㈠ 如何正確處理企業管理中的上下矛盾
企業組織的層次一般為：上層、中層和基層。上層為決策層，其重點管理工作為制訂正確的戰略方針和戰略決策；中層為管理層，往往是具體的業務部門，負責某一個局部工作，對上層，他是下級，對下級，他是上層，其承上啟下，具有雙重身份。對上，他們參與部分戰略決策，重在執行決策，對下，他們也作出一些戰術上的決策，重點指導下級行動；基層為操作層，重點是完成上級下達的指標，使整個層次處於良好的受控狀態。在企業管理中我們常常處在上下矛盾之中，沒有上層，下層就失去指導和方向，沒有下層，上層的目標就難以實現，上層下層互相依存，但又相互對立，上層下層，各是各的工作，各有各的利益，且會在許多問題上各自為戰。正是因為這樣的矛盾運動才推動企業管理的發展。正確處理企業管理中的上下矛盾，對於調動企業各方面的積極性，提高工作效率和管理效率，提高工作質量和管理水平，減少企業人與人之間的磨擦、沖突、扯皮和推諉都有積極的作用。本文就如何正確處理企業管理中的上下矛盾作一膚淺的探討。 一、目標明確，分工清楚 企業不能沒有目標。目標是能夠激勵人們行為並預期能夠實現的目的和願望，故是行動的指揮棒，一個企業有許多行為，沒有指揮棒，就可能會亂成一團。只有當企業有了一個明確的目標，才會使企業員工產生一個所共有的信念和期望的模式，才會產生較強的內聚力，才會對員工產生更強烈的責任感，才會有員工個人的業績，才會有企業整體的業績，才會有在激烈的市場競爭中立於不敗之地的資格。 企業在有了明確的目標，圍繞中心目標應當明確地制訂出從董事長、總經理到普通員工應該做的工作、一定時期要實現的目標及各自要承擔的責任。這項工作既要做到系統、完整和周全，又要具體到位。如果某項工作必須由若幹人完成，也一定要明確唯一的一個責任人，他下面的（內部的）分工由他負責。即使總經理與副總經理這種領導與被領導的上下關系之間，也有各自明確負責的一塊。如果在一個企業里，總經理不規定下屬應承擔的責任，總經理任意調遣下屬，肯定是不利工作的開展的。比如，總經理經常命令他的下屬去辦理臨時決定的事務，看起來這沒有什麼了不起，其實，之中包含的管理上的混亂已經達到十分嚴重的程度。當然，責任的分配應是恰當的。 目標明確了、分工清楚了，企業中的工作不管完成得好壞都有一個明明白白的結論，誰也不會用「混」這個詞來應付工作。正因為如此，企業的所有下屬員工都會用最大的責任心、能力和熱心來完成自己應該完成的工作。上下之間也是清清楚楚的關系，許多扯皮、推諉現象就會消失。 二、上下溝通、互相理解 上下長期不溝通，上層不了解下層，下層不理解上層，難以實現企業目標。這時矛盾的主要方面在上層，上層要主動地把掌握的信息，情報向下傳遞，並主動到基層了解情況，美國的巡視管理法，又稱走動式管理，是解決這一問題的一個比較好的方法，這種方法要求上層經常到基層走一走、看一看、說一說、問一問、細心觀察了解情況。下層也應當尋找恰當的機會主動向上層匯報工作、設法凝聽上級的意見並主動爭得上級的理解和幫助。下級要積極支持上級的旨在實現企業戰略目標的計劃和措施，與上級保持一致，上級也要積極地爭取下級對自己的支持。當下級在某些問題上想不通，出現思想障礙時，上級應及時解決，不能因為其他工作太忙而推遲解決這一問題的時間。若上級發現下級有明顯地錯誤應及時批評，但應注意批評的方式，對於文化水平和修養不是很高的下級，應當明確指出他的錯誤及其嚴重程度、後果，提供改正的方法並限期改正，屆時檢查，對於文化水平較高、修養較好、已有一定地位的下級，批評其錯誤時，不能在人多的場合，更不能當著下級的下級的面批評，方式上可以含蓄些。