A. 員工之間的矛盾
不，領導一般都挑起矛盾，他座山觀虎鬥。這樣才能平衡人際關系。如果員工全部團結一致對付領導，那他還怎麼當領導呢。做自己的事，提高自己的能力，如果有人欺負你，就打回去。
B. 員工之間鬧矛盾應該怎麼處理
撤換差勁的管理人員，辭退刺兒頭員工。當然，他爸是某某的要慎重，換到待遇更好的崗位就好。總之就是要把他們兩個分開！
C. 員工有感情糾紛鬧事到公司作為老闆該怎麼做
如果是財產糾紛還好解決，感情糾紛真的很難處理，不是人為可以控制的，但有點可以區專別，是因為公屬司的工作還是因為公司發生感情糾紛，或與公司無關，如果影響到公司形象，盡量轉移場景再處理，如與公司無關，涉及到的公司里的員工，採取考核嚇一嚇的方法，快速通知鬧的當事人立馬換地點解決，否則開除或者考核。
D. 求問員工之間發生矛盾怎麼辦
作為部門主管，要想解決好矛盾，需要把握三點：一是自己不偏不倚；二是要了解矛盾；三是不要套經驗，要一事一斷。
主管在解決部屬之間矛盾時，首先要秉公辦事，不偏不倚，不能有私心。稍微有偏心、私心，下屬肯定能感覺出來。即使不偏心，有時下屬也會懷疑上司不公，更何況偏心呢？作為主管，只有公正，才能減少矛盾。
除此之外，主管還要調查了解矛盾。處理好矛盾的前提是把握和了解矛盾，如果做不到把握和了解矛盾，憑自己的想當然，感情用事，最終的結果是害人害己。這一點是人們常犯的錯誤：遇到部屬之間的矛盾，不做調查了解，憑自己的感覺和情感，就判斷誰是誰非。要知道：自己認為的好員工也有犯錯誤的時候，表現一貫不好的員工也有在理的時候。所以解決部屬矛盾要調查了解清楚部屬之間矛盾產生的原因，矛盾發生的過程，矛盾發展的程度，矛盾波及的范圍，矛盾的性質等等。只有在了解矛盾的方方面面後，解決問題才能把握全局，抓住關鍵，有的放矢。不然，要麼解決得不徹底不到位，要麼解決得根本不對，從而有可能導致其它更多的矛盾。
解決矛盾要一事一斷。根據矛盾產生的原因、過程、程度、范圍、性質，以及對組織的影響程度等，主管再做出判斷，哪些矛盾先解決，哪些矛盾後解決，哪些矛盾可以單刀直入去解決，哪些矛盾可以曲線解決，哪些矛盾可以讓下屬來解決，哪些矛盾暫時不解決，讓其隨時間的推移自行來解決，哪些矛盾可以藉助外部的力量來解決。總之，解決矛盾要因時因地因人因事而異，要一事一斷，千萬不要套，套是很容易出錯的。因為每個人都是有其鮮明個性的，而每個人又都是時刻變化的，部屬之間的矛盾當然也是隨時隨地變化的。
部屬之間發生了矛盾無論解決得如何好，都會在部屬雙方的心裡烙下印記，這就像寫錯了字，再好的橡皮和再高明的塗改技術都會或多或少留下痕跡，不如最初不發生。因此，作為企業組織的主管，與其天天忙碌著解決部屬之間的矛盾，提高解決矛盾的技巧，不如千方百計地提高防患於未然的本領，從根本上防止矛盾的發生。這讓我想起了一則故事。
有一次，魏文王問名醫扁鵲：「你們家兄弟三人，都精於醫術，誰的醫術最高呢？」扁鵲答到：「我大哥最好，二哥次之，我最差。」文王再問：「那麼為什麼你最出名呢？」扁鵲答：「我大哥治病，是治病於病情發作之前。由於一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去。我二哥治病，是治病於病情初起時，一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉里。而我是治病於病情嚴重之時，一般人都看到我在經脈上穿針放血、在皮膚上敷葯等大手術，所以人們都認為我的醫術最高明。」
