采購糾紛經典案例

『壹』 商品銷售糾紛案例

除非顯失公平、欺詐，否則買賣合同已完成。你們可以協商解決

『貳』 求兩個采購糾紛案例

6月3日，江蘇省常熟市人民法院一審宣判一起買賣合同糾紛案，認定當事雙方買賣合同未成立，駁回了原告的訴訟請求。

2006年11月，諾華制葯科技有限公司向仲量聯行測量師事務所（上海）有限公司借調布米高8個月幫助完成其在常熟的建設項目設計。為了采購傢具，布米高分別聯系了奧美、世科譽、勵志三家供貨商，評估後確認將合同授予勵志公司。2007年11月28日，世科譽公司將諾華制葯科技有限公司告上法庭，稱原告按被告要求生產的傢具至今滯留在上海的倉庫無法處理，要求判令被告支付貨款並接收相應的辦公傢具，賠償其倉儲費損失、拖欠貨款利息損失等。

法院審理認為，本案雙方書面訂立的「報價摘要」系需要在數量、質量等買賣合同基本內容上進行調整的書面文件，內容不具有確定性，不足以構成合同關系，屬雙方間訂立合同的意向。而原告主張的雙方通過口頭和電子郵件形式訂立的買賣實驗室部分傢具的主張，由於原告為此提供的證據不足以反映雙方形成的內容確定且達到買賣合同基本條款要求的一致意思表示，且涉及布米高的電子郵件的相關證據的客觀性也無必要的其他證據相印證，故原告主張原、被告間已訂立買賣合同依據不足。據此，法院判決駁回了原告的全部訴訟請求。

近日，因變更采購方式引發了合同糾紛。上海太陽膜結構有限公司對北京市首都公路發展集團有限公司和華傑工程咨詢有限公司提起訴訟，要求二被告連帶賠償因締約過失給原告造成的直接經濟損失18萬余元。北京市朝陽區人民法院受理了此案。
原告上海太陽膜結構有限公司訴稱，2007年6月8日，首都公路發展集團有限公司決定通過公開招標的方式，對「首都機場南線收費站收費大棚索膜結構工程施工」項目進行采購。采購總金額為1300萬元人民幣。采購人及其委託代理人發出投標供應商資格預審公告後，原告順利通過資格預審，應邀參加投標，並且按照第一被告發出的投標邀請書的指示，以1000元的價格向第二被告購買了招標采購項目的招標文件。招標文件寫明，投標文件遞交的截止日期是2007年7月14日10時，采購人將於同一時間舉行公開招標的開標儀式。

原告為競標，先後聘請了數位國外工程技術方面的專家和國內膜結構方面的資深人士對招標的采購項目進行論證。但是，2007年7月23日原告收到了被告發出的競爭性談判采購方式的邀請函，內容是：截至招標文件規定的提交時間，僅有兩家投標供應商提交了投標文件，造成本次公開招標項目流標，經協商，將公開招標的項目改為競爭性談判的采購方式。原告認為，被告方在招投標過程中的做法嚴重違反了法定招投標程序，觸犯了《政府采購法》的強制性規定，違反了公平、公正、誠實、信用的招投標原則，嚴重侵害的原告方的利益，給原告帶來巨大的經濟損失。

被告庭前答辯認為，最終確定競爭性談判的采購方式是因為供應商不足引起流標而導致的，而且采購人不屬於《政府采購法》所規定的主體范圍，不能適用《政府采購法》的相關規定。原告未能在規定的時間里參加競爭性談判，被告方最終選定了另一公司作為供應商，沒有違反任何法定程序，無須承擔賠償責任。
摘自人民法院網

『叄』 經濟糾紛案件怎麼處理比較好優秀案例有什麼

經濟糾紛，又稱經濟爭議，是指平等主體之間發生的，以經濟權利義務為內容的社會糾紛。經濟案件的處理主要有仲裁和訴訟兩種方式。仲裁是指雙方當事人在糾紛發生之前或者發生之後達成書面的仲裁協議，自願將他們之間的糾紛提交給雙方同意的仲裁機構進行審理並作出裁決，以解決糾紛的方法。仲裁有以下幾點特徵：1、仲裁以雙方當事人自願為前提；2、仲裁機構是民間性的組織；3、仲裁的裁決具有強制性的法律效力；4、仲裁過程和結果具有保密性；5、仲裁具有快捷性。另一個處理方式是訴訟，也就是打官司。人民法院是國家的審判機關，在經濟訴訟中，它代表國家依法行使審判權並履行相應的職責。作為案件的審判者，人民法院在經濟訴訟中既是訴訟的參加者，也是訴訟的組織者和指揮者，法律賦予人民法院審判權，使其可以依照法律規定的程序和方式進行活動，依法行使訴訟權利和履行訴訟義務。所以，人民法院在經濟訴訟中處於主導地位，對經濟糾紛案件的解決起著決定性作用。法律依據：《中華人民共和國刑法》第一百零三條人民法院審理附帶民事訴訟案件，可以進行調解，或者根據物質損失情況作出判決、裁定。《中華人民共和國刑法》第一百零四條附帶民事訴訟應當同刑事案件一並審判，只有為了防止刑事案件審判的過分遲延，才可以在刑事案件審判後，由同一審判組織繼續審理附帶民事訴訟。

