劉平與華為股權糾紛

A. 華為集團副總裁有哪些

1、郭平：出生於年，畢業於華中理工大學，碩士。1988年加入華為，歷任產品開發部項目經理、供應鏈總經理、總裁辦主任、首席法務官、流程與IT管理部總裁、企業發展部總裁、華為終端公司董事長兼總裁、公司輪值CEO、財經委員會主任等，現任公司副董事長、輪值董事長等職務。

2、徐直軍：出生於1967年，畢業於南京理工大學，博士。1993年加入華為，歷任公司無線產品線總裁、戰略與Marketing 總裁、產品與解決方案總裁、產品投資評審委員會主任、公司輪值CEO、戰略與發展委員會主任等，現任公司副董事長、輪值董事長等職務。

3、胡厚昆：出生於1968年，畢業於華中理工大學。1990年加入華為，歷任公司中國市場部總裁、拉美地區部總裁、全球銷售部總裁、銷售與服務總裁、戰略與Marketing總裁、美國華為董事長、公司副董事長、輪值CEO及人力資源委員會主任等，現任公司副董事長、輪值董事長等職務。

4、孟晚舟：畢業於華中理工大學，碩士。1993年加入華為。歷任公司國際會計部總監、華為香港公司首席財務官、賬務管理部總裁。現任公司CFO、副董事長。

5、丁耘：出生於1969年，畢業於東南大學，碩士。1996年加入華為，歷任公司產品線總裁、全球解決方案銷售部總裁、全球Marketing總裁、產品與解決方案總裁、運營商BG總裁等。

B. 他是任正非唯一的兒子，孟晚舟的弟弟，為何不堪掌舵華為

中國有句老話：虎父無犬子，父親是英雄，兒子自然也差不到哪去。但這句話用在華為創始人任正非的身上似乎行不太通。

有華為元老曾評價任正非說，「極其崇尚IBM管理理念的任正非，之前所做的一切，都不過是在等待『小沃爾森』的成長」。

而今隨著華為科技力量的越來越強大，我們也相信，即便孟晚舟法務纏身，任平不堪大用，但是華為內部有無數個「小沃爾森」正在茁壯成長，「中華有為」，這一天我們等得來！

對此，你怎麼看？歡迎評論留言！

C. 華為工會委員會是

華為工會委員會是華為投資控股有限公司工會委員會。

華為是100%由員工持有的民營企業。股東會是公司權力機構，由工會委員會和任正非兩名股東組成。工會委員會履行股東職責、行使股東權利的機構是持股員工代表會。持股員工代表會由全體持股員工代表組成，代表全體持股員工行使有關權利。

持股員工代表和候補持股員工代表由在職持股員工選舉產生，任期五年。持股員工代表缺位時，由候補持股員工代表依次遞補。

(3)劉平與華為股權糾紛擴展閱讀：

任正非作為華為投資控股有限公司個人股東持有1.01%的公司股份。華為工會委員會佔98.99%股權。並無所謂員工個人持股的半點影子，華為工會委員會才是華為公司的股東。

員工可以通過「華為工會委員會」享有一定的權益，但作為員工個人並無《公司法》意義上的股東權利，比如，對公司的知情權、表決權和盈餘分配權等，因此，員工與華為公司之間並非實質意義上的股東關系。

D. 讀一本和營銷或企業管理，成功商人傳記的書有

企業營銷管理書籍：《財智品牌營銷全攻略》
《財智品牌營銷全攻略》在對本土企業的深刻認識基礎上，發展出了一套「品牌系統化與營銷落地化」的品牌營銷實戰理論，解開了我對於本土企業如何系統地、從日常的各項工作中著手去打造品牌的迷思，讀之令人清醒而振奮。
「做品牌不只是做產品，也不只是做廣告、做銷售，做品牌是一種企業戰略，是構建企業發展價值鏈的運營模式。」「品牌系統化操作思維，就是從全局出發，優化品牌價值鏈上的每一個環節，使之形成整體的競爭優勢。」本書作者從「系統化」的企業視角和基本觀點出發，將品牌文化、品牌形象和品牌傳播納入了注重於指導企業操作的「營銷落地化之MBI全攻略」、「實現品牌落地化的六個解碼」中，對於還在品牌之路上摸索前進的本土企業具有較現實的參考價值。
其實，我們無論做什麼事情，都需要大局觀，才能明白自己在整個格局裡面，處在什麼位置，往哪個方向去，如何協調合力作戰。否則，一切的動作都是盲目的。而盲目的摸索總是意味著還要付出很多的代價。正如作者在本書中提到的「方向大於方法，趨勢成就優勢」，企業打造品牌也須全局把握。

