家族企業股權糾紛

1. 家族式管理企業有哪些弊端如何改善

1. 古典家族企業。古典家族企業的所有權和經營權合二為一，某一家族對企業擁有絕對控制權。 1.1 所有權結構單一化，不利於企業規模的擴大。高度集中的企業所有權和經營權，決定了企 業投資主體的單一化，使企業很難吸收外部資本。在家族內部資源有限的條件下，很難滿足企 業擴張的需求。 1.2 決策不科學，不利於企業的長期生存。在大多數古典家族企業中，不僅重大經營決策，連 日常的一般管理決定也大多是由家族企業家長做出的。 1.3 產權不明晰。家族企業中產權模糊的現象是普遍的，表現在：!家族內部成員之間產權不 明晰。由於法制觀念薄弱和受中國傳統文化「家和」、「人和」觀念的影響，在企業創立之初一般不劃分產權，這遲早會給企業的發展帶來危機，甚至會使企業走向盡頭。"家族企業與外界產 權關系不清。有些企業為了獲得政府的支持，往往掛靠國有或集體企業，成為「紅帽子」或「假集體」企業。這將導致產權糾紛，增加企業的運營費用。 1.4 財務不透明，融資難。古典家族企業具有天然的「封閉性」，外界很難了解企業的財務狀 況等，不敢貿然進入。在我國，古典家族企業貸款成本明顯高於國有企業，貸款利率往往比銀行基本貸款利率高2-3個百分點，而且其固定資產有限，缺少抵押，貸款多是短期、小額，需多次貸款才能滿足需求，變相增加了成本。有些企業甚至從「黑市」上獲取資本，利率高、風險大，一旦經營不善更是雪上加霜。 1.6 「接班人」問題。這一直困擾著無數的家族企業，研究家族企業史的學者發現，在把所有的財富轉移給下一代的家族企業中，至少有80%在第二代消亡，僅有13%的家族企業被第三代人繼承，正所謂「一代創業，二代守業，三代敗業」。更何況優秀的人才不可能都來自於同一個家族，即便有優秀的繼承人，但他無意於繼承家族事業時，也是讓「家長」措手不及。 1.7 其它。古典家族企業本身就是一個有缺陷的監督系統，企業的規章制度對家族成員來說是形同虛設，使企業「家長」徘徊於親情和制度之間影響工作。另外，古典家族企業大多沒有形成企業文化，不注重社會效益，變相剝削非家族成員，勞資關系惡化。 2. 現代家族企業. 現代家族企業的所有權和經營權相對分離，由於引進外部人才或吸收外部投資，產生兩種情形：一種是某一家族仍然掌握企業的控制性股份，委託外部專家或企業經營目標企業，即「高所有權———低控制權」模式。該模式下，因家族掌握企業的控股權，所以對企業擁有最終的實質控制權。另一種是某一家族為吸收外部投資，喪失了控制性股份，但仍牢牢地控制著企業， 形成實質性控制，即「低所有權———高控制權」模式。 2.1 企業文化難以形成。企業文化是企業所有員工精神面貌、內心信念的集中體現，家族企業由於受家族內部關系的影響，企業文化難免帶有很強的家族色彩，非家族成員很難融入其中，形成有凝聚力的企業文化。 2.2 難以建立科學的約束和激勵機制。由於家族企業的文化難以形成，在激勵制度上，只能跟金錢掛鉤。因為錢是掌握在家族手中的，多獎少獎都由家族說了算，這樣易走入每當提及獎勵便想到錢的誤區，而且家族企業激勵機制的主觀性隨意性都較大，企業不注重滿足管理人員其它方面的需求，不能夠建立科學的激勵體制。 2.3 用人機制落後。主要表現在：1.用人重忠誠輕才幹。2.用人沒有長遠的計劃，一般不對員工進行培訓，不參觀學習、不進行實際考察。3.高技術人才和管理人才得不到應有的地位和尊重，他們總有替別人「打工」的感覺，不利於自身才能的充分發揮。 2.4 企業家長的權利陷阱。企業「家長」一般很難接受從企業的至高位置上退下來的現實，因而不願過早地進行權利的交接，讓新的更有能力的人來接替他。企業「家長」還時常不能處理好分權和集權的關系，常造成「欲集不能，欲放不忍」的尷尬局面。 其他參考資料: 家族式管理模式的缺陷辨析和突破 論中小企業的家族式管理的利弊 民營企業家族式管理弊端及其對策 淺談我國企業家族式管理存在的問題及對策研究