若上級有錯誤，下級對上級的批評要有較高的藝術性，這一點一般難以做到，除非萬不得已，不應該不顧場合、不顧方式地直接對上級提出批評，應採取巧妙的辦法。作為上級要有意識地傾聽下級的批評的聲音。上級在向下級分配工作，對下級要信任，「用人不疑，疑人不用」，對於下級存在的缺點，不要用十全十美的標准來要求他，不要過份在意下級的缺點，用其之長，因人制宜。下級不要迷信上級也不要苛求上級，只要是人都有缺點，當上級的缺點明顯暴露在下級的面前時，下級盡量迴避。 當企業的上級與下級都能互相理解的時候，就會形成一個強大的力量，而能夠互相理解的前提，就是上下要互相溝通，企業管理者應該有意識地在企業內部營造這種溝通的氣氛、不斷創造新的溝通方式。 三 上級主動、調整關系 前文已述，正確處理上下矛盾，上級是矛盾的主要方面，因此，上級主動出面調整關系是正確處理企業管理中上下矛盾的關鍵。 在現代企業管理中，企業最高領導人因有適應市場經濟迅瞬萬變、採取果斷決策的需要，所掌握的權力比較大，容易引起一種專制型的領導風格。我們知道專制的領導風格由於往往以不信任下級為前提，故會嚴重限制下級工作積極性，影響上級自身的工作質量，也影響對下級的鍛煉與培養，說不準還會出現重大決策失誤。因此，在企業中企業最高領導人應主動推行民主管理，應該意識到民主管理不僅是一個政治概念，在這里，它主要應被著重看成是一種處理上下矛盾關系的有效方法。過去我們在實踐中創立的一些好方法，如，發動員工向企業提合理化建議、採用「參與管理」、「一日廠長」制等都是行之有效的。 在日常工作中和工作後，上級下級始終要保持良好的關系。所謂良好的關系就要注意防止兩個極端的出現：一是在工作中上下級之間嘻嘻哈哈，在需要嚴肅的時候，仍然很不嚴肅；另一是，上級始終板著面孔，不管是工作時間還是工作之餘都是這樣，造成十分緊張的氣氛，這時下級想講的話（可能對上級很有用），也被嚇得不敢講。上級這時要恰如其分地處理好嚴肅與活潑的關系。 上級在主動與下級調整好關系的過程中，一定要注意避免引起下級不滿的幾種情況：第一種情況：自己工作拖拖拉拉，同時要求下級提高工作效率；第二種情況，對下級布置工作、要求不明確，同時又反感下級詢問；第三種情況，辦事沒有計劃，常打亂下級的正常安排，同時還理由十足，不容爭辯；第四種情況，處理事務漫不經心，同時要求下級工作要專心致志；第五種情況，對下級不尊重、不禮貌，對下級卻要主動問候自己；第六種情況，辦事急躁，常暴跳如雷，同時要求下級能適應他的特點；第七種情況，常用權力威逼、物質引誘、職位許諾等方式讓下級為他工作，而從來不兌現講過的話。 四、責權對檔 各施其職 管理一詞本身就包含著責權對檔的含義。因此，責權處理得是否對檔是企業管理中上下矛盾處理得好壞的一個核心問題。 當上級向下級布置工作時，他要下達一定的任務，同時，切莫忘記對下級授予相應的權力。因為下級接受了任務後，如果沒有相應的權力作保證，任何人都難以完成相應的工作，這時，叫他負相應的責任，他會感到十分委曲，而且這完全是不公正的；當任務遇到特殊情況難以完成時，上下不能互相推責任，各級應根據各級應完成的任務主動承擔責任。特別是處在上級位置上的領導，不能把責任全推到自己之外去，更不能把責任往下推。由於責權對檔是處理上下矛盾的一個重要方法，因此，用有多大的權力來推出自己應承擔多大的責任仍不失是一個處理這一關系的有效途徑。 總之，企業管理中上下矛盾處理得是否合理、是否恰當是十分重要的。企業內部上下矛盾處理好了，其他方面的管理工作就好開展了，管理水平就較容易上一個新台階。（潘豐）
