完成的可能性才越大。最重要的一點，就是在年度進行KPI考核時，要確實將考核的結果與獎勵、晉升掛鉤。盡管績效管理的小循環旨在改進工作、修正指標，但在其大循環過程中，則一定要實實在在將結果進行運用，並且是不參雜水分的應用。只有通過多種的措施，才能糾正管理者的思想觀念，讓他們真正認識到KPI是一種管理工具，也是自己的基本任務。

D. OKR四大特性是哪些

OKR是指目標和關鍵成果，是用來績效優化最常用的工具之一。

以KSF以BSC為指標基礎、以KPI為價值導向、以OKR為落地計劃，同時將薪酬變革與設計融匯其中，實現從重要過程到關鍵結果的貫通，從員工價值、薪酬到企業績效、利潤的平衡共贏。員工不喜歡考核，但喜歡激勵。老闆喜歡考核，但不想不斷增加經營成本。這個矛盾必須要通過利益趨同來化解，否則，再好的考核模式也不能被員工接受。同樣，如果員工做出更好的業績，老闆當然願意給予員工更多的激勵。因此，考核必須與激勵高度融合，才能真能形成強大的合力，打開老闆的格局和員工的創造力。

E. 定性指標量化有哪些具體的方法

說資金量化是不對的,量化的基本觀念乃是從企業管理來的 如下請參考,看完後也許你會對量化的觀念有較佳的想法財務管理粗放、效能不高是目前企業存在的普遍性問題，直接影響企業的管理水平和經營效果。如何提高財務管理的質量，實現管理科學的目標，是及待研究和探索的主要問題。本文擬就企業財務量化管理作一探討。一、什麼是企業財務量化管理企業財務量化管理，就是運用一定的數學方法，以定量為手段，調控企業財務管理活動，達到優化財務行為的目的。這一概念可以從四個方面來理解。1、在屬性上，量化管理把財務管理引為定量化，是優化管理的一種方法。2、在形式上，量化管理通過數量指標作用於管理對象，用數量指標調控管理。3、在范圍上，量化管理包容財務管理活動的全過程，突出重點部位和關鍵環節。4、在目標，量化管理以優化管理方法、提高管理水平為目標。量化管理應體現三個特徵。1、可操作性。量化管理是通過量的規定性來保證定性要求的落實。指標應直接、具體、便於執行、便於監控、便於考評。2、針對性要強。量化管理以突出問題為調控對象，客觀反映企業財務管理內在規律，便於通過定量分析、定量決策、定量控制、定量評價實現管理目標。3、有效性要強。量化管理是考評管理質量的尺度，有利於管理者實施動態管理，隨時把握執行情況，及時糾正偏差，客觀公正評價管理績效。二、企業財務量化管理的理性認識量化管理可以構成相對獨立的方法體系，在理論上和客觀需要上都是可行的。1、量化管理符合領導科學中的有效行為理論，有利於增強管理行為的有效性。按照馬克思主義觀點，任何一種管理方法，當能用數學方法進行描述時，才是科學的方法。現代領導科學理論也認為，只有運用數量方法或數學模型支持的管理方法，才能保證領導意志的落實。在多數企業的管理中，管理部門的意圖往往是定性的規定和要求，缺少量的規范，彈性比較大，各級各部門在落實中各取所需，這恐怕是管理部門的規定和要求難以貫徹落實的主要原因。量化管理優勢用數量方法確定的「量」，把管理者的意圖與管理對象聯系起來，能夠 保證管理行為得到有效落實。2、量化管理符合目標管理中的目標牽引原理，有利於增強管理的主動性。任何管理活動，只有明確、具體的目標，才能激發內在動力，調動管理者與被管理者兩個積極性。確定企業財務管理目標，要把定性目標定量化，落實責任具體化，使管理目標與執行者緊密相聯。才能發揮管理目標的牽引作用。量化管理通過科學地統計、分析、測算，提出管理的量化目標，逐層分解落實到執行部門的人員，用以引導和規范財務管理活動，促使管理對象圍繞管理目標自我約束，自我激勵。3、量化管理符合系統論的系統結構功能原理，有利於增強管理的整體性。系統是一個被計劃控制或調節的功能整體，系統的目的性與組合性是聯系在一起的，把若干個相關聯的結構要素以最優的方法組合在一起，才能達到整體的最優化。企業財務管理是一個有機的整體，處理問題必須有系統思想，從整體上考慮，不能顧此失彼。量化管理能夠把財務管理活動諸環節用「量」建立起有機聯系，統一於量化系統之中，形成整體的管理功能。4、量化管理符合論中的關節點原理，有利於增強管理的可控性。管理的核心是控制。最優化的控制方法是抓住管理系統中的一個或幾個制約、影響系統功能的關節點，促進系統的有效運行。因此，抓財務管理不能面面俱到，只有從實際出發，抓住主要矛盾，才能駕馭管理的主動權。