2. 真功夫的股東糾紛

1990年6月18日，17歲的潘宇海開始創業，在東莞市長安鎮107國道邊上開辦「168甜品屋」，經營甜品及快餐生意，由於經營有方及對美食的天賦，小店在當地很快就有了名氣，經營規模不斷擴大。
1994年，潘宇海的姐姐潘敏峰與姐夫蔡達標在經營五金店倒閉後一直沒有正式職業，為幫助處於困境中的姐姐和姐夫，潘宇海拿出「168甜品屋」（後改為「蒸品店」）50%的股份給蔡達標、潘敏峰夫婦，讓其一道參與經營。潘宇海負責全面管理、蔡達標負責前廳待客、潘敏峰負責財務和采購。
1997年，經過多年潛心研究，潘宇海提出蒸櫃的整體設計思路，並委託大學教授進行電路設計，最終成功研製出電腦程式控制一體化蒸櫃，一舉解決了中餐標准化的歷史性難題，使中式快餐連鎖化成為可能。在此基礎上，「168蒸品店」改組成為「東莞市雙種子飲食有限公司」，開始在東莞市快速擴張，潘宇海任雙種子公司董事長、總經理、法定代表人至今。
2003年，雙種子公司與葉茂中營銷策劃機構合作，對公司品牌和全國性經營戰略重新定位策劃，「真功夫」品牌正式確立，並於2004年開出第一家真功夫餐廳，定位於「蒸」文化，開始全國大發展。當時潘宇海占雙種子股權50%，蔡達標、潘敏峰夫婦佔50%，大家商定潘宇海負責企業內部管理、蔡達標負責外勤事務的分工、潘敏峰負責資金管理。
2006年，真功夫品牌在實施走向全國的戰略中需要資金，遂開始與風險投資機構接洽，並從只注重企業經營開始同時向注重宣傳包裝轉換，為公司進行股份制改造和上市做准備。從這一時期開始，負責外勤的蔡達標作為企業的形象代言人代表企業不斷出現在各種會議和媒體上，在為企業宣傳的同時蔡達標為自己披上了很多光環，潘宇海則繼續潛心企業管理和開疆拓土，將門店從華南到華東到華北，完成了全國性布點，並經營良好，很快就使企業成為了本土中式快餐企業的第一品牌。
2006年6月，真功夫進入「2005年度中國快餐企業20強」，排名第六，位居本土快餐品牌第一。10月，真功夫當選中國快餐十佳品牌企業。
2007年，公司正式引進兩家知名風投 「今日資本（香港）」、「中山聯動」，兩家風險投資基金（各占股3%）後，公司進行重組。為使公司上市不受影響，按照風投的要求，公司改組採用的方式「裝資產不裝股權」的方式，即將原雙種子公司和蒸品店的所有資產及其180餘家門店裝入新成立的「中外合資經營真功夫餐飲管理有限公司」（現公司），原雙種子公司保留並作為合資公司的持股公司。一直負責主外的蔡達標以方便對外交際為由，要求出任第一屆合資公司董事長，由於合資公司只是過渡性安排，公司已制訂3-4年上市計劃，合資公司須提前改制為股份制公司，創始人潘宇海等股東當時沒有反對，但從此為股東糾紛埋下禍根。
2007年，真功夫重組完成後股權結構為：潘宇海與蔡達標分別持股41.74%，雙種子公司持股10.52%；兩家風投「中山聯動」與 「今日資本」各持股3%。雙種子公司一直由潘宇海主持工作並擔任法定代表人從未變更過（潘宇海與蔡達標各持有雙種子公司50%股份）。從個人持股情況看，潘宇海與蔡達標股份相同，但從實際控制的股權數量看，潘宇海直接控制52.26%股份，蔡達標只實際控制41.74%股份。
由於2006年潘宇海的姐姐潘敏峰因為實在無法忍受蔡達標糜爛的私生活與蔡達標離婚，但蔡達標以公司正在引進風投談判中，離婚消息傳出去和股權分割後風投就不會進來等為由要求潘敏峰對離婚消息保密和股權交其一人管理。
