員工糾紛處理技巧

『壹』 員工與企業出現糾紛如何解決

電工崗位說明來書應該將職責說的很自清楚。
關鍵是接錯線路的事實和證據是否確實，晚上9：00要其加班，是補救工作。

如果證據確鑿，不需要員工簽字，因員工工作失誤造成公司經濟損失的，相信公司制度有相應的處罰措施，一般要求經濟賠償行政處分，如果及時補救，態度好，還可以從輕發落。如果認錯態度不好（又沒有及時補救），終止勞動合同也是選項。
勞動關系主要是勞動合同，合同上肯定有遵守制度的要求。
勞動局去申告的話，主要違反制度證據確鑿，勞動局也不會支持他的。

你應該將因他工作失誤（失職）造成損失的事實告訴他，又沒有及時補救也是事實。
不是無緣無故的不用。
然後翻開勞動合同約定、公司制度，包括勞動合同法，告訴他後果是什麼。

事件概述簽不簽字不重要，關鍵是接錯線路的事實和證據，以及造成停工損失的事實證據。
這樣的話，不論是總工會、勞動局，去也沒有問題。

『貳』 如何處理好與員工之間的矛盾

管理者與被管理者在日常的工作中，偶爾也會為某件事發生摩擦，甚至爭得面紅耳赤。一般地，事情過後，大多能夠握手言和。美國迪卡爾財政公司經理狄克遜，在管理方法上曾提出「有摩擦才有發展」的觀點。

一次，狄克遜無意中說了一句話，刺痛了對方，雙方在理智失去控制的情況下，開始了激烈爭辯，並把長期郁積在內心的話傾瀉了出來。然而，這次爭吵卻使雙方真正交換了思想，反倒覺得雙方的距離縮短了。以後雙方坦誠相處，關系有了新的發展。

在人與人之間的關系中，在管理者與被管理者之間的關系中，時常出現「敬而遠之」的現象，這種現象使彼此的思想無法進行深層次的溝通。因為越是「敬而遠之」，就越無法增加交換意見的機會和可能。這樣，偏見和誤解就會逐步加深。倘若能在合適的時機，通過一兩次摩擦和沖突，使多年的問題得到解決，作為管理者應該敢於面對這樣的沖突，而不能一味遷就。通過沖突進一步改善人際關系，使全體員工襟懷坦白、精誠合作。管理者如果沒有面對沖突的勇氣，沒有解決沖突的能力，就難以改變惡化的人際關系，從而也就難以正確對待組織內部的人與人、人與組織之間的關系，是企業內部公共關系的重點之一。因此，每個管理者都應從全局著想，認真對待這個問題，要善於處理面對面的沖突。

做一名管理者，需要很多技巧和藝術，尤其是在處理員工與你的關系時，更應當設法讓他們佩服你，從而認真地完成自己的工作。

你與員工之間也有矛盾沖突的時候。矛盾沖突主要是你們對工作有不同的期望和標准。你希望工作盡快完成，而他們卻認為不可能；你對他們的表現很失望，他們也因沒有順利完成工作而很灰心；員工希望得到更好的工作條件，你卻不能滿足；還有的員工態度粗魯或者總是不恰當地奉承……這些情況都會對你的工作造成不好的影響，影響你在員工中的威信。因此，要樹立在員工中的威信就必須學會化解與員工的沖突，讓他們佩服你。

在你設法化解與員工的矛盾時，你可以問以下幾個問題：「我和員工的沖突到底是什麼?」「為什麼會產生這種沖突?」「為解決這個沖突，我要克服哪些障礙?」「有什麼方法可以解決這一沖突?」當你找到了解決沖突的方法時，還要檢測這是否是有效的方法。另外，你還應當預見到如果按這種方法去做會出現什麼結果，以做到心中有數，不至於到時不知所措。當然，如果你感到問題很復雜時，可以找個專家咨詢一下，或找個朋友談一談情況，請他們為你出出點子。

你的一名下屬鬧情緒，工作不積極。你認為這是一個需要解決的問題。通過問上面提到的那些問題，你會發現，沖突在於你們對何種行為是可以接受的存在認識上的差異。因為他向你抱怨工作間噪音太大，而你卻不加註意，也沒請人進行改進，原因在於他認為領導應當重視噪音，而你不願採取措施。需要克服的障礙是他對你的不信任和確實存在的噪音。解決問題的辦法是與他談話時注意技巧，共同設法解決。結果可能是他改變了對你的態度，噪音問題也得到了解決；也可能是他仍舊不合作，你不得不辭退他或為他調動工作。