『肆』 近幾年發生的國際貿易糾紛的案例以及對我們的啟示

中埃貿易糾紛典型案例

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中國國際招標網 發布時間:2009.03.16 來源:駐埃及經商參處子站
近年來，駐埃及使館商務處積極貫徹落實部黨組指示，全力促進中埃經貿關系的發展，促進我對埃出口的增加，取得了比較明顯的成效。雙邊經貿額連續6年以30％以上的速度遞增，2008年達到62.4億美元。與此同時，兩國企業交往過程中產生的貿易糾紛數量也有所上升。特別是今年以來，我企業在出口過程中遇到的問題增多，風險加大。現將我處整理的近期典型案例列出，供我有關商務主管部門、商協會和企業參考，請企業對埃出口過程中加強風險意識，確保交易安全，有效保護自身利益。駐埃使館商務處將繼續積極推動我企業對埃出口，並努力協助企業解決遇到的各種貿易糾紛。

案例一：與新客戶的首次交易缺乏足夠的風險意識

2008年底，國內A公司通過網站結識埃及X公司，並約定向該公司出售一批石材，付款方式為見提單附件付貨款的70％，尾款以D/P方式支付。A公司隨後將貨裝船運往埃及亞歷山大港。貨物發出後，X公司以各種理由強調經濟困難，要求減價，並更改付款方式為風險度很高的銀行匯票。X公司的行為導致我出口方進退兩難。如同意對方做法，則一方面利潤大幅縮減甚至無利可圖，並且有可能完全無法收回貨款，如不同意對方做法，由於貨物已在埃港口，則須支付巨額的碼頭及相關費用。

案例二：不能確保收匯安全

2008年初，國內B公司以FOB方式向埃Y公司出售金屬製品。合同約定買方支付25％預付款，餘款於貨物出港前支付。提單正本簽發給買方。2008年2月收到預付款後，B公司即組織貨源運至港口，但經Y公司多次解釋付款困難，並保證盡快付款，B公司在餘款未收到的情況下同意貨物裝船運往埃及。2008年5月，B公司發覺貨物已被Y公司提走，但餘款至今未付，並拒絕與B公司聯系。

案例三：埃及船公司無單放貨

2008年9月，埃Z公司以FOB方式向我國C公司定購一批鋼材，提單正本簽發給賣方。合同約定買方支付30％預付款，餘款見到提單COPY付清。貨到埃及港口後，Z公司以各種理由拖延付款。2009年1月，C公司得知貨已被提走，餘款迄今難以追索。

1.市場經濟以利益為根本，擴展對外貿易有相應的策略。一些專家學者撰文立著，從古典政治學先驅亞當·斯密的絕對利益學說論到大衛·李嘉圖的比較利益理論，從維農的產品生命周期理論到赫克歇爾-俄林定理，引經據典的論證西方經濟學中的市場經濟是自由的市場經濟，國際貿易是自由貿易，但美國和歐盟對中國紡織品設限，卻不符合市場經濟和國際貿易理論。一些專家學者開始責問美國和歐盟:「200年前歐洲人就開始向全世界推銷他們的自由貿易政策，今天，當中國工人生產的價廉物美的紡織品運往他們的市場時，為什麼這些自由貿易的鼻祖們搖頭說『NO』呢?」在這里，我們不能忘了一個最本質的問題，市場競爭的本質是資本競爭。國際貿易的實踐和馬克思的理論揭示告訴我們，西方市場經濟理論在本質上是為資本服務的，認「利」不認「理」，市場經濟以利益為根本，自由貿易理論是為資本謀取最大利益服務的，有利可圖就講「自由」，無利可圖就不給你「自由」。這就要求我們在面對美國和歐盟在對外貿易的不合理設限時，既要據理力爭，又要從最壞處考慮，善於在「不自由」、「不合理」的處境中擴展對外貿易，要有相應的策略。
2.在應對中美和中歐紡織品貿易中，各級政府必須負擔起引導、調控、保護和管理市場經濟的重要職責。其實，世界上任何市場經濟都不是完全自由的。完全自由的市場經濟只是西方經濟學的一種假設。我們在發展社會主義市場經濟中，要正確學習借鑒西方經濟學理論，不要被其中一些西方發達國家自己都不相信、不去付諸實踐的不科學理論觀點所誤導。我國還是一個正處於社會主義初級階段的發展中大國，生產力水平低、結構性矛盾突出和發展不足是我們面臨的最大問題，迫切需要各級政府強化經濟調節職能、市場監管職能、社會管理職能和公共服務職能，在促進經濟發展方面充分發揮更大的作用，而不能該管的也不去管。 3.繼續完善有關立法，推進社會化服務體系的建設，為企業應對國內外經濟事務提供有效服務。隨著開放的擴大和加深，企業與國際經濟事務的聯系和來往更加密切，各種法律和社會服務需求也愈來愈多。僅就應對國際貿易糾紛，就不僅僅是要求有法律服務，幫助打官司。實際上需要一系列社會服務，才有條件應對各種名目的貿易糾紛。
4.實現出口貿易增長方式的轉變，提升出口商品結構層次，實現結構升級，錯位發展。目前，我國貨物貿易出口的層次比較低，自主知識產權和自主品牌產品所佔比重不高。我國出口的55％以上是以加工貿易的方式實現的，高新技術產品出口中85％以上是由外資完成的。服務貿易發展出口嚴重滯後。服務貿易出口占我國貿易總額的10％，明顯低與世界20％左右的平均水平。客觀的市場容量也要求必需轉變轉變增長方式。在實現出口貿易增長方式的轉變的過程當中，我們要掌握和利用比較優勢動態變化的規律，一方面穩定或延續中低端產品或生產環節的比較優勢，保持出口貿易的數量增長；另一方面又要創造和積累中高端產品或生產環節的比較優勢，擴大產品出口，達到改善貿易結構，提高貿易質量的目的。
5.融入區域經濟一體化，為突破「非市場經濟地位」創造更多實例。由於中國經濟地位上升，周邊貿易夥伴對中國市場興趣越來越大，只要我們運作得當，通過推進區域一體化逐漸消除不利條款的影響是有很大迴旋餘地的。
另外需要注意的是，WTO規則是發達國家制定的有利於自己的游戲規則，要善於利用WTO規則為我國經濟發展服務。要善於在國際貿易爭端中最大限度的維護國家和民族的利益。