㈡ 企業法人之間發生矛盾糾紛屬於民間糾紛嗎
按照國家法律規定來說，民事糾紛的廣義包括經濟糾紛，其狹義僅指不存在社會組織隸屬關系的地位，平等的民事主體間發生的糾紛。所以，只要不涉及經濟犯罪，我們就可以說經濟糾紛是屬於民事糾紛的。
一、民事糾紛。指民事法律地位平等的自然人、法人、其他社會組織相互之間基於財產關系和人身關系而發生的糾紛。物業管理糾紛大部分屬於民事糾紛，主要表現為：服務合同糾紛(違約糾紛)、侵權糾紛、不動產相鄰關系糾紛、無因管理糾紛等。
二、經濟糾紛。正確地說是經濟管理和協作糾紛。指存在經濟組織隸屬關系地位不平等的個人與其所在經濟組織之間、下級組織與其上級組織之間或者依法依合同結成經濟協作性隸屬關系的不同經濟組織之間，基於經濟利益關系和組織管理職責關系而發生的糾紛。
正確地說是經濟管理和協作糾紛。指存在經濟組織隸屬關系地位不平等的個人與其所在經濟組織之間、下級組織與其上級組織之間或者依法依合同結成經濟協作性隸屬關系的不同經濟組織之間，基於經濟利益關系和組織管理職責關系而發生的糾紛。
經濟糾紛主要表現為：基於營業性物業管理委託合同，而在承發包當事人(物業管理企業與特定業主及業主委員會)之間發生的，經營管理許可權糾紛，基於復有權和成員權而在業主個體與業主小組、業主會議、業主委員會或住區管委會之間發生的經濟事務自治權利義務糾紛，有關單位依物業管理法規應當相互協助而未盡協助職責糾紛等等。
經濟糾紛與民事糾紛的基本區別在於：經濟糾紛是在一定經濟活動組織系統中因法定或約定的組織性職責(職務權力和責任)關系，而使有關方經濟利益或經濟地位形成縱向隸屬關系，關系的當事人在各自的經營管理職權、職務和職責，或者各自經濟利益實現的優先順序和保障方面所發生的糾紛。
經濟糾紛廣泛的存在於我們的生活中，所以明白經濟糾紛屬於民事糾紛這一性質是很重要的。當然，也有例外的存在，那就是設計經濟犯罪的情況，但這就已經不屬於一般的糾紛案件了，所以明白案件所屬性質是首要。
——疑難案件代理服務
㈢ 管理人員應該怎樣對待企業的內部沖突
轉載
企業內部沖突的成因與解決辦法
當個體處於心理沖突時，很多情況下是可以自行調適的；而當個體的選擇對自己有至關重要的影響而自己又缺乏主見、難於取捨時，就會產生強烈的心理沖突，如果不能很好地處理，還會使人陷入困惑、苦悶甚至頹廢和絕望之中而無力自拔。這不但影響人的正常工作和學習，還會導致人的精神狀態趨於崩潰乃至行為失常。所以，在很多情況下，人們所面臨的機遇與選擇可能不只一個。當一個人做出某一種選擇時，意味著要丟掉另一種或幾種選擇。如果他不能充分認識這一點，並適時作出調整和適應性決策，就會產生心理沖突；或者在對同一目標產生一種對立的心態、想法時，也會產生心理沖突。
請根據上文的啟發，結合現實中各種組織管理員工的實例，結合《管理心理學》中所學關於目標沖突時的決策與行為選擇知識內容，說明並分析目標沖突時的決策與行為選擇 。
淺析企業內部沖突的成因與解決辦法