2007年真功夫成功引進風投後，對公司的經營管理要求更為規范，原來作為家族企業無所謂的關聯交易和人事安排需要切斷和規范，蔡達標借機提出了「去家族化」的口號，這本是好事情，各方股東都沒有意見，但蔡卻把「去家族化」作為其排擠公司其他股東和打擊異己的工具。一是對於關聯交易的處理，在公司新規出來後，潘宇海發現蔡家關聯交易不僅沒有切斷，反而不斷增加，遂在董事會上明確提出應當限期清理，蔡達標表面上同意並向董事會寫下書面保證，但背地裡卻叫其兄弟姐妹們換個「馬甲」作供應商。二是關於人事問題，蔡借「去家族化」把公司與潘關系密切點的管理人員借機趕走，潘宇海認為對一些企業功臣的處理不人道，雙方引起爭執。
2008年上半年，潘宇海與蔡達標開始產生隔閡，由於合資公司董事長蔡達標停開董事會，為擺脫僵局，在另一小股東今日資本的出面調停下，潘宇海作出讓步，由公司出資5000萬元獨立重新創建一個新品牌（「哈大師」），董事會形成書面決議。然而，當潘宇海剛剛完成新項目後勤基地建設和開設兩家門店後，在新項目還未來得及完成首期布點，蔡達標就採取了「斷糧」的措施，在首期投入1600萬元後，把持公司財務並置董事會的決議於不顧，任憑股東們如何催促也不再投入一分錢，新項目因此半途夭折。
2009年，潘宇海發現真功夫主要供應鏈全部由蔡達標的兄弟姐妹控制，而公司掌控采購大權的也是其妹蔡春媚，其時公司利潤嚴重下滑，公司經營每況愈下，財務反映經常有大額異常資金撥付。此時，蔡達標以運營資金缺乏為由要求董事會通過同意向銀行貸款的決議，潘宇海對此提出要先審計看賬，然後再看是否需要申請貸款。蔡達標堅決不同意查賬，董事會因此不歡而散。
2008年至2009年期間，蔡達標以「去家族化」為名，逐步排擠潘宇海。雖然潘宇海選擇了隱忍和退讓，但最終還是被步步緊逼到連公司大門、公司網站都進不去的地步。潘宇海與蔡達標的矛盾由此激化。
2009-2010年，潘宇海拿起法律武器開始維權，通過知情權訴訟開始司法審計。司法審計發現了蔡達標違法犯罪線索，司法機關於2011年開始對蔡達標立案偵查。2011年3月17日，真功夫多名涉案高管被審查，蔡達標逃跑。同年4月蔡達標被公安機關在廈門抓獲。2013年12月，蔡達標因涉嫌挪用資金、職務侵佔等犯罪一案在廣州市天河區人民法院迎來了一審判決。蔡達標因犯職務侵佔罪，判處有期徒刑10年，並處沒收財產人民幣100萬元；犯挪用資金罪，判處有期徒刑6年。數罪並罰，決定執行有期徒刑14年，並處沒收財產人民幣100萬元。
2011年3月17日蔡達標潛逃後，依公司法及章程規定，公司由副董事長潘宇海主持工作，後經公司董事會選舉潘宇海為公司代理董事長和董事長。在真功夫風雨飄搖之際，潘宇海回到真功夫。當時的真功夫在三年浩劫期間，蔡達標在 「轉移公司利潤、削弱公司增值能力」 （引自蔡達標《脫殼計劃》原文）的理念指導下，開店數量僅百餘家，營業額同比幾乎沒有增長，經營接近虧損，發展陷於絕境中。潘宇海通過斬斷利益輸送鏈條、調整經營策略、提升經營理念等方法，帶領公司排除一切非法干擾，潛心經營，逐漸走出困境，於危機中穩定了真功夫。真功夫發展重新回到正常軌道。2011年底，真功夫推出「中國味道計劃」和五年戰略規劃。
2012年，真功夫發展取得了豐碩的成果，國際化高管團隊組建完成，門店建設加速擴張，企業文化全面確立，經濟效益快速增長。2012年利潤超過2008-2010年三年利潤總和。真功夫和潘宇海個人也獲得了社會、行業所授予的多項殊榮。「中國味道計劃」獲稱年度全國十大創新案例，真功夫公司榮獲「全國優秀餐飲企業」、「第十二屆中國飯店全球論壇2011-2012年度中國餐飲百佳品牌」、「中國十大馳名餐飲連鎖品牌」等殊榮，並入選「中國烹飪協會成立25周年紀念右側全國優秀企業名錄」，成為「年度中國餐飲百強企業」，總排名第十四位，再次位居中式快餐之首。