『伍』 急求采購失敗案例及分析原因

我國
1.北京的三元牛奶
失敗關鍵:大本營失守，成本控制乏力
市場結局:三元已經在大本營北京退居第三，而在巔峰時期，三元曾占據了北京市場的8成。
此消彼長
中國奶業的市場規模在近年已沒了爆發性的增幅，而在面對主要的對手——蒙牛、伊利的凌厲攻勢下，競爭乏力，三元2004年在大本營的失利是必然的。而最近，產品漲價——三元希望藉此來擺脫虧損困境的險招，有可能成為三元新一輪市場份額下滑的開端。

營銷事件回放:
2004年，北京市場的乳業格局已經發生巨大變化。
2004年10月，北京三元牛奶已經在大本營北京市場上退居第三，排在蒙牛、伊利之後，而在巔峰時期，三元曾占據了北京市場的8成，即使是2003年，三元也有超過50％的市場份額。
大本營失守以及成本控制乏力，使得三元利潤大幅下滑。三元股份第三季度的季報披露，2004年1~9月，該公司的營業利潤為負5439萬元。2004年12月22日，郭維健因業績原因，辭去三元股份董事總經理職位。
此消彼長。
市場規模在近年已沒有太大的增幅，而面對主要對手——蒙牛、伊利的凌厲攻勢，競爭乏力，三元在大本營的失利是必然的。

敗筆解析:
品牌力不如對手
國家統計局的資料顯示，近幾年來，我國城鎮居民乳品消費增長幅度都在20％以上，而經過幾年的高速增長後，增幅將相對放緩。在這種背景下，蒙牛、伊利等行業巨頭加大了營銷力度。
無論是廣告投入還是促銷力度，以及公關事件的炒作，蒙牛、伊利等企業都不遺餘力、相互攀比，但與蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、強大的品牌塑造攻勢相比，三元要差很多。營銷專家李光斗認為，近幾年，三元品牌定位比較模糊，搖擺在「北京人的牛奶」和「新鮮牛奶」等概念之間。而品牌定位的模糊，導致品牌傳播效果的減弱，刺激企業減少品牌傳播活動。2004年，即使是在三元的大本營——北京市場上也很少能夠看到三元的廣告。
三元品牌的忠誠度降低就在情理之中了。

價格缺乏競爭力
通過對消費者的調查，李光斗發現:乳品屬於價格敏感型商品。
早在2003年年底，在北京市場上伊利和蒙牛的產品銷售價格就比三元低。如伊利500ML利樂包買四贈一，同規格的蒙牛也是買四贈一，價格都是11.2元，每袋2.24元，而旁邊的三元則為2.6元/袋。
到了2004年，蒙牛、伊利又發起多輪降價促銷活動，第一輪價格戰從6月底至8月中旬，促銷、買贈幅度之大都為近年來所罕見；國慶黃金周過後，第二輪價格戰又重新燃起，甚至比上一輪來勢更為兇猛。而在這兩輪價格戰中，三元均沒能踏上節拍。
由於加大了營銷力度，蒙牛、伊利的銷量都出現了不同幅度的提升。蒙牛乳業公布的上半年業績報告顯示:蒙牛營業額攀升105.2％，旗下三大產品（包括液態奶、冰淇淋及乳製品）的營業額分別上升97％、84％及5.66倍。伊利上半年營業額為41.8億元，比2003年同期增長了48.75％.在有限的市場規模中，對手市場份額的大幅提升必然導致了三元市場的失守。