有人的地方就有沖突，企業內部自然也少不了沖突。企業員工的沖突是多種多樣的，比如部門之間的沖突、部門內部員工的沖突、不同部門員工的沖突等等。沖突是隨時可能發生的，管理者也需要不停地解決這些沖突，您不要指望哪一天會沒有沖突，只要企業存在一天，沖突就會存在一天。 據美國管理學會進行的一項對中層和高層管理人員的調查,管理者平均要花費20%時間處理沖突;另據調查,大多數的成功企業家認為管理者的必備素質與技能中,沖突管理排在決策、領導、溝通技能之前。由此可見,沖突管理已成為現代企業管理中的一項不可忽視的重要內容,
一、正確理解沖突的含義
沖突的含義很廣，它既包括人們內心的動機斗爭，比如要對一件事情進行抉擇；也包括外在的實際斗爭，比如爭吵、打架、戰爭等等。從管理心理角度來講，我們可以把沖突看成是兩種目標的互不相容或互相排斥。員工沖突，就是由於員工與員工之間、員工與組織之間的目標、認識或情感互不相容或相互排斥而產生的結果。這就充分表明，如果一個企業沖突太少，則會使員工之間冷漠、互不關心，缺乏創意，從而使企業墨守陳規，停滯不前，對革新沒有反應，降低了工作效率；如果企業有適量的沖突，則會提高員工的興奮程度，激發員工的工作熱情和創造力，使企業不停的創新和前進，並且促進企業在管理方面的新陳代謝，提高了企業凝聚力和競爭力；如果企業的沖突過大，沖突會對企業造成傷害，沖突會給企業帶來破壞性，員工之間體現出了敵對和不合作的情緒，降低了工作效率，也會使企業的發展停滯不前。
二、准確把握沖突的成因
當員工所希望獲得的終極狀態互不相容時，就會產生目標沖突。比如，一位員工希望有一個安定的工作環境（以便能夠繼續復習上學），而企業准備派他經常出差去跑銷售，這時就會產生目標沖突。目標沖突是最常見的沖突類型，由於涉及到沖突雙方的利益問題，該類型的沖突也是最難處理的。其起因：
（1） 人的個性：個性的差異會造成沖突各方對相同問題的不同理解，如果這種理解的差異無法調和，就勢必會造成沖突。另外，不同個性的人對待問題的處理方式也不同，由於這些不一致性，也會造成沖突。（2）價值觀和利益的沖突。（3）角色沖突：由於企業的角色定位不準或員工本人沒有認清自己的角色定位，也會引起沖突。比如，某部門經理未經授權去干涉其他部門的事情，自然會與該部門經理發生沖突。在企業中，角色沖突根源在於企業角色定位不準。由於企業沒有進行有效的工作分析，企業對崗位職責等文件照抄照搬其他企業的模式，不符合本企業的實際，勢必會導致企業的角色定位不準。（4）追逐權力：有些人權利慾旺盛。特別是某些管理者熱忠於追逐權利，不能安分守己的去干好本職工作以內的事情；喜歡越職、越級去處理事情，這樣會造成員工多頭領導和企業的管理無序。在這種情況下出現沖突在所難免。（5）職責規定不清：由於部門的職責不同，或每個職務的職責不清，都會造成沖突。職責不清一方面體現在某些工作沒有人做，另一方面體現在工作內容交叉。（6）組織出現變化：當企業的經營方向、人員結構、管理模式發生變化時，原有的平衡狀態就會被打破，自然就會引起新的沖突。經過一番沖突之後，企業、又會達到新的平衡。
三、採取切實可行的解決方法
根據沖突發生的不同情況，企業的管理者應該採取不同的對策。具體有協商法、上級仲裁法、拖延法、和平共處法、轉移目標法及教育法。
當企業沖突過小時，管理者應該主動的求新求變，有目的的開展一些活動，來調動員工的創新思維。比如舉辦企業管理大討論，讓員工對企業管理中的問題各抒己見，提出合理化建議。雙方的沖突不是十分嚴重，並且是基於認識的沖突，這些沖突如果對工作沒有太大的影響，採取拖延法效果較好。隨著時間的推移和環境的變化，沖突可能會自然而然的消失。 當員工自身產生沖突時，採取轉移目標法更為有效。比如讓員工將注意力集中在某個興趣點上，淡忘那些不愉快的事情等。