E. 華為「鋼鐵直男軍團」征伐史人物都有誰

01鋼鐵帝國

1988年，還是華中工學院研究生的郭平第一次見到任正非。當時，華為只有一歲，44歲的任從深圳跑到武漢，帶著香港的轉機去拜訪郭平的導師。

如今，固定電話已經淡出人們的生活。但當年交換機被國外壟斷，價格居高不下，導致固話絕對是奢侈品，初始安裝成本高達4000元。

任正非2019年接受央視采訪

當時，華為名聲好壞參半。爭議主要集中在任正非的“專制”管理和華為“殘酷”的工作強度上。

2001年，劉平因股權問題離開華為。然而，這個“叛徒”寫了一本華為的過去，這讓任正非感到委屈

雖然那幾年很辛苦很累，但對我來說卻是最幸福的日子。晚上9點以後公司有小吃，可以洗澡看電視。單身漢不想回宿舍。任先生買了些床墊，好讓我們休息一下。後來，“床墊文化”被解讀為任總強迫我們加班，這是一個很大的誤會。

在我看來，除了理想、激情和熱血的精神動力外，這些年輕的人才願意24小時留在公司還有一個重要條件：足夠的錢。

1990年，華為允許員工以每股1元的價格參股11年。長期以來，股息一直保持在25%-50%的水平，有些年份甚至高達100%。

任正非在華為股權結構中所佔比例不足1%

6年後，鄭寶勇、李一南、郭平等領導的研發團隊創造了驚人的成就。任正非，誰有品位

F. 華為的工資有多高

對於絕大部分人來說， 工資會決定了你的自信心，以及追求卓越的主觀意願。工資低會導致你看不起這份工作，進而看不起自己，自暴自棄，對你的人生觀帶來深遠的影響。待遇高會讓你的路越走越寬，因為高薪讓你更自信，自信心往往可以成為你進一步追求上進追求卓越的強大動力。所以努力追求高薪資吧！我有一個客戶在華為，所以華為的年薪帶大家略窺一二。

華為：校招薪水28.8萬，

一直以來華為都以注重校招而聞名，眾多求職者一直對華為的高工資覬覦很深。最近，有網友曝光了華為在南京校招的聘用通知書，年薪高達28.8萬。華為南京研發崗應屆畢業生的工資為18萬，年終獎金72000元，並附帶一系列長效激勵機制。在去年華為的秋季校招中，華為高級副總裁陳黎芳曾表示：「我們從14萬到17萬起薪，最高到35萬人民幣每年，工資就是零花錢。」

全員高薪制度一直是華為的傳統。1993年初，作為軟體工程師進入華為的劉平之前在上海交大當老師，在學校的工資400多元一個月，這還是工作八年的碩士研究生的待遇。來到華為後，當年2月份的工資是1500元，比當時上海交大的校長工資還高，而且他2月份只上了一天班，結果拿到了半個月的工資！這讓劉平大感意外，深受感動。第二個月漲至260元，後來，令劉平激動的是，每個月工資都會上漲，1993年底他的工資已漲到6000元。這一年他的年薪為4.8萬元(摺合成2009年的購買力大致等於48萬元的年薪)。華為之所以這樣做，是因為任正非相信，企業可以高價買元器件，高價買機器，也可以高薪買人才。後來《華為基本法》中有這樣一句話「華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均收入高於區域行業相應的最高水平。」

下面再帶大家看看其他互聯網巨頭的：騰訊：應屆生年薪25萬，雙休加年假

在騰訊無論你的工作崗位是什麼，新員工自入職的時候都能領到一副「福利撲克牌」。每一張牌代表一種福利，王牌就是傳說中的10億安居計劃。此外，還有家屬開放日，15天半薪事假等各種涵蓋員工生活和工作方方面面的各種福利。