大本營被入侵
在全國市場中，北京向來都是大家垂涎三尺的肥肉。
北京人均乳品消費量一直高居全國各省市的首位，2003年，北京人均乳品消費量為48公斤，而全國平均水平只有25公斤。面對如此巨大的市場，各乳業巨頭紛紛攜重兵殺入。
為了擴大北京市場的份額，減少運營成本，2002年年末，蒙牛就開始投資3.3億元人民幣在北京布局生產線。自2003年6月第一條生產線正式投產以來，到目前已有23條生產線投產，日產奶量已突破300噸。伊利也先後在北京的密雲、北京附近的河北廊坊建立了生產基地。
2004年8月，蒙牛將營銷中心從呼和浩特的大本營全部搬至北京通州。業內人士認為，蒙牛此次搬遷之舉從一定程度上說明，他們已經將戰略目光轉向最有競爭力的主市場，以北京為核心的全國市場規劃已初露端倪。而在蒙牛之前，伊利已經將其營銷總部遷至北京潘家園。
三元在北京苦心經營多年，在終端擁有較好的基礎。但在2004年，這種情況也在改變。2003年下半年開始，蒙牛在北京一方面加速進入終端，一方面開始大量招聘促銷員。據了解，蒙牛招聘的促銷員多達幾千人，都是做駐店促銷，以便在終端攔截對手。

成本控制乏力
2004年，各種原材料都出現了不同幅度的漲價。與2003年相比，最高時，玉米價格漲幅為33％，大豆漲幅為73％，而與此同時，奶價卻下跌了近四成。這雖然是全行業性的困難，但與它的主要競爭對手相比，三元的成本控制能力明顯較弱。
2004年1~9月，伊利主營業務成本佔主營業務比例為70.34％，而三元的比例為79.11％。
這直接導致了三元的主營業務利潤率低於伊利8個多百分點。三元的管理費用佔主營業務收入比例也是伊利的好幾倍。
三元成本高於對手，除了地處北京，土地、原材料、環保以及奶源建設投入大，人工成本幾乎要高於某些競爭對手兩倍以上等客觀原因外，還有一些主觀的失誤。
前幾年，三元為了降低奶源成本，曾跑到北疆去辦了一個奶源生產基地，但因那裡風沙太大、缺乏優質牧草，造成牛奶的雜質超標而衛生、生化指標不達標，最後不得不放棄原定的液態奶基地計劃。
2003年，三元又跑到澳大利亞建立奶源基地。當時三元認為:「澳大利亞和紐西蘭是傳統的乳品出口國，佔世界出口總量的40％左右。澳大利亞產奶量的50％用於出口。由於天然的資源優勢，澳大利亞的鮮奶價格低於我國16％至18％，而且鮮奶質量明顯好於我國。」但令三元意想不到的是，由於匯率變化及澳大利亞乾旱，三元澳大利亞基地生產的鮮奶的價格沒有它預計的那麼低。無奈之下，2004年年初，三元不得不放棄這個基地。

最近，面臨窘境的三元不得不走一步險棋——產品漲價，原本賣0.95元的三元加鈣奶現在賣到了1元，原本賣1元的三元純鮮奶賣到了1.15元。很明顯，三元希望通過漲價擺脫虧損的困境。
但，這只是企業的一廂情願。
據報道，漲價後，北京一些社區的牛奶批發點減少了三元牛奶的進貨數量。北京之外部分省市的終端上，三元的產品也已經沒了蹤影。
不知道漲價是否會成為三元新一輪市場份額下滑的開端？

2.案例主體:好又多量販型超市

失敗關鍵:盲目擴張信譽缺失

市場結局:總部遷往上海

後的好又多，由於急劇擴張，導致資金緊張、信譽受損。不得已之下，總部回遷廣州。
就在「好又多」大張旗鼓地進行圈地運動時，已有不少業內人士認為這是一種盲目擴張，AC尼爾森公司一位對零售業相當熟稔的咨詢師說:「你問問』好又多到底有幾家店在賺錢？」
在「好又多」雄心勃勃開赴華東市場而將總部從廣州遷往上海時，它可能沒想到這么快就會離開了。

營銷事件回放:
在「好又多」雄心勃勃開赴華東市場而將總部從廣州遷往上海時，它可能沒想到這么快就會離開了。
「好又多」，這個來自台灣的大型連鎖量販型企業，從1997年在廣州開設第一家店進入內地後，幾年內就迅速在華南地區立穩了腳跟。2003年3月，為配合其全國戰略布局，「好又多」「遷都」上海，欲搶在零售業全面開放前夕，在華東和華北市場上站穩腳跟。
其後，在近兩年的時間里，「好又多」以井噴式的速度進行擴張，現在其全國店面數量已有90多家，遠遠超過了沃爾瑪和家樂福在中國店鋪的數量，是內地第一家分店最多的中外合資商業連鎖企業。然而就在「好又多」「遷都」不到兩年，其總部就遷回了廣州。這一去一回之間，「好又多」的經營問題相繼浮出水面。
事實上，就在「好又多」大張旗鼓地進行圈地運動時，已有不少業內人士認為這是一種盲目擴張，AC尼爾森公司一位對零售業相當熟稔的咨詢師說:「你問問』好又多到底有幾家店在賺錢？」