實施量化管理，把財務活動難以控制的重點部門和關鍵環節，量化為便於調控的數量指標，進行剛性約束，可以達到事半功倍之效。5、量化管理符合資訊理論的信息反饋原理，有利於增強管理的時效性。任何管理活動都依賴於掌握系統的運行狀態和變化程度等信息，管理過程實質是信息處理活動都依賴於掌握系統的運行狀態和變化程度等信息，管理過程實質是信息處理過程，管理質量很大程度上取決於信息質量。企業財務管理的突出問題是信息反饋滯後，情況模糊，使管理層難以及時實施正確決策。實行量化管理，需要建立相應的指標統計與分析系統，及時提供財務管理信息，提高管理信息的保鮮度，為優化決策提供可靠依據。三、企業財務量化管理的相關問題企業財務量化管理需要在正確的指導下，精心設計，嚴密組織，積極穩妥地實施。為此要把握以上幾個相關問題。（一）、把握基本原則1、系統性原則。量化管理作為一各方法體系必須遵循「符合規律、相互關聯、封關控制」的系統性原則。即量化管理過程要與企業財務活動規律相一致，確立量化指標要顧及財務管理者環節的內在聯系，防止交叉、矛盾和顧此失彼，量化體系要形成相對的系統，不能留下缺口，保證量化指標的系統完整。2、重要性原則。量化管理作為一種管理手段，必須遵循「解決難關、控制弱項」的重點性原則。解決難關，就是對企業資金緊缺等突出問題，用量化方法進行調控；控制弱項，就是對非生產性支出實施專項量化限制。3、實用性原則。量化管理作為定性要求的數量化，必須遵循「切合實際、直觀具體、簡便易行」的實用性原則。制定量化指標，一要從實際出發，既要防止過高難以達到，影響各級部門人員的積極性，又要防止過低調動不了積極性；二要一目瞭然，一個項目一個指標，保持指標的唯一性；三要盡量簡化，便於操作，不能搞得過多和過於繁瑣，凡增加工作量的指標應謹慎控制，保證量化指標實在管用。4、公正性原則。量化管理作為一項激勵約束措施，必須遵循「依據客觀、標准統一、考評真實」的公正性原則。一是考評依據必須實在，要用數量反映成果不能主觀臆斷；二是考評指標要有普遍適用性，各級各部門單位使用同一標准；三是考評方法要講求真實性，保證考評結果的客觀公正。（二）、確立指標體系量化管理指標體系可分為兩個層次：一是企業內部基層量化管理指標體系，可由企業按照財務會計制度要求，結合自身實際確立；二是各級管理部門量化管理指標體系，應根據要求，重點確立如下五類指標體系。1、資金管理指標體系。主要明確企業資金活動諸環節的調控指標，從宏觀上規范資金投向投量，提高使用效果。2、費用支出指標投向。主要明確各管理部門和企業非生產性消耗的開支限額，保證支出結構合理。3、利潤分配指標體系。主要明確利潤分配比例，合理調節各方利益關系。4、資產保值增值體系。主要明確經營性保值指標，防止資產流失。5、績效評價體系。主要明確各級管理部門績效考評標准，保證考評結果客觀公正。 （三）、建立支持系統實施企業財務量化管理，需要相應的保障措施予以支持，大致講，應有以下幾個支持系統。1、制度保證系統。一是建立基本制度；二是完善補充制度；三是修訂管理制度。2、指標管理系統。一是指標的制定和調整；二是指標的下達和逐年調整。3、統計分析系統。一是定期收集信息；二是分析運行狀態；三是定期修正偏差。 （四）、完善監控措施1、縱向監控。按企業財務系統。逐級監控量化指標安排、量化指標執行和量化管理成果，使量化管理主鏈條的各個環節都發揮作用，促進量化管理的落實。2、橫向監控。按企業財務管理關系，依據量化管理指標，監控企業職能部門量化管理限額、定額、指標和比例等落實情況，構成財務量化管理縱橫監控網路，擴大量化管理的覆蓋面。3、內部監控。強化企業財務管理部門內部監督制約，對各項分管的量化指標，定期檢查、抽驗復核，及時反饋落實情況，保證企業財務量化管理有序進行。我國市場經濟體制的建立和不斷完善，使企業成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的獨立經濟主體。除了法律、行政等手段從宏觀上加以調整外，企業自身的管理成為企業家們關注的問題。以財務管理為中心的企業管理模式被廣泛認可。但財務本身如何管理，在我國企業領導層看來還是一個既重要又新穎的課題。實際上，西方經濟發達國家的企業在財務量化管理上已有相當的水平，借鑒西方國家成功的經驗，走出一條適應我國國情的企業財務量化管理之路，是我國企業財務管理大勢之所趨。