3. 在家族企業上班有哪些利弊為什麼

第一：排外心理。排外心理主要是對能力強的新進員工，企業內部的家族成員可能打心底就不服氣這些「外人」的存在，於是處處找理由製造障礙以至於新員工工作出現差錯，而家族成員就借機指責甚至貶損對方，讓新員工難以得到能力信任甚至最基本的尊重，最後不得不選擇離開。吸引不到新的人員加入，企業便得不到新鮮血液補充，得不到應有地發展而錯失良機。作為家族成員，應該有一種寬容的心態，在各方面給予新員工最大的幫助，讓他們盡快熟悉工作環境和流程，以便其創造更多更大的效益，家族成員更應寬容對待新員工所犯的一些錯誤。當然，新進人員也要看到老員工在行業里已有的經驗，只有雙方互相尊重，才能融洽共事。把平台建設好，每個人收益才會越多。
第二：任人唯親。家族式企業在人員提拔和重用上側重任人唯親，難以做到「能者上、平者讓、庸者下」。用人機制混亂而無章程從而導致想做事者沒有機會。家族內部人和外部員工之間有明確的優越感。從而導致企業的內部協調不暢，員工歸屬感下降。在企業規模較小的時候這種弊病還不是顯現的十分明顯隨著規模的逐漸擴大員工歸屬感的問題會得到無限放大。從而導致企業不攻自破、
第三：居功自傲。傲是進步的天敵，任何一個人只要認真在行業里做一段時間，自然就會取得或大或小的成績，這些成績可能只滿足一些日常應酬，要上升到一定高度恐怕要很大的氣力，所以要把自己看成一條線上的一個點，而不是一段或者全部，只有這樣才不至於變成井底之蛙，只有這樣才會有更多人願意和你交朋友，這種融洽的氣氛將會給企業帶來和諧的發展環境。