騰訊標準的年薪就是16—20萬，此外還有半年獎和年終獎。據說，騰訊的年終獎是5萬起。這樣算來，工資加上獎金加上各種福利，騰訊員工的工資年薪大概在25萬元左右。

阿里巴巴：年薪二十萬以上

由於集團的人才戰略調整，從2016年開始阿里巴巴的校招本著「優中選優」的選擇，校招人數開始呈現遞減的趨勢。甚至一度從3000人遞減到400人，盡管外界傳言阿里的年薪和員工福利也有所縮水，但仍被爆出員工最高年薪可達27萬的消息。在阿里一個工作3年經驗的普通程序員，除去極個別天賦異稟被公司重點培養的，大多數人的薪資在月15-20K之間（當然基本都是16薪）。

看了別人家的工資你也別眼紅，一分耕耘一分收獲嗎？想要高工資，就努力做到行業頂尖。

G. 華為高管年薪上百萬的人工有多少

華為高管年薪上百萬的有超過4千人。華為實行職級制度，一般本科和碩士畢業生進入華為職級是13級，博士可以到15級，2年升一級，海外的升級速度略快，但都是越往上越難升，到17、18級一般是基層和中層管理人員，21-22級則到了總裁、副總裁級別。

華為的起薪是非常高的，遠超其他行業的水準，達到了一個令人不敢相信的水平。這樣一來，身為華為公司的一員，就再也不會為了柴米油鹽醬醋茶而發愁了，擁有了充足的可支配金錢，讓華為員工生活更加從容。

(7)劉平與華為股權糾紛擴展閱讀：

華為堅持以奮斗者為本的分配體系，任正非不止一次在幹部大會上強調不讓奮斗者吃虧，以奮斗者為本的一個最基本表現就是薪資起點高，增長快。比如現在很多企業員工總是擁有很多苦惱，為房子、車子、子女教育等問題操心，但是對華為員工而言，相對較高的薪資讓他們擁有更多的可支配資源，更具幸福感。

更重要的是，這種相對其他行業而言的高水準薪資，令華為員工成為大家羨慕的對象，其社會地位的提升最終會大大激發華為員工的主人翁意識，讓大家工作的積極性更加高漲。

2013年，華為啟動13和14級別基層員工的調薪計劃，這兩級員工工資平均漲幅為30%，部分甚至超過了70%。另外華為2014年新招收的應屆畢業生起薪為1萬元，大大提升了自身對優秀人才的吸引力。

據華為前副總裁劉平回憶，他在1993年剛剛加入華為時的工資為1500元，而之前在上海交大工作了八年，每個月的工資只有400元，第二個月的工資就漲到了2600元，之後每個月都會上漲，1993年底他的工資已經上漲到了6000元，一年工資翻了兩番，漲了4倍。

H. 現在華為和港灣是什麼關系

華為將從華平手中購買港灣網路的股權，從而成為港灣的第一大股東。

引用 http://www.sina.com.cn 2006年06月02日 09:21 重慶商報
本報訊 昨日下午，記者從知情人士處獲悉，華為將從華平手中購買港灣網路的股權，從而成為港灣的第一大股東。此前，有傳聞說港灣網路將要賣給西門子。不過，最新的進展表明，昔日的兩家競爭對手華為和港灣網路將最終走到一起。

2000年底，時任華為副總裁，被業內廣泛認為是任正非接班人的李一男，出人意料地北上北京，另起爐灶創辦港灣網路。以仿照華為模式建立起來的港灣，最終因資金不夠、短期內無法上市以及主要投資方華平的退出等等原因，將於近期賣給華為。據接近談判的內部人士透露，港灣的所有內部運營和商業合同都已經停止，內部正在准備接受華為的整編。李一男本人到底去向何方，目前還存在一定的變數。但是，華為的收購已經成定局。

華為港灣結束"父子"廝殺 任正非李一男恩怨輪回http://tech.163.com 2006-06-13 02:18:41 來源: 中華工商時報 網友評論3 條 論壇 歷經5年之後，港灣歸順華為。在這5年之中，備受器重的愛將成為最具殺傷力的「背叛者」，昔日的母體子體變臉為最強硬的對手。5年的廝殺較量，當硝煙散盡，任正非與李一男重新站在一起「第二次握手」時，讓人不禁慨嘆這聚散離合的江湖，這輪回報應的宿命。