當企業沖突適量時，管理者應認真作好沖突的處理工作，本著公平、求實的原則，認真妥善地處理發生的問題。當沖突雙方勢均力敵，並且理由合理時，管理者分別了解沖突雙方的意見、觀點和理由，然後組織一次三方會談，讓沖突雙方充分地了解對方的想法，通過有效地溝通，最終達成一致。
當企業沖突過大時，管理者不應急於對沖突進行裁決，應該先緩和氣氛，作一些疏導工作，切實保證員工利益。當事態趨於穩定時，再對沖突進行處理也不遲。當沖突雙方敵視情況嚴重，並且沖突的一方明顯的不合情理時，可由上級直接進行仲裁比較合適。如果員工是因為一些不切實際的想法而產生自身沖突時，管理者可以幫助員工認清自身的現實情況，教育員工用正確的方法來看到問題、認識問題。從而幫助員工緩解沖突。
㈣ 一名企業的管理應該如何提高管理水平。如何正確處理矛盾
多看管理書籍，並把它運用到實際工作中去。
要做到，寬已待人，嚴於律已`````誠以嘉許，寬以稱道。
````管理的本質不在於知而在於行,其驗證不在於過程,而在於結果!
````如果你能明白這裡面的含義```到那時你就是一個成功的管理者`````
如何正確處理矛盾如下：
一、善於溝通（外部溝通和內部溝通）
外部溝通，如：你的顧客```別的公司````就是你們企業外的
內部溝通，如：你的領導```你的手下````就是你們企業內的``
二、善於調解（矛盾的調解和意見的調解）
矛盾調解，如：員工吵架
意見調解，如：公司開會，領導層的意見不同。
就要國慶了```祝你有個好心情
[以上意見僅供參考 轉載請註明 ] 管理顧問 Improvement 全心回答每一位提問者
㈤ 如何在企業中進行有效的沖突管理
沖突管理即指在一定的組織中對各種沖突的管理。管理者不僅要解決組織中的沖突，更要刺激功能性的沖突，以促進組織目標的達成，故管理者處理沖突的能力與管理成功與否，具有正相關。
緩解沖突的方法:
⑴審慎地選擇要處理的沖突問題。
⑵評估沖突當事人。
⑴審慎地選擇要處理的沖突問題。
⑵評估沖突當事人。分為三類：
一是溝通差異。溝通不良容易造成雙方的誤解，從而引發沖突。人們往往傾向於認為沖突大多數是由於缺乏溝通造成的。
二是角色要求、決策目標、績效標准和資源分配等不同而產生的立場和觀點的差異。
三是人格差異。其結果使得有些人表現出尖刻、隔離、不可信任、不易合作，導致沖突。
採取切實有效的策略解決沖突的策略：
①迴避、冷處理。
②強制、支配。也就是以犧牲一方為代價而滿足另一方的需要。
③遷就、忍讓。
④折中、妥協。
⑤合作、協同。
㈥ 企業應採取哪些措施盡量避免或消除購買行為中的矛盾和沖突
企業應採取服務保質保量，責任到人的措施盡量避免或消除購買行為中的矛盾和沖突，這樣也方便管理。
㈦ （關於職場）如何處理好和領導之間的矛盾和糾紛
你好。
第一：領導要維護自己的面子，領導即使心裡明明知道自己做錯了，但並不想在大家（特別是在她自己的所有下屬面前）承認自己的錯誤，甚至是不想在自己下屬面前承認自己的能力不夠、承認自己犯了錯誤。也許他們會覺得這是一件很丟臉的事情。
因為在工作中，事情做錯了，總要有人承擔責任，即使是領導自己犯錯了，相信老闆也一樣不會姑息。所以領導為了逃避責任，自然也會在大眾面前佯裝生氣，讓大家覺得「他的冤枉」，然後保住自己飯碗。