4. 什麼叫企業型家族如何把家族型企業轉化為企業型家族

對於家族企業的概對念，至今沒有統一的說法。美國著名企業史學家錢德勒給出了家族企業的經典定義，企業創始人極其家族成員掌握大部分股權，他們與經理人維持緊密的關系，且保留高層管理的重要決策權，特別是有關財務政策、資源分配、高層人員的選拔等方面。其基本特徵有：家族企業產權結構單一，所有權與經營權高度統一，股權和控制權為家族力量所掌握並擁有剩餘索取權；家族企業的組織基礎是以血緣關系為核心的多緣群體，在用人方面體現了「差序格局」；關鍵權力為家族核心成員所把持；家族規則和倫理規范代替企業規則和經濟規范。
在家族企業發展的初期階段，家族化治理結構的作用是顯而易見的。第一，家族化治理結構能避免所有者缺位所造成的監督不力，家族企業的所有者掌握著企業的實際控制權，減少了企業內部爭奪權力的各種「內耗」，降低了企業內部的交易成本。第二，在家族化治理結構中不存在所有者和經營者之間的委託代理關系，從而避免了信息不對稱所帶來的道德風險和逆向選擇。第三，有利於保證責、權、利高度一致。第四，促進了企業凝聚力和競爭力的形成。為此，家族化治理結構在特定的企業發展階段對家族企業而言是一種理性的選擇。但是當企業發展到一定規模，家族化治理結構就開始成為阻礙企業發展的因素，具體表現在：
（1）經營者選擇渠道狹窄。家族企業兩權合一使選擇管理人才的范圍只能局限於家庭血緣關系中，不能在更大范圍內選擇優秀人才，這必然會影響到公司的經營效率。在競爭逐漸激烈、企業規模不斷擴大時，符合企業需要的有經營、管理能力家族成員可以繼續成為企業家或管理者，如果創業者已不具備勝任經營者條件，其最優選擇就是從經營者市場中選擇最有能力的經營者，完成家族化治理結構向現代企業制度的轉換。
（2）管理效率局限於血緣關系。家族化治理結構的一個重大弊病是親情、倫理代替規則、制度，加之內部缺少科學合理的監督機制，企業的管理不易規范。家族企業血緣式封閉式的用人制度具有排他性，阻礙了外來人才的進入，挫傷了人才的積極性，致使企業喪失競爭機制、效率低下，失去企業發展的動力。
（3）封閉性的財務管理，導致對外融資難度增加。在家族企業的治理模式下，公司財務的控制權一般都牢牢掌握在家族成員手中，使得外界的金融機構、企業或個人因無法真正了解企業的資產、負債及經營狀況，增加了資金放貸的風險，從而造成家族企業融資困難的問題。企業只能靠自身積累或所有者增資來擴大規模，這不但嚴重阻礙了企業的發展速度，同時也大大降低了企業化解風險的能力。
（4）內部產權界定不清。家族企業總體產權很明晰，是由血緣關系的幾個兄弟或父子等共同組成團隊而創業的，但內部產權界定不清，同患難易共富貴難，企業一旦做大容易產生糾紛，出現父子反目、兄弟成仇的局面，造成企業動盪。
（5）股權結構不合理。在家族企業中，公司股權結構的絕大部分為創業者個人及家族成員擁有，股權結構呈現單一性、集中性、封閉性的特點。這直接導致股東（大）會、董事會、經理層三者合一；決策、執行、監督三權合一。監督、約束機制難以建立，決策的隨意性、專斷性難以避免。