一位管理者既要學習管理技巧，也要注意培養自己的領導素質，增強自身的人格魅力，讓員工自願與你積極合作，共謀大事。對於有些稍有缺陷的管理者更應當注意如何增強自身的素質，避免一切可能出現的與員工的矛盾，以達到最佳的合作狀態。

此外，還要注意的是，作為管理者，要主動承擔責任。

管理者與下屬對待某一問題出現意見分歧，這是很正常的事情。這時作為領導，你需要克服自己這樣一種心理：「我說了算，你們都應該以我說的為准。」其實，「眾人拾柴火焰高」，把大家的智慧集合起來，進行比較、綜合，你會找出更有效的方案。下屬提出高招，你不能嫉妒他，更不能因為他高明就排斥他，拒絕他的高見。這樣，你嫉妒他超過了你，他埋怨懷才不遇、遭受壓制，雙方的矛盾就會變得尖銳。你有權，他有才，積怨過深，發生爭斗可能會導致兩敗俱傷。

作為管理者，要能夠發現下屬的優勢，挖掘下屬身上的潛能，戰勝自己的剛愎自用，對有能力的下屬予以任用、提拔，肯定其成績和價值，才會化解矛盾。

解決矛盾時，如果是你的責任，就要勇於承擔責任。誰都會失誤，一些事情的決策本身就具有風險性。工作中出現問題時，領導和下屬都在考慮責任問題，誰都不願意承擔責任：推給他人，自己清靜，豈不更好?但作為領導，無論如何都會有責任。決策失誤，自然是領導的責任；執行不力，是因為制度不嚴或領導用人失察；因外界原因造成失誤時，有分析不足的責任等等。

把責任推給下屬，出了問題只知道責備下屬，不從自身找原因，就會與下屬發生矛盾，也會冤屈了下屬。這些都會使你失去威信，丟了民心。

即使是下屬的過失，做領導的站出來承擔一些責任，比如指導不當等等，這更顯你的高風亮節，也不至於在出了問題以後上下關系都緊張。出現矛盾時站出來主動承擔責任就會把很多矛盾消弭於無形。

『叄』 該怎樣去管理員工的糾紛

首先要逐一可解雙方矛盾的發生原因。
不要只聽單單方面的，那樣只會讓你做出錯誤的決定。
再有就是不要當著很多人的面指責員工，那樣他不但不會領情，反而會有更加激烈的情緒。
其次要從大局著想。
最後要做好員工的思想工作。

『肆』 如何調解員工之間的矛盾

工作中 ，遇到這種 兩難 的境地，確實愁人。

1。上策：兩人握手言和：老員工圓滑，新員工尖銳，在新老更替的公司中，尤其是遇到文化的差異，這種矛盾，會顯得尤其凸出。個人拙見

a。仔細分析、推演 兩種方案會遇到的問題、結果，同時了解二人的個人信息、背景之類；做到心中有數

b。召開正式會議，將整個團隊放到一起，強調本次項目的重要程度（拿高層雞毛當令箭），以及失敗之後的後果；

c。約兩人談話、聚餐：根據之前的推演，說出執行中出現的問題，要有針對性（針對每個方案的弊端提出挑戰），讓二人提出解決方案（可以先讓兩人思考一段時間，結果留在飯局說）；

飯局之上，熱絡氣氛，根據調查的兩人背景，說出二人的共同點，老鄉、同一個公司、學校之類的，讓他們心理意識到，原來他們兩人有相同的因素；再將話題引到本次項目上（一定是酒過三巡），說出方案缺點，表示兩人合作，將是互補的（可以引用商業上類似的案例，戴高帽）；最後將這次方案的選擇權，放到二人（此時最好的情況是雙方已經放下成見，可以共事），如果二人可以共進退，最好。

2。中策：如果試過種種方法，就將其中一人調離，將符合公司、部門、你 的規劃的人留下來。

3。下策：請高層領導出面，用 官 壓住二人的情緒，推動事情進步。 不過這種方法，一來影響樓主在高層心理的印象（招你來就是為了解決問題），二來 強扭的瓜不甜，這兩人最終的解決，很可能是雙輸。