同樣，對待部屬之間的矛盾，從管理學控制論的角度看，事後控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，做到防患於未然。現實中許多企業負責人因忙於各種事務，在對待部屬之間矛盾時往往只是事後控制，如果是處理矛盾的藝術性不強，矛盾會越處理越多，越多越忙，越忙越亂，越亂越忙。結果是企業組織亂作一團，甚至根本無法正常運轉。所以說，不讓矛盾發生是「防火」工作，矛盾出來後解決矛盾是「救火」工作。
作為企業組織負責人應對每一名部屬的稟性、氣度、特點、優缺點都了如指掌，在日常的經營管理工作中巧妙安排，盡量做到相互之間的互補和融合。如：兩個人性格不和，應盡量減少兩人工作的交叉重復；兩個人工作習慣的悖逆，很容易產生矛盾，應盡量少安排兩人共同做事；如果兩個人心眼兒都很小，就應避免兩人利益的捆綁或讓兩人來自行分割利益。如果實在人手不夠，不得不把容易產生矛盾的部屬交叉安排或利益捆綁和分割時，既要事先預防，又要事中控制。事先預防就是事先做好思想工作，打預防針。
做了事前預防後，也不要鬆懈，應心中有根弦，做到事中控制，發現有矛盾產生的傾向，應及時把矛盾消滅在產生的過程中。當然事中控制的做法有很多，一般的方法是私下做思想工作，如果涉及的人員較多，或帶有普遍性，應利用適當的時機在公開場合有針對性地做思想教育工作，可以是講故事，也可以是講述道理。這樣做，盡管沒有點名，但聽者心中是有數的，會及時剎車，避免矛盾的爆發。
做到了事前控制和事中控制，沒有矛盾，或很少矛盾，或矛盾很輕微，那麼作為主管就可以集中精力和智慧率領團隊實現組織的目標。
當然，現實中常常會有如下情況發生：盡管你精心安排，既做到了事前預防，又做到了事中控制，然而最終矛盾還是爆發了，攪得整個團隊不得安寧，而且這種事情已經重復了好幾次。此時作為主管的你也許會火冒三丈，氣急敗壞。
對此，你可有三種做法：
一是盡量調換其中一方的工作崗位，距離和空間拉得越大越好。
二是沒有條件調換其中一方的工作崗位，那麼就請一方走人，或雙方走人，最好是雙方都走人，因為留下一方，只要有機會還會爆發類似的矛盾。
三是由於各種原因，雙方都走不了人，這種情況是普遍存在的，因為越是這樣的人越無處可去。怎麼辦？惟一的辦法是以毒攻毒，在不重要的事情上，故意安排他們之間合作，使其完全摩擦、徹底磨合、充分爆發，最後雙方會自動平靜下來，因為鬧騰了許久一方或雙方都感覺到沒意思，自然也就平息了，也許雙方可能成為打出來的朋友。這是一種不是辦法的辦法。
工作當中，領導經常也會遇見下屬與其下屬之間的矛盾，表現形式一是下屬把矛盾提交上來讓領導評斷，另一種情況是下屬的下屬到領導那裡反映情況，其實是告狀。像這種情況一般都有特殊原因，面對此種情況，作為領導一般應分清矛盾的性質。只要是非原則上的矛盾，一般情況下應支持你直接下屬的工作，因為你可能不完全了解你的下屬整個部門的全部情況。一般不要鼓勵下屬的下屬來告下屬的狀，對愛告狀者一般情況下要持不歡迎態度，以此來支持下屬的工作。
當然，若下屬的下屬反映的確實是原則性的重大問題，也應引起重視，但要充分調查核實，不要輕易下結論，而且即便如此也不能鼓勵下屬告狀。作為一個組織，應有正常的信息反饋機制和通道，不應當建立在員工告狀的基礎上。如果下級告上級形成風氣，本身就不是一個健康的文化氛圍。