其次，至於怎麼辦，我個人覺得這種時候：你自己最好給領導一個面子，維護領導的尊嚴。如果你的領導是一位懂得感恩的人，如果你這時候站出來替他說話，相信她會記住你的恩情。
㈧ 如何正確處理管理工作中的困難和矛盾
管理時刻處在矛盾中，使管理左右為難。優秀的管理者就是要善於在矛盾中做好管理，學會「戴著鐐銬跳舞」：
1、幫人與管人的矛盾。
針對時下員工難管、不服管，管理都要從單純的「管」轉變為有效的「幫」。
推行一個正確的管理制度，遇到了對立、對抗，恰恰證明制度的執行不在對錯上。「對的就沒有理由對抗」的觀點是對管理的誤解。管理要從「對別人有沒有用而不是對不對」出發，從幫人出發做管理。調研某企業發現，員工流失率高並非待遇問題，而是「干群關系」特別差，尤其是基層管理人員作風粗暴，處事不公，對下屬只下命令不幫助解決問題所致。
做管理首先要考慮付出，幫助下屬解決生產、工作中的問題，只提要求，不給方法，很難做好管理。
2、求內與求外的矛盾。
企業做任何事情都離不開資源，不管是人力資源還是財力資源。但這個資源有內外之別。很多人特別是老闆喜歡向外求，認為下屬素質低、能力差，千方百計招人、挖人。結果，人才換了無數，企業仍然是一團糟。
筆者主張求內不求外，提倡自性開發。
做管理非常重要的指導思想是：不換人，但是要改人。要樹立一個概念：沒有不合格的員工，只有不按要求做的員工。
3、抓點與顧面的矛盾。
企業有具體的做事方法，但沒有一個統一的體系或者模式。
體系不是文件，文件用來看，體系是用來做。所謂體系(模式)，是一系列有效動作的組合。一系列，指的是持續改善。當我們做攻關時，就是在一個點上聚焦。做什麼事都要聚焦、專注。真正有效的管理是寧少勿多。張瑞敏說：抓住一個點，反復抓、抓反復，抓出一個樣板來再推而廣之。抓點突破，以點帶面。這是管理的一個規律。
在抓點抓出成效的同時，要對它進行總結、歸納，然後整理成文件，就形成有效的體系。基本思路是：先動作，後卡片，再文件。這其中還有一個重要的東西，就是表單，它是和動作同時推下去的。
4、動作與力度的矛盾。
很多企業在做「動作」，但就是沒力度。廣東有句俗語：力不到不為財。力度不是爆發力，而是耐力。
企業開始做個動作轟轟烈烈，全廠沸騰，三天沒到就悄無聲息了。耐力來自於頻率，來自頻繁重復。管理要做周期性運動。
做計劃物控的人都知道，訂單評審、交期分解、月計劃、周計劃、日計劃，做好了試圖一成不變地推行下去是不現實的，因為物料、設備、人員等經常變化。怎麼辦?頻繁調整：你天天變，我天天調。管理就是頻繁應變，頻繁調整。頻繁產生力量。不要相信一次動作就一勞永逸解決問題，一次性的東西都是沒用的，只有反反復復的東西，才能有用、持久。
5、思路與效果的矛盾。
現在做管理，思路都有，就是沒效果。問題出在哪裡?沒有結案。做事情結案很重要。結案就是總結，是好是壞給個說法。
怎麼關注效果?對數據變化給予關注。做任何事情一定要有數據化的目標。無論產量、人均產值、合格率、損耗率，都要有明確的數據指標。
不要一下子把目標定很高，要一步步來。定了目標就要頻繁檢查，達成了獎勵，否則處罰。要階段性地設一些子目標，分段激勵。最重要的是要分析沒有達到目標的原因，因為對它的分析將成為下一步的切入點。
結案非常重要，佛家曰「了了分明」，就是明明白白。
很多管理動作簡單有效就在於它的要領把握得好，復雜的事情抓住要領做，就會做出效果。
㈨ 企業管理者與股東之間的沖突體現在那幾個方面為什麼會存在沖突