『伍』 如何處理好員工之間的矛盾

核心提示：企業管理者如何處理下屬之間的矛盾是一種管理藝術，不能馬虎，這關繫到員工以後工作狀況，所以管理者必須巧妙的處理員工之間的矛盾。 張總在辦公室處理文件，一陣激烈的爭吵從隔壁的辦公室傳來，打斷了他的思路。他... 企業管理者如何處理下屬之間的矛盾是一種管理藝術，不能馬虎，這關繫到員工以後工作狀況，所以管理者必須巧妙的處理員工之間的矛盾。 張總在辦公室處理文件，一陣激烈的爭吵從隔壁的辦公室傳來，打斷了他的思路。他停了一下，聲音越來越大，吵鬧中還夾雜著相互的辱罵聲。張總推門一看，原來是小王與小李正臉紅脖子粗地爭吵著。 「都給我住嘴，你們說說怎麼回事!」 「他工作老是拖沓，我要的資料叫他昨天拿出來，拖到今天都還沒有結果。」小王說。 「資料沒有拿出，我是有原因的，你在工作上就沒有拖沓過?你如果遇到我這種情況你又怎麼辦?你我平起平坐，你憑什麼指責我。」小李答辯道。 還沒等小李說完，張總發話了：「小李，你真不像話，我感覺你工作態度確實存在問題，下來以後你要好好寫份檢查。」 原來小李的愛人生了病，兒子在上學路上出了車禍，小李這兩天一直在醫院照顧，因而影響了資料的整理。小李很不服氣，他跳槽到了另外一家公司。 在組織內部，管理者與員工之間，員工與員工之間為工作上的一些雞毛蒜皮的小事發生沖突，這是經常的，也是正常的。 面對與員工的沖突，一些管理者認為自己的尊嚴受到了侵犯，自己感受到了一種威脅與傷害，覺得從面子上、從情感上過不去，於是變得偏激、尖刻、憤怒，使沖突越來越升級，矛盾越來越加深，這樣下去即有損自己的形象，又傷了員工的和氣，還無助於問題的解決。 當管理者與員工之間發生沖突，作為管理者就要把他們當作平等的夥伴，不能當成對手和敵人。就要通過對話、溝通消除誤解和隔閡，而不能以權壓人，屈打成招。就要以領導的姿態、以包容的情懷、以友善的態度寬容員工、理解員工，而不能小肚雞腸，冷嘲熱諷，言辭偏激，針尖對麥芒，火葯味十足。要知道，你的一言一行，將會成為下屬關注的內容，你的態度和方法，也將決定著沖突化解的速度及效果。 在對待員工之間的沖突上，你首先應該給他們留足時間，讓他們盡情地發泄，你可先不必表明你的態度，你盡可能充當一種「和事佬」的角色，做個「好好先生」。一個高明的管理者，總是善於在派系林立、矛盾紛爭的局面中，巧妙周旋，尋找平衡點。 對於非原則性的小糾紛、小充分，沒有必要斷個是非曲直，也沒有必要弄個水落石出，應該引導員工大事講原則、小事講風格，而不應去斤斤計較，反復糾纏。管理者可運用「模糊」藝術，裝裝糊塗，這樣既能淡化和避免一些無原則的糾紛，又能凝聚人心，還能贏得所有員工對你的尊重。 如何處理同事間矛盾?有的時候還可以把發生摩擦的部分責任攬在自己的肩上，這既能體現你的勇氣和敢於承擔的精神，還能減少員工彼此間的牢騷和敵意。如果沖突雙方爭執不下，非要你分個誰對誰錯，不要急於武斷下結論，不要驚慌失措、六神無主，也不要火冒三丈、火上澆油，你要不緊不慢，心平氣和，保持冷靜，可採用緩兵之計。這個問題的處理讓我先調查調查，考慮考慮在說，時間最能緩解人的情緒，當事人當時很情緒化，也許冷靜下來，便會心平氣和地面對矛盾和沖突。 有時沖突較為激烈，需要你做出處理時，作為管理者一定要體現公正公平，，不偏不倚，一碗水端平，不能帶有任何主觀色彩和偏向。不然，有可能會使沖突激化，還可能沖突迅速轉移到你的身上，，這會使局面更不好收拾。 有這樣一則給我們以深深啟迪的故事。 在春秋戰國時期，韓、趙發生戰爭，兩國都派使者到魏國借兵，都被魏王拒絕了。當兩國使者悻悻回國後，才知道魏王派人從中調停，平息了戰火，韓王和趙王都十分感激魏王。魏王沒有介入戰爭，而是以第三者公平的身份加以周旋，即化干戈為玉帛，又確立了自己的主導地位。一個精明的管理者在面對下屬之間的沖突時，也應該像魏王一樣，置身事外，不要介入，也不應該直說任何一方的不是，這樣，即能更容易化解雙方的矛盾和沖突，又更能顯示其權威性，贏得下屬對你的尊重。管理者能夠及時發現沖突，緩和沖突，化解沖突，這是管理者領導藝術和水平的一個重要體現和檢查。不要總是眼裡揉不下沙子，圓滑一點，偶爾做一回「好好先生「，也是應會應懂的技巧。