收購港灣的真正意圖

現實總是超出人們最豐富的想像。在沒有任何先兆的情況下，港灣網路與華為6月6日聯合宣布，就港灣網路轉讓部分資產、業務及部分人員與華為達成意向協議書並簽署備忘錄。根據備忘錄，轉讓的資產和業務包括路由器、乙太網交換機、光網路、綜合接入的資產、人員、業務及與業務有關的所有知識產權，華為將自己最頑強的對手收入囊中。

對這次收購，有業內人士認為即使放在從不按常理出牌的任正非身上也「不可思議」。一位在華為常年從事IP研發的人士對記者說：「港灣的業務與華為3COM幾乎重疊。不能想像他們如何同時存在。至於DSLARM，華為自己佔有國內市場最大份額，根本沒必要再購入港灣的DSLARM產品線。」他認為公司發展與業務整合應該不是華為收購港灣的真正理由。

「真正理由是讓李一男的港灣消失。」一位在華為與港灣都工作過的鄒姓人士這樣理解任正非的收購行為。他對記者說，港灣不論在技術還是市場上對華為都沒太大威脅，但它對華為內部人員的心理沖擊卻很強烈。「從華為出來的員工前後超過3000人，他們中很大比例都選擇了創業，大多也是運用華為的技術，模擬華為運作。其中港灣是做得最大的。如果港灣最終成功，或是上市，或是高價賣給外資，那它將對華為人產生巨大的示範效應。要知道華為有很多老員工，他們手中都有足夠創業的資金和技術。」

畢業於華中理工大學少年班的李一男曾在華為備受器重：兩天升任工程師，兩個星期升為高級工程師，半年後任中央數據部副總經理，兩年後成為中央研究部總裁以及華為總工程師，4年後，27歲的他成為華為最年輕的副總裁。這種提升速度曾使許多人猜測李一男可能成為任正非的接班人。

就在李一男在華為地位如日中天之時，2000年，30歲的李一男靠與華為股權結算和分紅的1000多萬元設備創辦了港灣網路有限公司，成為華為在企業級數據通信市場的主要對手之一。他臨走時還挖走了華為100餘名頂尖的研發和銷售人員。

也許正是李一男港灣網路的「示範效應」，許多人離開華為自行創業。不論是黃耀旭的鈞天科技，還是劉平的格林耐特，這些華為系企業為了爭取自己的發展空間，紛紛開始同華為正面競爭。

任正非在一份剛剛公開的內部談話記錄中回憶了當時的情況：「華為那時彌漫著一片歪風邪氣，都高喊資本的早期是骯臟的口號，成群結隊地在風險投機的推動下，合手偷走公司的技術機密與商業機密，像很光榮的一樣，真是風起雲涌，使華為搖搖欲墜。」「你們走的時候，我們快崩潰了，那時好像只要是在華為呆著的人，都被認為是很奇怪的，好像沒離開華為的人，反而是不正常的。」

對港灣華為實行了最強火力的狙擊。華為員工講，一度華為和c isco共同競標，只要港灣加入，c isco當即退出，因為港灣和華為都可以打到三折價。與港灣競標，即使一分錢不賺華為也要拿下。港灣在強大競爭對手的打壓下，在與華為知識產權的紛爭中，境況日益困窘，在失去上市與被西門子收購的機會後，最後被華為收編。「任正非讓大家看到了背叛華為者一個最慘烈的收場。」上述鄒姓人士這樣說。

曾有人將任正非比做劍客，將李一男比做書生。但任正非既非劍客，李一男也非書生，他們都是商人，他們的行為首先要符合商業邏輯。在此次收購中，由於李一男失去對港灣的控制權，沒有選擇的餘地。而任正非，除了警示妄圖步李一男後塵者外，還收獲了什麼？

「消滅了一個競爭對手，避免以後養虎為患。」前述華為人士認為。

從規模上來說，港灣遠不是華為的對手，但它在技術開發與產品線完善方面並非毫無可取之處。港灣被稱作「小華為」、被基金公司稱作「難得一見的好項目」不是沒有道理的。一定程度上講，正是基金公司的進入將港灣推得越來越遠，越來越成為華為的心腹之患。