一、一般要暗中解決矛盾。因為人們都有愛面子的心理，私下解決就是給矛盾的雙方保留了面子。因此矛盾盡量暗中解決，不要張揚出來。但對那些不傷面子，同時又有普遍教育意義的可以公開出來，起到教育其他下屬的目的。
二、做到原則和靈活相結合。原則就是不能侵害組織利益。靈活就是解決矛盾的方法不要千篇一律，不要教條式解決問題。有些矛盾要防患於未然，有些矛盾可以事中控制解決，而有些矛盾可以讓它量變到一定程度發生質變時再解決。
三、有些矛盾不解決比解決好。有一個廣為流傳的歷史故事：一位國王舉行晚宴招待群臣時，在突然燈滅的情況下，國王的愛妃被人非禮！面對此種情況，怎麼辦？這位聰明的國王採取了不解決矛盾的辦法，其最後結果大家都是知道的，那位非禮王妃的將軍為國家立下巨大的戰功。這一故事之所以廣為流傳，就是因為國王採取了不解決矛盾從而產生了積極的效果。其實從某一方面來講，不解決也是一種解決方法。
四、防止引火燒身。領導解決矛盾最糟糕的結果是把自己捲入矛盾的旋渦之中，這樣自己不僅不能公正有效解決矛盾，還會把矛盾轉移為上下級矛盾，使矛盾的性質發生變化。
五、不是工作矛盾，不要輕易介入。現實中部屬之間的有些矛盾不是工作矛盾，如：戀人之間的矛盾、夫妻之間的矛盾、親戚之間的矛盾，輕易不要介入。一旦介入，很有可能把自己套住甚至套牢，因為清官難斷家務事。當然，部屬之間的這些非工作原因產生的矛盾有時確實也會對工作產生不良影響，那麼作為主管應該從影響工作的角度來做其思想工作，必要時做善意的提醒。
六、對惡意製造矛盾者絕不能手軟。俗話說「不怕沒好事就怕沒好人」，惡意傳閑話者，故意製造事端者，生怕天下太平者，甚至與外部勾結，找內部員工的麻煩者，要果斷解決，堅決辭退，不要留戀，無論他有多高的才能都不能用。
E. 員工之間鬧矛盾怎麼解決
要耐心的溝通，還要有技巧性，找出原因真對原因處理問題，看事情做事情，首先要換位思考一下在做決定！作為領導層，成大事者不區小節。設好工作任務和獎罰條例後，按制度辦事，誰有錯就罰，做好就獎。只要不影響公司運作。
任何員工私人恩怨，你不要參與，他們向你抱怨，你就做笑面佛，兩邊笑笑，畢竟都是你的兵，非原則性問題你不要管是最好的。他們事後會想想你沒有偏向哪一個，就會更感激你的。具體問題，具體分析。要看是關於工作的矛盾，還是他們自己的矛盾。如果是工作的矛盾，那就是原則問題，按原則辦。誰對誰錯，肯定有人知道。作為上司就應該嚴肅點，錯的批評，對的教訓。對的也是有問題的。那就是不謙讓。如果矛盾與工作無關，那就出與同事的關系，無上下級，協調，因為礙於面子，誰叫你是上司，肯定也能搞定。
F. 如何處理好員工之間的矛盾
核心提示：企業管理者如何處理下屬之間的矛盾是一種管理藝術，不能馬虎，這關繫到員工以後工作狀況，所以管理者必須巧妙的處理員工之間的矛盾。 張總在辦公室處理文件，一陣激烈的爭吵從隔壁的辦公室傳來，打斷了他的思路。他... 企業管理者如何處理下屬之間的矛盾是一種管理藝術，不能馬虎，這關繫到員工以後工作狀況，所以管理者必須巧妙的處理員工之間的矛盾。 張總在辦公室處理文件，一陣激烈的爭吵從隔壁的辦公室傳來，打斷了他的思路。他停了一下，聲音越來越大，吵鬧中還夾雜著相互的辱罵聲。張總推門一看，原來是小王與小李正臉紅脖子粗地爭吵著。 「都給我住嘴，你們說說怎麼回事!」 