『陸』 處理糾紛的技巧大致有哪幾點

根據糾紛的不同處理糾紛的方式大致分為以下幾種：
和解。即當事人自行協商解內決。當事人是民事糾容紛的主體，他們對爭議的事項享有充分的處分權能。是否行使處分權能、何時行使處分權能以及以何種方式行使處分權能概由當事人自行決定。
調解。糾紛當事人之外的第三者依據一定的社會規范（習慣、道德、法律等規范），在糾紛主體之間溝通信息，擺事實明道理，促成糾紛主體相互諒解、妥協，從而達成最終解決糾紛的合意。
訴訟。民事訴訟即老百姓所講的「打官司」。
仲裁。所謂仲裁是指在仲裁庭的主持下，在民事糾紛雙方當事人的參與下，依法對民事糾紛居中審理並製作一定法律文書平息沖突的方法。仲裁屬民間性質。仲裁的基礎是當事人的合意。

『柒』 如何處理員工之間矛盾

作為領導，你必須防止團隊走向兩個極端：一個極端是竭力迴避沖突，大家「一團和氣」；另一個極端是沖突不斷，弄得團隊員工無心工作。團隊越接近其中的一個極端，其工作效率就越低。
而應該做到以下幾點：
1、把大家思想引導到單位團結發展的大局上來。
2、加強修養、心胸寬闊是成就事業是重要基礎。
3、堅持實事求是，勇敢面對錯誤才能改進自己。
4、了解實情，分析利弊，努力和促進員工間解。
以上是我在學信學院工作中總結出來的，希望我的回答能夠幫到你，望採納！！

『捌』 公司員工之間的糾紛怎麼處理。

公司員工之間的糾紛處理方式是‍：

一、可以通過協商調解的方式解決。調解前先弄清事情的基本情況。

第一、弄清當事人。有時張三和李四的糾紛只是表面現象，而趙五和王六之間的糾紛才是實質，或是主要問題。主次關系或多重關系都需要理清，調解時才能「對症下葯」。 對糾紛各方當事人的思想狀況及在矛盾中所處的地位要基本掌握，從而可以根據不同的當事人，確定不同的調解方法。

第二、弄清沖突的焦點。不弄清沖突的焦點是什麼、爭執的對象是什麼，只根據表面現象或一時的表現急於著手調解是不妥當的。

第三、弄清產生沖突的背景。有時糾紛是由於誤會產生，有的糾紛起因是一些不實之言。因此，弄清真正的原因，糾紛也就容易平息了。

二、勸解通常採用以下方法。

第一、當面勸解。有的糾紛已爭執清楚;當事人也有解決問題的思想基礎，客觀條件具備。這時，可以把雙方當事人叫到一起，彼此把問題說清楚，致歉，握手言合。

第二、引導勸解。對於火氣大，缺乏解決問題的思想基礎的人，應耐心引導他站在對方立場上考慮一下問題，同時看到自己的不足之處，然後再來解決糾紛。

第三、迂迴勸解。有時當事人背後還有支持者，可先做支持者工作，通過支持者迂迴地做當事人的工作。

『玖』 員工之間的糾紛怎麼處理。

事情已經這樣，看你一個月的工資而定，如是你萬把塊一個月，出個1000算不了回什麼，公司這答規定也不過份。最好的方式就是把敵人化作朋友，看你的心胸與肚量了，冷靜下來後，如果是我為常遠想，就會主動去找那人，不光把錢給當面給他，還道歉說自己不應該出手，我相信那人也不會做得太離譜。如果你只是賠錢，事情還是沒有解決，以後你們怎麼相處。