敗筆解析:
人、物流通不暢
「好又多」在華東地區的敗北，主要因為它的很多貨物都依賴珠三角地區輸送。
廣東連鎖經營協會一負責人分析道，作為流通領域的零售企業，和工業企業的需要資源要素應有所區別。對零售企業而言，其首要條件是地理位置，其次是采購渠道，其中供貨商的集中度和供貨距離將直接影響到經營成本。而「好又多」2003年才進入華東這個非常成熟的零售市場，上述兩個因素都大受限制。「好又多」總裁於曰江也承認，在華東受人員和物力資源的限制，發展並不如預期的那麼順利。
首先是物流問題，「好又多」在廣州黃埔區擁有一個3萬平方米的物流倉庫。除一部分在各地采購外，「好又多」的全國采購工作也集中在這里。於曰江曾表示，在廣州的采購量遠遠大於上海，並且廣州的基礎也是最好的。通過此話可以看出，「好又多」十分依賴廣州的采購市場，華東市場的一些商品也來自這里。
據業內人士分析，連鎖量販店的銷售地域性比較強，長距離的采購肯定會對成本和銷售價格有所影響，因此，很多超市都選擇就近采購。並且量販店產品的價格構成相對比較復雜，比如產品更新、種類擴張都需要強有力的供貨商支持。然而在上海由於投資成本過高，許多製造商與供貨商都不會選擇此地為長駐地，因此，物流成本過高也是「好又多」被迫離開的主要原因。
其次是人力問題，一位與好又多關系密切的人士說:「』好又多由於資金較緊，員工工資待遇與其他大型連鎖超市相比沒有什麼優勢，員工素質與公司發展規模和計劃不是很匹配。」於日江也曾稱，「好又多」雖然在華東開有20多家分店，但一直苦於沒有合適的人才，許多中堅力量必須依靠廣州源源不斷輸送至上海，這一點讓他非常擔憂。據了解，在成都，新開的匯集超市剛剛進入市場就以高薪挖走了「好又多」數名中高層。

資金鏈困擾
在2004年初商務部開出的2003年中國連鎖30強（包括外資企業）名單中，「好又多」以90多家分店成為目前在內地開店最多的外資零售商。
2003年初，「好又多」曾以華北、華東為重點在全國展開了大規模的擴張。在不到1年的時間內，「好又多」在全國開出了50多家分店，為其1997年進入內地4年多以來開店總數的1倍多。但就在「好又多」在全國高速擴張、門店網路越來越完善之時，來自資金面的一系列問題開始困擾「好又多」。
「好又多」公司內部一位中層管理人員表示，公司缺少資金主要是由於近兩年來新擴張的門店投入太多，加上開店比較匆忙，基礎面沒有做好，經營不理想，很多虧損的店還需另外投入資金填補虧空。總部移回廣州後，可能華東、華北一些虧損嚴重的店會考慮賣掉或者關門。
上海財經大學國際工商管理學院陳信康教授認為:「從營銷角度來看，公司如果沒有足夠的實力實行分散經營，那麼盲目四處擴張的結果只會導致在每個地方都不能確立自己最強勢的地位，因此都處於被擠壓的被動境地。還不如收縮經營，避開強勁對手，尋找某個區域的有利空間，重點投入、集中拓展。』好又多如果把重點放回到華南市場，無疑對公司整體發展是有利的。」
一位業內人士分析說，「』好又多在大陸幾乎是個無根的企業（進入中國前幾年，』好又多一直未拿到在內地經營的牌照），其母公司不是以零售為主業，因此，不會將大量資金投入到不掙錢的擴張領域。但就』好又多來說，盡管擴張面臨資金壓力，但在競爭的壓力下，還不得不進一步擴張。所以好又多隻能依賴自有資金。」