「他工作老是拖沓，我要的資料叫他昨天拿出來，拖到今天都還沒有結果。」小王說。 「資料沒有拿出，我是有原因的，你在工作上就沒有拖沓過?你如果遇到我這種情況你又怎麼辦?你我平起平坐，你憑什麼指責我。」小李答辯道。 還沒等小李說完，張總發話了：「小李，你真不像話，我感覺你工作態度確實存在問題，下來以後你要好好寫份檢查。」 原來小李的愛人生了病，兒子在上學路上出了車禍，小李這兩天一直在醫院照顧，因而影響了資料的整理。小李很不服氣，他跳槽到了另外一家公司。 在組織內部，管理者與員工之間，員工與員工之間為工作上的一些雞毛蒜皮的小事發生沖突，這是經常的，也是正常的。 面對與員工的沖突，一些管理者認為自己的尊嚴受到了侵犯，自己感受到了一種威脅與傷害，覺得從面子上、從情感上過不去，於是變得偏激、尖刻、憤怒，使沖突越來越升級，矛盾越來越加深，這樣下去即有損自己的形象，又傷了員工的和氣，還無助於問題的解決。 當管理者與員工之間發生沖突，作為管理者就要把他們當作平等的夥伴，不能當成對手和敵人。就要通過對話、溝通消除誤解和隔閡，而不能以權壓人，屈打成招。就要以領導的姿態、以包容的情懷、以友善的態度寬容員工、理解員工，而不能小肚雞腸，冷嘲熱諷，言辭偏激，針尖對麥芒，火葯味十足。要知道，你的一言一行，將會成為下屬關注的內容，你的態度和方法，也將決定著沖突化解的速度及效果。 在對待員工之間的沖突上，你首先應該給他們留足時間，讓他們盡情地發泄，你可先不必表明你的態度，你盡可能充當一種「和事佬」的角色，做個「好好先生」。一個高明的管理者，總是善於在派系林立、矛盾紛爭的局面中，巧妙周旋，尋找平衡點。 對於非原則性的小糾紛、小充分，沒有必要斷個是非曲直，也沒有必要弄個水落石出，應該引導員工大事講原則、小事講風格，而不應去斤斤計較，反復糾纏。管理者可運用「模糊」藝術，裝裝糊塗，這樣既能淡化和避免一些無原則的糾紛，又能凝聚人心，還能贏得所有員工對你的尊重。 如何處理同事間矛盾?有的時候還可以把發生摩擦的部分責任攬在自己的肩上，這既能體現你的勇氣和敢於承擔的精神，還能減少員工彼此間的牢騷和敵意。如果沖突雙方爭執不下，非要你分個誰對誰錯，不要急於武斷下結論，不要驚慌失措、六神無主，也不要火冒三丈、火上澆油，你要不緊不慢，心平氣和，保持冷靜，可採用緩兵之計。這個問題的處理讓我先調查調查，考慮考慮在說，時間最能緩解人的情緒，當事人當時很情緒化，也許冷靜下來，便會心平氣和地面對矛盾和沖突。 有時沖突較為激烈，需要你做出處理時，作為管理者一定要體現公正公平，，不偏不倚，一碗水端平，不能帶有任何主觀色彩和偏向。不然，有可能會使沖突激化，還可能沖突迅速轉移到你的身上，，這會使局面更不好收拾。 有這樣一則給我們以深深啟迪的故事。 在春秋戰國時期，韓、趙發生戰爭，兩國都派使者到魏國借兵，都被魏王拒絕了。當兩國使者悻悻回國後，才知道魏王派人從中調停，平息了戰火，韓王和趙王都十分感激魏王。魏王沒有介入戰爭，而是以第三者公平的身份加以周旋，即化干戈為玉帛，又確立了自己的主導地位。一個精明的管理者在面對下屬之間的沖突時，也應該像魏王一樣，置身事外，不要介入，也不應該直說任何一方的不是，這樣，即能更容易化解雙方的矛盾和沖突，又更能顯示其權威性，贏得下屬對你的尊重。管理者能夠及時發現沖突，緩和沖突，化解沖突，這是管理者領導藝術和水平的一個重要體現和檢查。不要總是眼裡揉不下沙子，圓滑一點，偶爾做一回「好好先生「，也是應會應懂的技巧。
