如何处理团队纠纷

㈠ 如何应对团队内部冲突

1：坦诚相待，摒弃偏见。很多企业组织内部存在一些不应有的偏见是很正常的，当然这些意见专里也会含属有很正确的成分，但我们必须通过正确的方式解决问题，相互埋怨解决不了问题。

2：职责明确，按岗位要求界定工作职责。我觉得很多企业员工都看到了这种冲突的存在，但自觉不自觉地在扩散这种影响和传播，周而复始导致矛盾积压越为越深。
3：分工合作，从领导做起，坚决根除企业组织不良冲突的存在。
4：要做好企业组织内部冲突管理工作，必须树立企业组织良好形象，必须从塑造专业服务精神开始，从注意每一个细节开始。

㈡ 如何处理团队中常见的5个矛盾

在团队管理中，我们会遇到许许多多的问题，其中很显著的一个问题就是“团队之间的矛盾”。因为每位成员的个性经历差异，每个团队，无论大小，都会不可避免的出现各种矛盾。

团队工作不同于一般的工作，就在于它管理矛盾的过程。那怎么能够让员工们团结和谐的工作，更好的管理自己的团队呢？这需要管理者首先认清、理解、接受并平衡团队中经常会出现的几个矛盾。

第一个矛盾是需要包容个体之间的不同以达到集体的一致和目标

团队的有效性决定其需要混合不同的个体。同时，为了从多样性中获益，团队也必须允许不同声音：观点、风格、优先权——表达的过程。这些不同的声音带来了开放，但也不可避免地造就了冲突，甚至这些冲突会演变成团队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会引导出一个所谓的“胜负”，但这个“胜负”不是团队解决竞争矛盾的最终目的。这样做的目的，只是集合个体的不同，在资源配置等方面达到最优，从而激励他们追求团队的共同目标。所以，有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。

第二个矛盾是对待团队出现的个人不同观点要鼓励互相支持也要鼓励对抗

如果希望团队成员的多样性得到承认、不同的观点被鼓励，那团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。他们会对其他人的想法真正感兴趣，想听并且区分不同个体谈论的内容，并愿意接受其他具有专长、信息或经验和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。但是，鼓励需要注意“度”。如果团队成员太过于互相支持，他们会停止互相对抗。在内聚力非常强的团队中，有时保护和谐与友好关系的强硬的规范会发展成为“整体思想”。这种情况下，成员将会抑制他们个人的想法和感受，团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。如果持续出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，把自己圈在安全范围之内，而不再想去真正解决问题。所以，有效的团队要想办法允许冲突，而又不至于因此受损。

第三个矛盾是同时兼顾当前的业绩和学习

管理者不得不在“正确的决策”和未来的经验积累支出之间选择。对于一个团队或者整个企业来说，业绩是不容置疑的终极目标，这是团体生存的必要条件。管理者将业绩放在第一位很正常的，但是，与此同时，对于一个想要长远立足的企业或者团队来说，在发展中不断的学习成长也是至关重要的。而其成长过程中，会不可避免的犯错误，这也是团队学习付出的试错成本。所以，管理中，业绩和错误是需要并存的，这两者本身并不真正矛盾，试错也不应该是团队被惩罚的原因。毕竟团队需要鼓励发展和创新。

第四个矛盾就是在管理者权威和团队成员的判断力以及团队自治之间取得微妙的平衡

管理者不能推脱团队业绩最终的责任，授权也不意味着放弃控制。给团队成员越多的自治，他们遵守共同的日程就显得越重要。有效的团队是灵活的，他们可以在管理者权威和最适合的团队解决方案之间取得平衡。实际上，在功能完善的团队，成员之间高度的互相信任，管理者在做出某些决定时不必讨论、也不必解释。相反，无效的团队中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或者是无关紧要的建议，团队成员都会提出疑问。

第五个矛盾就是团队中的三角关系

这一点对管理者来说尤为重要，因为管理者具有最终的、正式的权威，他们需要管理和平衡这个关系的三角：管理者、个体、团队，将三者处于等边三角形的三个顶点。他们必须关心：作为管理者和每一个团队成员个体的关系；作为管理者和整体的团队的关系；每一个团队成员个体和团队整体的关系。任何一条关系都受其他两条关系影响。当管理者不能很好地管理这个关系三角求得平衡时，团队成员之间的不信任和不良影响将呈螺旋式向下蔓延。

㈢ 什么是团队,如何处理与同事的纠纷

在长时间复的工作过程制中，与同事产生一些小矛盾，那是很正常的，但是尽量不要让你们之间的矛盾公开激化，更不要故意让别人也知道你们之间的内部纠纷。
同事之间出现内部纠纷时，不要表现出盛气凌人的样子，非要和同事做个了断、分个胜负。
退一步讲，就算你有理，要是你得理不饶人的话，同事也会对你产生敬而远之的，觉得你是个不给同事余地、不给他人面子的人，以后也会在心中时刻提防你的，这样你可能会失去一大批同事的支持。