信譽缺失
一位「好又多」日化供應商在一篇報道中曾說道:「跟』好又多做生意很壓抑。」
眾所周知，供應商對於零售商的信賴是保證商品品質的根本保障，對於供貨商來說，零售商的規模與影響力有多大不是吸引他的重點，誰能及時保證回款，誰就能及時獲得商品。
有供應商表示，「好又多」的資金經常會被拖欠，而且合作過程中「好又多」方面會提一些過於苛刻的要求，而不是從長期合作的角度考慮與供應商之間的關系。同時，公司管理與其他一些大型連鎖超市相比，也不夠嚴格規范，有時還會暗箱操作，這樣自然會影響到店鋪內的商品質量和商品結構。
「像家樂福、沃爾瑪以及聯華等NKA（零售全國賣場）會側重於以統一形式采購，付賬也是與總公司財務統一的，一般不會拖欠，而』好又多這樣的LKA（零售區域賣場）則側重於地區單獨采購，那麼付款就要根據區域財務情況而定，一般能拖就拖。」該供應商說。
據了解，「好又多」上海門店在2004年4、5月份曾因供應商停止供應而嚴重缺貨。一家日用品廠家負責人申明，由於「好又多」從前一年6月份就開始拖欠供貨款，直到現在仍然未還，遠遠超過了合同規定，而該企業的流動資金不過200萬元，被「好又多」各大門店拖欠的資金總共達幾十萬，企業因此不敢再發貨了。對於那些直接生產廠商，「好又多」拖欠供貨款現象有時還好點，那些中間商或經銷商們會被拖欠得更嚴重，在談判過程中也更加被動。
據這位供應商說，與供應商發生糾紛的事，其實在廣州「好又多」也曾出現過。2004年5月份，就有供貨商怒指廣州「好又多」偷換合同、惡意拖欠貨款、欺騙供應商等缺乏誠信的行為。
不能吸引好的供應商，但又不能空貨架，「好又多」的采購部門只能到一些批發市場上采購一些商品來補充貨架。但由於商品質量數次出現問題，遭到消費者多次投訴。據相關報道，「好又多」量販店在進入杭州不到半年的時間里，由於大量出售假冒偽劣商品，隨意貼注標簽，並且對消費者的投訴置之不理，在當地引起軒然大波。據悉，該事件曝光後曾成為2004年浙江省「兩會」期間一個熱點話題，「好又多」在杭州一度遭到消費者抵拒。

內容摘要:本文在傳統的電子商務顯性物流成本控制研究的基礎上，研究定單處理成本、獲得顧客與留住顧客的費用、減少供應與銷售成本以及重視逆向物流成本等電子商務物流的隱性成本和機會成本的控制理念以及這些成本控制方法給企業帶來的效益。

3.電子商務與成本失控解析，
關鍵詞:電子商務 成本控制

近年來許多電子商務公司由於各種原因紛紛宣告失敗，在所有失敗的例子中，成本控制失敗佔有很大比例，因此對電子商務流通成本控制問題的研究從來沒有停止過。但大部分的研究只停留在對電子商務網站硬體成本和軟體成本的節省、運輸與配送成本的節省以及培訓維護和顧客服務成本等顯性成本的節省上，對電子商務物流的隱性成本和機會成本則沒有給予足夠的重視。事實上，顯性成本的節省往往是以犧牲長遠利益為代價的。因此，應該把關注的焦點轉移到隱性成本和機會成本上面來。

定單成本的控制

目前很多電子商務經銷商認為只要把在線目錄與購物車中的包裹建立了連接，並收到了顧客的訂單，電子商務就算完成了。事實上，收到訂單僅僅是電子商務工作的開始，大量的工作是在文件處理、訂單執行、產品交付以及產品退貨處理上。

訂單處理成本

過去處理訂單的方法，是手工把訂單輸入一個訂單入口系統，然後確認和處理信用卡，再查找先前的記錄等等，這就致使這一過程中消耗很多的紙張，增加了成本，而且處理訂單速度慢，容易出錯，顧客也不滿意。

解決的方案是:通過使定單處理過程自動化，並把它集成在電子商務網站上，顧客就能在網上實時訂購產品，做信用卡授權，檢查產品可用性，以及其他一些功能。這不僅節省巨大成本，而且使顧客更滿意。

訂單的准確性

前面提到的是減少訂單處理過程的費用，如果提高訂單入口自動化程度和訂單確認能力，減少訂單差錯，也可以降低訂單處理的成本。訂單入口篩選、處理和確認自動化達到一定程度，那麼錯誤、復制的訂單以及其他對費用影響較大的共有錯誤等都可以避免。提高訂單的准確性還會帶來另一重要的好處:減少產品退貨。

減少延遲訂單

電子商務成功的關鍵之一就是產品的時效性。沒有進行庫存管理自動化的公司是採用大量庫存的方法來滿足訂單需求。而電子商務經銷商（或顧客）可以快速進行庫存檢查。自動系統也可以提供准確的預報，並且在關鍵的交易處理（如購買、消息、開發票）時觸發報警。

獲得並維系顧客成本的控制

縮短銷售周期

傳統的銷售活動依靠成本集約和勞動集約的會議、電話、出差及銷售呼叫等。文書工作、傳真和電話是每個銷售人員的支柱，並且長期被認為是建立個性化的銷售關系的必要成本。現在，有了基於網際網路的技術，重復、高費用的銷售任務大大減少了。為縮短銷售周期，電子商務網站可以被建成電子經紀業務網站，提供有關產品和服務的可搜索信息，以減少搜索和處理顧客（或供應商）的時間和費用。這種自選方法在很大程度上把銷售功能轉移給了顧客，使交易更及時、更加節省成本。

通過訂單入口系統、銷售點終端、交付系統與電子商務網站的集成，建立購買者和銷售者之間聯系的時間和費用會極大地減少。通信能力、價值鏈的介面處理以及交易各階段准確性都得到了增強。藉助於電子商務網站的數據和能力，經銷商可以利用規模經濟，在許多顧客間平衡生產負荷，並提供更好的銷售和服務，所需的費用僅是傳統商務方法中的一小部分。