G. 如何處理員工之間的工作糾紛
1、公正的態度。調解糾紛時要注意，和事佬、欺軟怕硬的方法都不利於沖突的處理和解決，應當以真誠、負責的態度來公正處理。這樣不僅能有效地幫助別人解決糾紛，亦會增加別人對你的信任和尊重。 2、調解前先弄清事情的基本情況。 第一、弄清當事人。有時張三和李四的糾紛只是表面現象，而趙五和王六之間的糾紛才是實質，或是主要問題。主次關系或多重關系都需要理清，調解時才能「對症下葯」。 對糾紛各方當事人的思想狀況及在矛盾中所處的地位要基本掌握，從而可以根據不同的當事人，確定不同的調解方法。 第二、弄清沖突的焦點。不弄清沖突的焦點是什麼、爭執的對象是什麼，只根據表面現象或一時的表現急於著手調解是不妥當的。 第三、弄清產生沖突的背景。有時糾紛是由於誤會產生，有的糾紛起因是一些不實之言。因此，弄清真正的原因，糾紛也就容易平息了。 3、調解過程中，要認真傾聽當事人陳述。做為調解人，要明白糾紛雙方都可能感情用事，因而在耐心傾聽的過程中要思考一些問題：他的陳述有沒有誇大不利於對方的成分，掩蓋或縮小與自己不利的地方?我是否保持了冷靜，不受當事人情緒的影響?他的陳述有沒有前後不一致的地方?適當的時候，你可以向當事人提出有關問題，以便釐清事實。必要時，也可側面向知情者了解情況。 4、調解要先經過一個「冷處理」階段。當事人正在氣頭上，不利於矛盾解決，所以讓當事人暫時分開，或讓其中一方迴避，整個過程中，你要有足夠的耐心。 5、勸解通常採用以下方法。 第一、當面勸解。有的糾紛已爭執清楚;當事人也有解決問題的思想基礎，客觀條件具備。這時，可以把雙方當事人叫到一起，彼此把問題說清楚，致歉，握手言合。 第二、引導勸解。對於火氣大，缺乏解決問題的思想基礎的人，應耐心引導他站在對方立場上考慮一下問題，同時看到自己的不足之處，然後再來解決糾紛。 第三、迂迴勸解。有時當事人背後還有支持者，可先做支持者工作，通過支持者迂迴地做當事人的工作。 6、必要時藉助其他方面的力量。
H. 公司員工之間的糾紛怎麼處理。
公司員工之間的糾紛處理方式是：
一、可以通過協商調解的方式解決。調解前先弄清事情的基本情況。
第一、弄清當事人。有時張三和李四的糾紛只是表面現象，而趙五和王六之間的糾紛才是實質，或是主要問題。主次關系或多重關系都需要理清，調解時才能「對症下葯」。 對糾紛各方當事人的思想狀況及在矛盾中所處的地位要基本掌握，從而可以根據不同的當事人，確定不同的調解方法。
第二、弄清沖突的焦點。不弄清沖突的焦點是什麼、爭執的對象是什麼，只根據表面現象或一時的表現急於著手調解是不妥當的。
第三、弄清產生沖突的背景。有時糾紛是由於誤會產生，有的糾紛起因是一些不實之言。因此，弄清真正的原因，糾紛也就容易平息了。
二、勸解通常採用以下方法。
第一、當面勸解。有的糾紛已爭執清楚;當事人也有解決問題的思想基礎，客觀條件具備。這時，可以把雙方當事人叫到一起，彼此把問題說清楚，致歉，握手言合。
第二、引導勸解。對於火氣大，缺乏解決問題的思想基礎的人，應耐心引導他站在對方立場上考慮一下問題，同時看到自己的不足之處，然後再來解決糾紛。
第三、迂迴勸解。有時當事人背後還有支持者，可先做支持者工作，通過支持者迂迴地做當事人的工作。
I. 員工之間鬧矛盾應該怎麼處理
首先應該讓員工自行友好協商 如果不成 可以由領導介入做中間人 撮合並解決矛盾