㈣ 如何解决团队冲突

第一步，沟通协调一定要及时。一旦团队内部出现冲突，管理者必须在第一时间进行协调，以免影响员工之间的合作关系，冲突不处理就会越变越难缠，带动团队风气向消极的方面发展。
随时充斥着各项工作，如果及时进行沟通协调，就会将某件产生分歧的事件影响力降至最低，有利于后期工作的进行。
第二步，善于询问与倾听，努力地理解别人。管理者应当教导员工倾听对方说话，学会换位思考，理解对方的处境，有利于他们之间化解矛盾。
如果产生分歧的双方总是站在自己的立场上，沟通就无法进行，理解他人也是让对方理解自己，障碍就容易被消除。
第三步，良好的回馈机制。处理团队内部冲突，一定要形成良好的回馈机制，管理者应当对事件进行&跟踪&，看看员工是否真的知道如何处理工作了。
回馈机制的建立能够让管理者随时掌握协调工作的进度，如果冲突双方没有按照协商结果办，管理者要继续进行协调，以免影响其他工作。
第四步，在负面情绪中不要协调沟通。当发生冲突的双方处在负面情绪中，不要做出任何行动，也不要进行协调沟通，此时，最重要的工作是让他们整理好自己的情绪。
当人处于负面情绪的时候，往往会做出不理智的行为，避免在这个阶段处理任何工作，是为了减少冲突升级的几率。
第五步，控制非正式沟通。沟通是有技巧的，良好的沟通可以帮助员工处理冲突，反之，如果使用非正式的沟通，反而会降低沟通的效率。

㈤ 如何解决团队纠纷

以下步骤可以借鉴：一?倾听聚焦；二?有力发问；三?及时疏导；四?厘清提升；五?汇总推专进；六?激发鼓励属；七?监督执行。 有纠纷的团队才是正常的团队，团队没有纠纷的时候要赶紧检查、评估各成员的参与程度和团队工作执行情况。

㈥ 如何处理团队中的五个矛盾

在团队管理中，我们会遇到许许多多的问题，笔者就其中的‘团队之间的矛盾’一项问题展开讲述。团队工作不同于一般的工作在于它是一个管理矛盾的过程。回顾一下团队工作过程中的五个冲突的矛盾，管理者必须理解，接受，并尽可能地平衡这些矛盾。

第一个矛盾是需要包容个体的不同和达到集体的一致和目标。

团队的有效性常常需要混合不同的个体。团队为了从多样性中获益，它必须具有允许不同声音——观点、风格、优先权——表达的过程。这些不同的声音实际上带来了开放，这不可避免地就有冲突，甚至有团队成员之间的竞争。

过多的冲突和竞争会导致一个”胜负”的问题，而不是合作解决问题的方法。这样做的目的是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。

第二个矛盾是对待团队出现的个人不同观点该支持还是对抗即鼓励团队成员之间的支持和对抗。

如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。他们对其他人的想法真正感兴趣，他们想听到并且区分谈论的内容。他们愿意接受其他具有专长、信息或经验和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。

但是，如果团队成员太过于互相支持，他们会停止互相对抗。在内聚力非常强的团队中，当反对不同意见时，保护和谐与友好关系的强硬的规范会发展成为”整体思想”.成员将会抑制他们个人的想法和感受，不会再互相批评对方的决策和行动，这时需要付出相当大的个人成本。

团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。如果持续出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，他们将只是想”走自己的路”，而不是真正解决问题。有效的团队要想办法允许冲突，而又不至于因此而受损。

第三个矛盾是同时兼顾当前的业绩和学习。

管理者不得不在”正确的决策”和未来的经验积累的支出之间选择。犯错误应该认为是学习付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这将鼓励发展和革新。

第四个矛盾就是在管理者权威和团队成员的判断力以及团队自治之间取得微妙的平衡。

管理者不能推脱团队业绩最终的责任，授权并不意味着放弃控制。给团队成员越多的自治，他们遵守共同的日程就显得越重要。有效的团队是灵活的，他们可以在管理者权威和最适合的团队解决方案之间取得平衡。

实际上，在功能完善的团队，成员之间高度的互相信任，管理者在做出某些决定时不必讨论、也不必解释。相反，无效的团队中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或者是无关紧要的建议，团队成员都会提出疑问。

第五个矛盾就是团队中的三角关系。

对于管理者来说，由于他们最终具有正式的权威，而不是团队成员，所以他们理解这一点非常重要。团队管理者的作用是管理关系三角：管理者、个体、团队，三者处于等边三角形的三个顶点。

管理者必须关心三方面的关系：他们和每一个团队成员个体的关系;他们和作为整体的团队的关系;每一个团队成员个体和团队整体的关系。任何一条关系受其他两条关系影响。当管理者不能很好地管理这个关系三角求得平衡时，团队成员之间的不信任和不良影响将呈螺旋式向下蔓延。