產品快速進入市場

當今商務環境利潤低、競爭激烈、時間性強。新產品進入市場的時間延遲意味著潛在損失。減少產品進入市場的時間、優化供應鏈和來源以及良好的通訊是商務企業生存的關鍵。電子商務網站可以改善整個供應鏈通訊，從產品開發、製造到安裝整個過程的信息採集、反饋響應、方案調整和修改等都更容易。

除提供銷售服務外，電子商務網站應該有為公司生產「軟貨」的潛力。耐用消費品經銷商最終將消除高成本的中間商，允許顧客從電子商務網站直接訂貨。 電子商務網站可使流通渠道簡化以提高效益，它允許供應商、經銷商、批發商和零售商訪問，也允許他們直接相互聯系，從而減少了營銷成本和通訊成本。對於所有電子商務網站的參與者的自動管理過程，由於執行的一致性，間接成本能夠減少，而且業務過程的全部時間也能減少。

獲得一個新顧客所花的時間、努力和費用都會遠遠超過留住顧客的費用。如果一個電子商務網站能跟蹤並留住很多顧客，那麼公司就可以有效地節省在顧客保留方面的費用。

通過戰略聯盟及組合營銷實現成本的控制

電子商務的目標是減少中間環節和重復流程，以提高效率和降低成本。在行業范圍內實施電子商務戰略聯盟顯然更經濟、高效。國際上，汽車界的巨頭聯手建立電子商務聯盟網站說明了這點。在我國，科龍和小天鵝結成電子商務戰略聯盟也印證了這一理念。電子商務聯盟實現競爭優勢的原因在於參與者中產生的協同作用可以對所有成員組織產生規模效益。例如在材料購買和供應、做促銷活動及共享信息等活動的聯合參與能導致成本的顯著降低。通過戰略聯盟的團隊銷售和與製造商的合作營銷，同樣可以降低成本。因此，培育和發展良好的競爭環境，提升參與企業綜合競爭力，構建基於供應鏈、信息交流和技術創新的戰略聯盟是降低電子商務成本的一個極其有效的手段。

無論是建立戰略聯盟還是制定組合營銷方案，都是為了能夠在使用電子商務手段的基礎上，將整個電子商務應用進行整體規劃和開發應用，這樣做將不僅能夠節約整體成本，同時也能帶來大量的規模效益，分攤較高的固定成本以及降低服務價格。

通過逆向物流政策實現成本的控制

在逆向物流處理方面，要避免在盡量少的退貨或無條件退貨之間走極端，應該制定合理的逆向物流政策，目標是通過合理的處理產品退回的方式，增加顧客滿意度、更多地降低成本並且保護環境。

許多零售商將退貨作為在贏得市場份額戰斗中一件有競爭力的武器。因此，合理的逆向物流政策已經成為電子商務物流成敗的關鍵。電子商務零售商制訂退貨政策可以考慮以下的建議:

反方向設計

首先，設計系統時，努力將前向和逆向物流作為優先考慮。從倉庫開始反方向設計。無論站點多麼吸引人，如果不能處理產品退貨，將會失去顧客。

准確地進行演示

保持退貨減低的最好方法之一是保證圖象質量和傳遞給顧客的關於合適、大小等信息是准確的。同樣的概念也適用於其他產品。

為沖動購買提供取消機會

點一下滑鼠的購買技術使沖動購買比以前任何時候都更容易。可是，買主可能在按下「購買」按鈕後懊悔。應該增加一個功能，以便當一份訂單在網上被創建時，一個「取消」按鈕也同時創建，並且在一個小時內保持在線。

告知顧客如何退貨

許多站點在沒有把如何退貨的說明封裝進產品的情況下就發運產品，這將迫使購物者重新在線以弄清該如何做。這是由於很多在線零售商將責任履行外包給其他公司，這些產品可能需要被退回到一個原來發運地不同的地址。詳細的退貨說明和退貨政策應該能通過在線和離線的產品包裝兩個途徑獲得。重要的是，這樣可以使顧客滿意，從而留住他們。

及時送貨

當購買產品和收到產品之間的時間被延長時，退貨的機會將要增加。如果產品的發運時間比應該佔用的時間長，應該在提供在線訂單追蹤的同時，通過電子郵件積極地征詢客戶的意見。

提供在線退貨工具

應配備免費的在線退貨工具，商家可以將這些工具集成進站點，這將使顧客退貨非常容易。為了使用電子退貨服務，在線零售商必須獲得一個退貨許可，並且在每一個當地郵局建立一個賬號。當客戶告知在線零售商有一個退貨需求時，該零售商通過網際網路向客戶提供一個退貨標簽，客戶把它列印出來並用於將要退貨的包裹就可以了。

『陸』 某食品公司的采購合同糾紛,案例如下，請幫我分析下。

這是一個關於要約邀請、要約、承諾的案例
我認為，法院應當判決食品公司不專承擔違約責任
雖然食品屬公司的函電中說到，150型號水泥100噸，但是沒有包含價格等，因此還不構成邀約，當然的建設水泥廠的行為也不構成承諾，因此他們之間並無合同關系，當然無違約責任