家族企業成功轉型的應對策略
建立現代企業制度。缺乏制度是中國現代家族企業的致命傷。中國家族企業多是業主制（Solo Proprietorship）和合夥制（Partenership），沒有完善的企業制度。在這個階段，很多企業往往是家族成員說了算，帶有很大的隨即性。在這個時期，業務單調，可以滿足企業的要求。但隨著企業發展，到了轉型期，必須向公司制（Corperation）轉變。實踐證明，公司制是適應社會化大生產要求的一種較為科學的企業制度，是現代企業制度的重要形式。通過建立決策層、管理層、經營層三層分立的治理結構，可以有效提高企業的經營效率和安全性。同時，企業通過公司制能夠拓展多元化的融資，例如通過上市，成為公眾公司，可以從資本市場獲得充裕的資金支持和有效的監督，為企業與現代化發展創造外部條件。另外實行公司制，為企業進行資產重組、收購兼並等也創造了條件。中共十四屆三中全會通過的《中共中央關於建立社會主義市(續致信網上一頁內容)場經濟若干問題的決定》中對企業建立現代企業制度的有關問題進行了闡述。中國家族企業制度現代化的方向就是建立科學的現代企業制度及相應的公司治理結構。
以現代化的技術進行企業管理。家族企業現代化的重要方面是用現代管理理論與方法實施科學管理，這是個動態的過程。迄今為止，企業管理模式先後經歷了家長制、古典式（泰羅制和科層制）、行為科學模式和系統模式等四種方式。隨著知識經濟的發展，企業管理方式也逐漸從傳統工業社會的生產管理向知識經濟時代的創新管理和知識管理轉變，家族企業的管理機制也面臨同樣問題。事實證明，家族企業採取現代管理方法仍具有強大的生命力。如沃爾瑪超市連鎖店2001年銷售總額達到2200億美元，超過了上年排名第一的埃克森——美孚石油公司，顯示出了家族企業的巨大潛力。當前國際流行的現代化管理方法主要有：學習型組織，使企業靈活適應市場變化；敏捷製造企業，即能夠快速、動態地根據市場變化進行生產的管理方式；企業再造，美國管理學家邁克爾•漢默將其描述為 「根本重新思考，徹底翻新作業流程，以便在現今衡量表現的關鍵上，如成本、品質、服務和速度等，獲得戲劇化的改善」；精益生產，其核心思想就是「取消一切不必要的獲得，杜絕浪費」；管理集成，其主要內容是，整體優化，按照系統論的要求，對各生產要素進行合理搭配，取長補短，綜合協調，發揮整體效應；企業資源計劃（ERP），基本理念是讓企業雇員能夠獲得和生產經營有關的企業內部和外部各部門的相關信息；扁平化網路組織，即通過建立企業管理信息網路系統，改變傳統嚴格專業和部門門分工下的科層制組織模式，減少不必要的管理環節，提高經營管理效率。我國的家族企業可以結合本身情況有選擇地借鑒與採納，這樣可以避免在企業現代化過程中少走彎路。
引入高層管理人才。企業的高層經理人員是企業經營管理的決策者，其素質高低、才能發揮程度對於企業發展具有舉足輕重的作用。在家族企業的模式下的人才機制大多是「任人唯親」，這在創業時期由於家族的「親和力」及不計報酬地勞動而產生獨特的優勢，但是當企業規模擴大以後，並非所有家族成員都符合企業的需要，有的還產生嚴重的阻礙作用。如果這種情況發生於高層經理人員，危害則更為嚴重。在知識經濟迅猛發展的今天，家族企業的人才機制的缺點越來越明顯了。人才機制社會化的本質就是使人才能夠在開放、競爭、激勵與約束完備的環境中參與到企業的生產、管理中去。目前出現了許多新的方法，如股權激勵、浮動工資、技能工資、目標管理等。中國的家族企業進行人才機制社會化的根本途徑是：一是建立高層經理人員開放競爭、擇優錄用的機制，使優秀的非家族成員能夠充分發揮經營管理的才能；二是吸取現代人才激勵理論的有關方法，如前述股權激勵、目標管理等；三是實施團隊管理，這是現代企業管理的重要內容，通過增強班組成員的凝聚力以提高生產效率；四是提高科技人才的比重，進行知識管理。
企業經營國際化。中國加入WTO意味著市場將迅速地開放、競爭也會更加激烈。對於中國的家族企業來說，也同時存在國際化發展的機遇，並充分獲取現代科技的發展帶來的益處。具體看來，主要應當通過如下途徑提高家族企業的國際化程度：一是直接參與海外市場競爭，吸收國際上先進的生產技術和管理方法以提高企業的現代化水平；二是建立中外合資企業，利用外資企業的現代化管理與生產方面的經驗來武裝本企業；三是在生產經營過程中，追蹤市場前沿的發展，提高企業的創新能力，如產業定位上應當選擇具有活力的「朝陽產業」，即優先選擇高科技產業、知識密集型產業、附加值高的產業等；產品生產和工藝流程高科技化，始終保持尖端性和前瞻性。
企業資源信息。信息技術與信息經濟的發展是知識經濟的重要標志，也是知識經濟時代企業現代化的重要內容。通過對企業所有資源進行信息化改造，使之與知識經濟的時代背景相協調，並獲得可持續發展。具體而言，家族企業的資源信息化改造就是通過以信息技術為核心的高新技術來提高家族企業的科技含量，建立企業內部的信息管理系統（MIS）、計算機輔助製造（CAM）、計算機集成製造系統（CIMS）等並實現與外部互聯網路的銜接注（8），並以此為基礎利用現代電子商務等信息網路的模式進行生產與管理。通過將信息技術應用於生產和管理的各個環節如研究開發、產品設計、工藝流程、管理方式、市場營銷、售後服務、信息反饋等，實現生產與管理效率的提高。
在時代發展的前沿，每個家族企業必須認真對待轉型的問題，並利用正確的策略，以獲得可持續的發展。