F. OKR、KPI到底是個啥

OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。OKR的主要目標是明確公司和團隊的「目標」以及明確每個目標達成的可衡量的「關鍵結果」。

關鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

OKR與KPI兩種績效管理方式進行對比：

OKR有可量化的（SMART OKRs）；KPI類同也需要結果指標。

OKR一般設定3－5個O，每個O找出3－4個KR；KPI可以設置過5-8個KR。

OKR管理會制定公司、團隊、個人的OKR；KPI類似。

OKR每季度召開OKR會議並打分，並且公示結果；KPI績效考核每月、每季進行考核追蹤。

OKR要求把每個人的目標和關鍵成果在全公司公開，所以人人都知道你的目標和要達到的成果。而KPI往往是不公開的，最多公開考核結果。大多數企業連考核結果都不會公開，只是供老闆、高層掌握。

OKR大多數的「O」是來源於企業基層，傳統的KPI操作方式是通過「解碼」公司戰略，自上而下分解目標並把總目標變成一個個的戰術目標，KPI績效考核做的比較好的企業，也會注重自上而下、自下而上的雙向溝通。

OKR既關注過程也關注結果，但最後產生的結果不以考核為目的，所以再次強調這不是績效考核工具，因為它對薪酬影響不大。當初OKR的設計初衷是為了幫助那些不能用KPI考核的研發人員去實現尋找「我要去哪裡，我如何知道去哪兒」。而KPI就是一個績效考核工具，其評估與反饋直接與薪酬相關。

有人形象地比喻 OKR 和 KPI 的本質區別，KPI 只能讓驢使勁走，但方向不一定正確，而 OKR 可以保證驢朝著正確的方向走。

G. 管理的實踐中八個關鍵成果領域是什麼

企業需要設定目標的八大領域是——市場營銷、創新、人力資源、財務資源、專實物資源、生產力、社會責任以屬及利潤需求。

亦有人翻譯為——市場地位、創新、生產力、實物和財力資源、獲利能力、管理者績效和培養管理者、員工績效和工作態度、社會責任。

H. 什麼是關鍵績效指標 關鍵成果指標績效指標 什麼是kpi體系

關鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator)可以使部門主管明確部門的主要責任，並以版此為基礎權，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。
關鍵成果指標要比KPI績效考核指標涵蓋更長的時間段，通常以每月/每季度進行循環評價。在眾多績效評價指標中分離出來的關鍵成果指標對報表有著重要的影響和深刻的意義，這就導致了績效評價指標的分離，最終形成了影響企業管理和經營的指標。

KPI指標體系指明各項工作內容所應產生的結果或所應達到的標准，以量化最好。
建立KPI體系一般有兩種思路：一是按組織結構分解，從目標到手段方法；第二種是按主要流程分解，即從目標到責任方法。基於建立KPI體系的這兩條主線，我們通常有三種方式來建立企業的KPI體系：依據部門承擔責任的不同建立KPI體系；依據職類職種工作性質的不同建立KPI體系；依據平衡記分卡建立KPI體系。