团队管理乃是运用成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于组织发展，所以可说是合作式管理，亦是一种参与式管理。随著组织工作复杂性日益增多，很多工作实难靠个人独立完成，必须有赖于团队合作才能发挥力量，所以团队管理有时代需求性，成功组织建立各种不同功能性的团队管理。

因此，组织若能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能，具有一定的功能。

为发挥团队管理的效果，每位成员须先了解小组目标与使命及个人角色和责任;其次成员亦须了解如何完成小组任务，最后要能积极投入小组目标的达成。

由于沟通在团队管理扮演著相当重要角色，如能事先举办讲习会，建立成员有效沟通技巧，更可使团队管理有良好效果。目前学校已设各种小组或委员会，如何加强成员沟通技巧，增进凝聚力，实属重要课题。

团队管理是未来管理的新取向，惟不能陷入团队管理的迷思，认为所有的团队都是好的，成员在一起就是一种团队、彼此会相互喜欢等，都不是务实的看法，只有在一个开放、沟通顺畅的环境下，才能发挥团队管理的功能。

㈦ 如何解决团队内部矛盾

第一步，沟通协调一定要及时。
一旦团队内部出现冲突，管理者必须在第一时间进行协调，以免影响员工之间的合作关系，冲突不处理就会越变越难缠，带动团队风气向消极的方面发展。
门店随时充斥着各项工作，如果及时进行沟通协调，就会将某件产生分歧的事件影响力降至最低，有利于后期工作的进行。
第二步，善于询问与倾听，努力地理解别人。
管理者应当教导员工倾听对方说话，学会换位思考，理解对方的处境，有利于他们之间化解矛盾。
如果产生分歧的双方总是站在自己的立场上，沟通就无法进行，理解他人也是让对方理解自己，障碍就容易被消除。
第三步，良好的回馈机制。
处理团队内部冲突，一定要形成良好的回馈机制，管理者应当对事件进行&跟踪&，看看员工是否真的知道如何处理工作了。
回馈机制的建立能够让管理者随时掌握协调工作的进度，如果冲突双方没有按照协商结果办，管理者要继续进行协调，以免影响其他工作。
第四步，在负面情绪中不要协调沟通。
当发生冲突的双方处在负面情绪中，不要做出任何行动，也不要进行协调沟通，此时，最重要的工作是让他们整理好自己的情绪。
当人处于负面情绪的时候，往往会做出不理智的行为，避免在这个阶段处理任何工作，是为了减少冲突升级的几率。
第五步，控制非正式沟通。
沟通是有技巧的，良好的沟通可以帮助员工处理冲突，反之，如果使用非正式的沟通，反而会降低沟通的效率。

㈧ 团队出了矛盾，如何解决

1、就事论事，不要牵涉人身

解决冲突的关键，首先是要把冲突范围限定到具体的问题上，而不要扩大化到对冲突双方的人身或者无限上纲上线到文化、理念以及溯及既往。一旦双方冲突的矛盾点扩散到这些领域，那么久如同癌症扩散一样，除了淘汰一方拆散团队以外无药可救了。因此，解决冲突的第一步就是尽可能的把冲突范围缩小化，具体化，尽可能让冲突双方把对方当朋友而不是敌人那样对待，在相互尊敬、积极关注和协同合作的基础上来看待双方之间的矛盾。团队领导者必须学会就事论事，真心实意地帮助双方解决问题，避免双方在遭受攻击或者情绪紧张的情况下做出消极反应。

2、对话协商，公开谈论问题，兼听则明

在解决问题之前，无论何时都要确保冲突双方理解并认同团队的共同目标，一定要避免产生敌意和咄咄逼人的情绪。下一步就是协商，即在对话的基础上进行讨论，让大家把问题拿到台面上摊开来讨论，就能够从中理清头绪，并找到一条对大家都有利的解决途径，既要直截了当，又要设身处地、彬彬有礼地照顾到双方的尊严。

3、把人从问题中分离出来

在心理学上有个词叫做“基本归因错误”，是指人们常把他人的行为归因为人格或态度等内在特质上，而忽略所在情境的重要性。想要解决团队冲突，就要先人从问题中分离出来，对事不对人。

4、寻找共赢的解决方法

遇到冲突，要先考虑对方想要争取的利益和对方的根本目的，然后思考自己想要的利益是什么，随后交涉找到共同的利益点或者各取所需，实现每个人最大的利益。

管理者在处理团队冲突时也应该注意这点，尽量帮助他们找到共赢的解决办法，引导他们日后也这样处理问题。

5、要有一个客观的标准

管理者时间精力有限，每天不可能只处理员工之间的关系处理的事情，最方便的就是制定较为公平的制度，凡事都有一个客观的标准，从源头上减少大家因为利益的纠纷产生问题。