1、權責來分配方面，一般會引起沖突。自一般是因為公司沒有規范的公司治理結構，沒有科學合理的三會一層制度，在界定所有者與經營者各自的權屬范圍時不夠清晰導致；
2、企業控制權方面的沖突。這是委託-代理體制下存在的固有矛盾，所有者委託管理者經營，而管理者對於企業的信息掌握比股東更充分，所以管理者有實現內部人控制的機會和沖動。
3、企業利益分配方面的沖突。特別是在一些沒有股權激勵機制的企業中，一旦所有者與經營者不是同一個人，這方面的沖突最直接。由於企業管理在經營中的作用越來越明顯，所以經營者有理由向公司提出增值回報方面的要求，當得不到滿足時，很容易產生沖突。
㈩ 簡述企業發展過程中的矛盾沖突
企業組織本身的矛盾因素
企業組織作為一個系統，一方面要集合個人的力量，形成有目的的有機整體；另一方面要適應環境，謀求自身的發展，這種特殊的性質和位置，決定了它不可避免地處在各種矛盾的焦點。企業面臨的基本矛盾主要表現在以下方面。
1.環境要求與組織內部要求之間的矛盾。從變動著的市場環境看革新、競爭、多樣化、靈活是基本要求。然而，從企業組織內部作為一個長期的協作團體的性質分析，又要求安全、穩定、連續、協調。革新與穩定之間、靈活與連續之間、競爭與安全之間、多樣化與協調之間，不同程度地存在著矛盾。
2.組織目標與個人目標之間的矛盾。企業組織作為一個經濟組織，有其共同的目標。共同目標是根據環境提供的可能、企業生存發展的需要和自身的能力確定的，不以個人的目標為轉移。但是，參與組織協作的個人又都有其個人目標的追求，個人的目標和追求如果得不到滿足，其積極性會受到影響，甚至退出企業組織。如何在組織目標和個人目標之間取得平衡，也是一個難題。
3.科學、理性與人性之間的矛盾。一方面，企業組織作為一個經濟組織，要獲得經濟利益，要生存發展，就要講究科學，依靠理性，提高效率，要盡可能採用科學技術手段和方法，嚴格各項操作規程和管理制度，按科學規律辦事；另一方面，人是一種社會的、心理的、情感的存在，不是一架理性的機器。其間的矛盾是組織本身就有的。
（二） 環境變化與企業發展
企業與環境之間的均衡，是通過適當的目標和戰略實現的，而且環境不是一成不變的，時刻處在變動之中。環境因素的變化會打破企業原來形成的均衡狀態，使企業面臨一種新的局面。其中，競爭、技術和需求的變化是最主要的因素。例如電子技術進步給辦公用品市場帶來的變化和居民收入水平提高、消費方式變化給零售商業業態帶來的變革，都屬於這種情況。企業發展是帶來問題的一個重要原因，主要表現在以下方面。
1.企業發展帶來企業與環境均衡的破壞。具體情況眾多，例如，原有市場領域由於企業成功經營而趨於飽和；過去只有一部分人消費得起的產品，由於企業大幅度降低成本而成為一般消費品。這些情況都使得企業原來制定的戰略不再有意義。類似這樣的問題就是由發展所帶來的新的不平衡。
2.企業發展帶來企業內部均衡的破壞。由於企業的成功和發展，規模擴大或者分支機構增加，原來適宜、穩定的管理體系和操作變得不適應，需要作出調整和修正。例如，隨著企業發展，分支機構增加，組織結構或股份需要調整上層決策機構的情況，都屬於這一范圍。
3.企業發展過程中會產生弊病。除了兩個大的方面外，在企業發展過程中，會滋生一些與成功和發展相伴隨的弊病，如機構官僚化、辦事拖拉、文牘主義、自滿、大意等。這些弊病會降低企業的效率，失去原有的生機和活力，失去在環境變化方面迅速作出反應的能力，成為企業發展的嚴重障礙。