『柒』 買賣合同的糾紛案例

案例介紹：原告起訴稱，其與被告分別於2007年1月25日、3月7日、5月3日和9月25日簽訂了《全乾式單芯電纜戶外終端及接地箱物資購銷合同》、《110KV氧化鋅避雷器采購合同》、《電纜附件試驗合同》、《全乾式單芯電纜戶外終端物資購銷合同》、《110電纜固定夾購銷合同》，約定被告向原告采購變電電力設備元件的相關權利義務。合同簽訂後原告依約供給被告總價1292300元的變電電力設備元件，被告僅支付了919710元，剩餘372590元未付。後經原告分別於2008年1月、2009年5月30日和2009年8月13日委託律師郵寄《律師崔款函》崔收，被告才又支付了部分欠款。到2009年12月30日止，原被告雙方一致確定的欠款為229965元。同日被告向原告出具《還款計劃》一份，承諾從2010年1至11月每月支付原告19000元，第12個月支付20965元，所有欠款保證在2011年1月1日前全部還清，如到期未還清全部欠款，將承擔由此帶來的違約責任。《還款計劃》出具後，被告至原告起訴時均沒有向原告支付一分欠款。2010年1至7月份已構成根本違約，8至12月份已構成預期違約，理應按照《合同法》的相關規定全面承擔違約責任。故訴至法院，請求判令被告向原告支付剩餘貨款229965元及延期支付利息20000元並承擔律師費20000元，合計：269965元。被告在答辯期內未提交答辯。案件審理過程中，經調解達成協議：由被告於2010年12月15日前給付原告229965元並承擔全部訴訟費，該調解協議已履行完畢。

『捌』 誰有經典的采購管理案例分享一下

這個案例少了兩個圖，在網路上可以找到，你自己找找看，只要輸入「一個決策成功的案例」就可以找到

一個決策成功的案例
紹興自行車總廠1980年開始生產「金龍」（後改「飛花」）牌自行車，到1983年已達到31萬輛的生產能力。「飛花」質量也逐年有所提高，為消費者所喜愛，銷路不錯。根據該廠現有生產能力，參考市場形勢，利用一元回歸分析法測算出今後5年的年產量。(見表1)
表一 單位：輛
N Yi x x2 yi•x
1980 1308 -2 4 -2616
1981 60056 -1 1 -60056
1982 200227 0 0 0
1983 313510 1 1 313510
1984 400000 2 4 800000
n=5 ∑yi =975101 0 ∑x2=10 ∑yi•x =1050836
有： yi ＝a+bx＝195020.2+105083.6x
預測結果基本上是按每年l0萬輛的速度遞增。但問題是，
1、根據當時國家要求輕工業有較大發展的政策，各地自行車廠也都紛紛上馬，自行車行業前景競爭是十分激烈的；
2、如果按每年10萬輛速度遞增產量，當「飛花」產量達到一定量時，是否能保證全部售出；
3、若銷不出，將怎麼辦?
4、國內三大名牌自行車聲譽好、銷路好。「飛花」與之比較，競爭能力有限。企業管理者面臨上述問題將怎麼辦?
根據前述問題，考慮企業前景，有兩個解決思路。
思路之一，走聯合之路。即利用現有設備、技術、生產能力，尋找一家生產名牌自行車的廠家進行聯營。
思路之二，繼續自家生產「飛花」自行車，眼前銷路不成問題，但若干年後就很難說了。
聯營初步考慮為5年。據測算，5年產量為306萬輛。若銷路差則按產量的四分之一計算，盈利，「飛花」為27元（單位－成本）；「鳳凰」為32元。該廠生產能力只有50萬輛，若擴建成年生產能力100萬輛，則需投資800萬元，使用期為15年。
分析評價：1、計算各結點的期望值E，2、聯與不聯的決策。比較結點②和③，可知聯營方案優於不聯營方案。3、擴建與否的決策。比較結點④和結點⑤，應擴建。4、聯營決策。市場上有三種商標的自行車質量好、聲譽高、銷路暢。為此，有必要從九個方面對三家聯營廠定性定量分析。具體見表2
通過對方案A、B、C的分析評價，最後確定同生產「鳳凰」自行車的上海自行車三廠進行聯營。企業於1984年同上自三廠聯營生產「鳳凰」65型自行車，一直供不應求。在聯營的基礎上，該廠又進一步擴建，使年生產能力達到l00萬輛。經過5年來的實踐證明，經濟效益和社會效益十分明顯。(見表3)
企業被輕工業部列為全國自行車生產的九個地方名牌之一，「鳳凰」QE65型自行車榮獲國家銀質獎。「飛花」QE80l型自行車獲部優、省優稱號，「飛葉」牌自行車、20時BMX越野車出口美國、加拿大等國。1988年5月通過省級先進企業驗收，1989年又被評為國家二級企業。

思考題
1. 決策樹分析法有什麼優點？
2. 你對該廠的決策過程有什麼評價？
szou2046