5. 我們是家族私人股份公司.病故的人按法律可以保留股份嗎：

1、已病故的人，按法律規定當然不能再擁有股份了；
股份是依附於一定主體而存在的，比如自然人、公司、企事業或一定的組織。股份，也意味著一定的權利與義務。主體不存在了，權利義務又如何來履行又如何得到保障？
2、但在司法實務中，病故人的股份在被繼承或轉讓之前依然是存在的，只是新的權利義務人，暫時還未明確而已；
在繼承或轉讓過程中，病故人的股份得以保留，這是法律允許的。但不能刻意保留，只能是未被處理前的被動保留。其實在司法實踐中，某一股東病故後，其他股東不以為意，或其他繼承人不當一回事的事，屢有發生，以至於公司在後期經營中多有矛盾發生。
建議：對病故人的股份，應及時明確被繼承人或及時達成轉讓協議或其他清算。
3、《中華人民共和國公司法》76條明確規定，自然人股東死亡後，其合法繼承人可以繼承股東資格；但是，公司章程另有規定的除外。
也就是說，是否允許股東資格繼承，要遵循公司章程的規定。如果公司章程不允許股東資格繼承，自然人股東死亡後，其股權由公司或其他股東以合理價格收購，則繼承人就不能成為股東，只能將繼承的股權轉讓。但公司章程規定不能損害繼承人的合法權益，所以它必須對股權如何處理做出規定，以維護繼承人的合法權益。

6. 中國的家族企業初創時如何避免產權糾紛

為避糾紛多抄數人願出「加名費」
注意的一點是，僅僅簽訂協議或者對協議進行公證，還是不夠的，必須進行房屋產權變更登記，薛小姐才能成為合法的共有權人。否則，薛小姐不能對抗第三人的善意取得，也就是當男友擅自出賣這套房子給第三人的時候，薛小姐不能以自己擁有房屋產權的一部分而主張其男友出賣房子的協議無效。
「一般貸款三千,不貸款兩千，分有具體幾種形式。」目前，新婚姻法解釋掀起了婚房加名的討論熱潮，人們主要討論有兩點，一是3%、4%的婚前房產「加名稅」該不該收;二是一名萬金加不加?據悉，在《中華人民共和國契稅暫行條例》第三條中規定，契稅稅率為3%-5%，各地可根據實際情況酌情制定具體稅率，目前武漢對婚前房產證加名按「贈與行為」對待，按加名方取得房產份額徵收4%契稅。為此，記者采訪了一些年輕人，多半認為為避免今後出現產權糾紛，就算多出錢也願意為房產「加名」。