這一點在任正非的內部談話中提到最多：「當然真正始作俑者是西方的基金，這些基金在美國的IT泡沫破滅中慘敗後，轉向中國，以挖空華為，竊取華為積累的無形財富，來擺脫他們的困境。」「競爭對手也利用你們來制約華為，我們面對了基金、競爭對手更大的壓力。」

如果港灣得到基金的再次投資和繼續支持，或是成功上市，或是再有類似西門子的外資來收購港灣，對華為來說就可能是一個很壞的消息。然而這些「如果」都沒有變成現實。現實是基金急欲脫手套現，等不及港灣上市或是賣給除華為之外的任何一家企業。任正非吃掉了港灣，干凈利落，避免了夜長夢多。

李一男重返華為？

有人認為港灣回歸華為就意味著任正非與李一男一笑抿恩仇，但現實真會如此順理成章嗎？

在華為與港灣簽約之後，李一男向港灣內部員工發了一份郵件。李一男寫道：「由於管理層，尤其是我本人在知識和能力方面的欠缺，導致在公司戰略的制定和內部的管理上都存在很多不足，錯失了企業發展的機遇，辜負了大家對我的期望，對此也感到深深的自責。」「華為技術有限公司是中國首屈一指的企業。華為表示，整合之後，願意真誠地給大家提供充分的職業發展空間和激勵計劃。」

文中李一男以戰敗者的口吻坦陳了自己的過失與責任，轉達了華為對港灣原職工的待遇承諾。作為被收購企業總裁的他能說的也只能是這些了，他未來的位置也將由華為來決定。

在內部談話中任正非這樣談到了安置問題：「我代表EM T團隊，會真誠地處理這個問題的，不要擔心會算計你們，也會合理地給你們安排職位的，不光是幾個，而是全部。」「不要看眼前，不要背負太多沉重的過去，要看未來、看發展。在歷史的長河中有點矛盾、有點分歧，是可以理解的，分分合合也是歷史的規律，如果把這個規律變成沉重的包袱，是不能做成大事的。」任正非的表態讓人感動。

然而一位接近李一男的人士認為，以李一男的性格，他回華為的可能性極小。「他個性強，不會受控於人。」這一性格從他與同樣個性強的任正非分道揚鑣時已見端倪。

與華為的淵源與恩怨也使得離開華為6年的李一男難下重返華為的決心。』現在是基金公司控制港灣，如果是李一男主導，他賣給誰也不會賣給華為。」上述鄒姓人士說。「李一男出走華為是有預謀的。特別是早期，港灣是扮演了不光彩角色的。」2000年到2001年間受整個大環境影響，華為不太景氣，港灣策反了許多華為員工。而且這些人都是在華為時就開始做相關研發，許多人都是把方案做好之後帶到港灣的。「也就是說，他們利用華為的資源為港灣做事。」「包括後來用華為的技術搶華為的市場，李一男很難說不是一個背叛者。」

脫胎於華為的港灣從一開始就模仿華為，但李一男帶領的港灣除了幾次在技術上的突破外，其它方面都無法與華為抗衡。

「這很大程度上與李一男的管理能力和魄力不夠有關，在這方面李一男都遠遜於任正非。」鄒先生這樣認為。他說：「最典型的像研發投入。華為在產品研發上實行壓強原則，只要看準一個項目就不惜血本地投入，有時甚至孤注一擲。港灣則在研發投入上很不夠。而且由於不願付出高薪，招不到最好的人才，即使招來也留不住。

I. 華為員工工資具體怎麼高，鮮明的等級制度，不懈的奮斗

全員高薪制度一直是華為的傳統

其實於華為的工資一直是業內的熱門話題，6月份媒體也報道過一份22級員工（本科、碩士一般13級，此乃地區某部門銷售副總裁）的工資單，月薪6~8萬，加上分紅、補助等年入500萬。

去年秋季校招時，華為董事、高級副總裁陳黎芳介紹，我們從14萬到17萬起薪，最高到35萬人民幣每年，「工資就是零花錢」。