7. 家族式管理的家族企業產權

就大多數家族企業而言，現階段基本上是採取單一的所有權結構，即企業的財產權基本上歸某一個人或某個家庭所有。與此相聯系，往往是把個人財產所有權和企業資產所有權混為一談，不作嚴格的區分，從而使得企業始終無法擺脫個人和家庭而獨立存在，企業的發展受到個人和家族的嚴重製約。
產權結構一元化，往往導致把產權關系和血緣關系融為一體，因而擺脫不了家庭血緣關系的干預。切斷了人力資本和貨幣資本的結合，往往會管企業的人沒有錢，有錢的人不會管企業，當其發展到一定程度，就會出現嚴重的對立。經營者的決策過程缺乏必不可少的約束，不能形成科學和民主的決策機制。
相對於傳統的國有企業產權結構，家族企業的財產權是明確的，但由於企業產權與個人資產是粘結在一起的，形成了所有權與經營權不分，不能形成科學，民主的決策機制。因而形成了另外一種意義上的所有權與經營權不分的現象。從我國的家族企業發展歷史來看，經歷了模糊產權——清晰產權的過程。產權模糊在我國家族企業發展初期幾乎是普遍存在的現象。首先，家族企業在資本原始積累階段，基於血緣關系，彼此信任，對於財產分割不清，導致企業規模發展壯大後，家族成員內部產權界定不清，埋下了日後家族成員間產權糾紛的隱患;其次，家族企業與外界產權關系不清，為獲得各種政策支持，良好的聲譽，有意識地模糊化產權結構。
清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，家族企業想要做到做大做強做久，就必須徹底擺脫家族化。家族企業產權多元化是擺脫家族化成功與失敗之間的一條鴻溝，勇敢地跨過去，企業就走向輝煌。如果站在鴻溝邊躊躇不前，最後的結果就是被淘汰出局。
明晰產權與經營管理權界定：
職業化經營管理的家族企業，遇到的第一個問題，就是經營管理權問題，即採取投資者直接經營或者採取委託代理的制「兩難選擇」二者各有利弊。投資者直接經營管理企業，其個人效應最大化目標與企業效益最大化目標是相一致的，在自我激勵和自我約束方面有著天然的優勢。但是，隨著家族企業經營規模的擴大，投資者面對著日益復雜的大規模企業經營管理事務，客觀上要求必須由專門從事企業經營管理的企業家替代，即必須採取委託—代理制。在技術和管理日益專業化，知識化，現代化的今天，家族企業的發展和其所固有的素質之間的矛盾日益突出，那些文化程度較低(就多數家族企業而言)的家族企業家，無論如何是無法理解和接受現代高科技產業的。
明晰家族企業產權界限
我們一直在強調企業產權明晰的重要性，也知道家族企業的產權界定很模糊，由此家族企業要向現代公司制企業轉型，首要的就是明晰產權關系。首先，要劃清家族成員之間的產權界限。其次，要劃清出資者個人所有權和企業財產權之間的界限。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，隨著家族企業進入擴張階段，所有權與經營權高度統一的弊端往往導致企業擴張乏力。因此，逐步實現所有權和經營權的分離就成為一種現實選擇。在家族控股的前提下，實現所有權與經營權的分離，可以最大限度地改善家族企業的人力資源狀況，有利於建立規范的公司治理結構，重大決策由包括外部董事在內的董事會做決定，可以提高決策的科學性。
家族企業股權治理公眾化：
提高我國家族企業的治理結構效率，必須走出「股東至上主義」的傳統思維模式,從「單邊治理」走向「共同治理」。其治理主體就是相關者,即與企業共存亡的個人或團體,包括:股東、債權人、經營者、一般雇員。而對各方相關者的激勵則是家族企業治理結構效率的基本保障,可以從以下幾個方面著手:首先,要有合理的薪酬結構。一要了解經營者對薪酬的期望值。在企業辭職的人中,很多是因為企業給予的薪酬低於自己的期望值,即使這種薪酬不低於人才的市場價值。二要優化薪酬體系中的各種收入比擬結構。為了避免經營者這些短期行為,短期激勵和長期激勵相結合。加強股權激勵。我國家族企業可以大膽借鑒國外、國內企業的先進經驗進行一些有益的嘗試，實施管理層持股、員工持股計劃，對經營者進行有效的股權激勵，承認人力資本產權價值。
家族企業資本社會化：
資本社會化不僅導致了企業管理的革命，而且帶來了整個社會經濟的變革。資本社會化使家族企業擺脫家族企業的制約，將資本，管理和技術有機結合起來，使企業家保持良好的心態。資本社會化是企業管理革命的起點。資本社會化的企業，能夠形成合理的治理結構，使企業的經營管理決策更為合理化，科學化。資本社會化的具體實踐就是股份制，公司制。
公司分為有限責任公司和股份公司兩種類型:有限責任公司股東以其出資額對公司承擔有限責任；股份公司以其全部資產對債務承擔有限責任。公司制克服了業主制和合夥制的諸多弊端，通過有限責任制，降低了個人，家庭和公司的風險，使個人和家庭的變故不至於影響公司的發展；相應的，公司經營不善也不會直接影響個人和家庭生活。
在家族企業建立產權退出機制時可以通過對不同的個體採取不同的分流方式來解決問題；對那些雖然有出資但是能力和知識都跟不上企業新業務發展需要的家族成員和創業元老成為沉默股東，要求他們退出企業的經營管理，當然可以考慮讓他們擔當督導工作，給他們較高的待遇；對於年輕的家族成員，應該鼓勵他們繼續學習深造並且為他們提供較好的受教育條件，以提高其能力和素質，使企業後繼有人；對於能力較強、有創業沖動的家族成員也可另設一筆資金，讓他們自己投資經營，自己發展。
民企治理專家曾水良認為，公司資產和個人資產分離所產生的超越性，使公司的資產更開放，擴大了公司的融資能力。這種超越性又使公司的所有權和經營權易於分離，從而克服了股東直接參與管理所造成的能力和素質的限制 。

8. 家族企業，父親把股權轉讓給兒子，現今要討回。

根據轉讓協議執行，如果協議約定有明確條款的則當然可以執行類似條款；如果沒有明確條款的，由於股東不需要參與公司的日常經營，所以幾乎很難。 如有疑問，可以明日來電本律師 18782143212.