A. 退居二线公职人员带别人老婆去开房间可以举报吗
只要有证据，是可以去举报的。
B. 有人打过12315投诉吗管用吗
12315投诉是有用的，不是只有3月15号投诉才可以，每天都可以投诉。“12315”是全国工商回行政管理机关依托“12315”热答线电话，受理消费者申诉举报，调解消费者权益纠纷，查处侵害消费者权 益案件和制售假冒伪劣商品等经济违法行为，监督管理市场和行政执法的一项重要工作。
C. 什么是二线客服
对于任何一个拥有CC团队的公司来讲，一线客服仅仅是第一轮筛选，而二线客服猜是终结者。
D. 遇到客户威胁投诉，如下哪些情况不需要转接二线处理
首先，我会保持冷静。作为一名工作人员，在工作中遇到各种各样的问题是正常的，内关键是如何认识它，容积极应对，妥善处理。其次，我会反思一下客户不满意的原因。一是看是否是自己在解决问题上的确有考虑的不周到的地方，二是看是否是客户不太了解相关的服务规定而提出超出规定的要求，三是看是否是客户了解相关的规定，但是提出的要求不合理。再次，根据原因采取相对的对策。如果是自己确有不周到的地方，按照服务规定作出合理的安排，并向客户作出解释;如果是客户不太了解政策规定而造成的误解，我会向他作出进一步的解释，消除他的误会;如果是客户提出的要求不符合政策规定，我会明确地向他指出。再次，我会把整个事情的处理情况向领导作出说明，希望得到他的理解和支持。我不会因为客户投诉了我而丧失工作的热情和积极性，而会一如既往地牢记为客户服务的宗旨，争取早日做一名领导信任、公司放心、客户满意的职员。
望采纳
（网文）
E. 如何投诉作业帮
近期，在线教育平台作业帮宣布完成E轮7.5亿美元融资，投资方包括方源资本、Tiger Global，Qatar Investment Authority、红杉资本中国基金、软银愿景基金一期、天图投资、襄禾资本等。
据《每日商业报道》了解，吸引投资机构注意的正是作业帮吸引下沉市场用户的能力。而事实上，除了在K12赛道上奔跑的作业帮外，传统教育巨头新东方和好未来等也在这一下沉市场中迅速行动。对于下沉市场的争夺，业内人士表示，短期看流量与获客成本，中期看弹药与综合储备，长期看效果。而作业帮的用户体验并不理想。
学员规模增长快
天眼查显示，作业帮运营主体为小船出海教育科技(北京)有限公司，北京网络网讯科技有限公司为大股东，持股46.2%。而作业帮创始人为侯建彬，持股1.4%，公开信息显示其原为网络知识搜索体系负责人。
作业帮成立于2013年，雏形由当时的网络知识搜索负责人侯建彬孵化，于2015年9月正式独立运营。它以拍照搜题等工具型应用起家，而后切入在线直播课赛道，目前旗下有作业帮、作业帮直播课、作业帮口算等多款教育产品。
据作业帮发布的数据显示，2017年秋到2019年秋，作业帮正价课学员从9万增长到了97万，增长规模超10倍。2020年第一季度，这个数字已超过130万。作业帮成为中国增速最快的直播课品牌。
2015年9月、2016年上半年、2017年8月和2018年7月及2020年6月，作业帮几乎以每年一次的节奏完成五轮融资，下一步可能会是登陆资本市场。
据了解，作业帮的策略是首先通过工具化的产品在下沉市场中积攒大规模用户，而后建立信任，并形成粘性，再通过开课变现。
“在线教育的最大价值，还是在于普惠。在此之前，整个教培体系从不缺乏优秀的老师和优质的内容，缺乏的是把这些资源放大、迁移、匹配的便捷管道。而今天，我们正有幸建设这样的基础管道。”作业帮创始人侯建彬在披露融资消息后如是说。
下沉市场的争夺
目前，一二线城市的在线教育市场日益饱和，而三线以下城市的师资力量相对匮乏，如果能够深入这一市场，则企业未来的增长潜力巨大。教育部数据显示，国内K12年龄段的学生有近2亿，其中七成学生在三线及以下城市。
根据泰合资本教育团队的调研结果显示，国内前10大教育培训机构在三线及以下城市的教学网点仅占总数的14%。今年以前，在线教育机构在三四线城市的布局并没有取得突破性进展。而在新冠肺炎疫情的情况下，学校停课、线下受阻，下沉市场家长的认知第一次发生变化，他们愿意自己的孩子从“停课不停学”的免费课开始尝试在线教育。而免费课，到低价课，再到正价课，这样的闭环逻辑第一次在下沉市场中被全面打通。
除作业帮外，新东方、好未来等几家教育行业的头部企业也在这波流量争夺中大展身手，而字节跳动、快手等短视频直播平台的教育野心也逐渐显现。
2015年以来，新东方成立了双师东方、东方优播两家专注三四线城市的公司，通过线上教育和线下体验的双师课堂扩大下沉市场影响力。
2019年，好未来提出了通过提供技术和教材输出的加盟模式，设立未来魔法学校，以增加在下沉市场中的市场份额。
教育巨头早已在下沉市场中布局，而其中的竞争也愈加激烈。
2019年的“暑假争夺战”中，作业帮、好未来等推出了各种各样的促销策略，轮番投放高价广告，日均广告投放一度高达1000万元，十几家在线教育平台的广告投放总额高达40亿元。今年暑假，各大在线教育机构战况依旧。4月，在有道精品课宣布签约郎平成为其代言人后，作业帮也宣布与中国女排达成战略合作。暑期精品课的广告也在各大网站中频现。
对在线教育机构来说，这是时代的机会，也是时代的挑战。
投诉多、体验差？
在这场难分胜负的战役中，业内人士总结出了在线教育决胜下沉市场的三个关键因素：短期看流量与获客成本，中期看弹药与综合储备，长期看效果。而作业帮能否在这场战役中乘胜追击、大获全胜，还要看其长期所建设的品牌效果。
除了资本的投入，在线教育产品的使用体验是另一个决定成功与否的重要环节，而随着作业帮市场规模扩大，却凸显这一短板。
《每日商业报道》发现，2020年3月30日，一位用户在黑猫投诉平台投诉称，作业帮涉嫌虚假宣传、霸王条款，其充值开通了作业帮VIP，但作业帮并未醒目的标注“高峰期每天只能提问2次”。4月，又有多位用户投诉称，作业帮存在“重复卖课”“差别对待学员、缴费额度不统一”的问题。
另据聚投诉平台显示，一位用户反映，作业帮的注销账号形同虚设，用户自注册账号起就不断受到作业帮工作人员的推广骚扰。类似投诉还充斥在知乎、微博等平台上。此外，学习圈的广告过多也是用户吐槽的重点，更有用户直接在作业帮APP评分评论下面吐槽称，“体验太差，广告过多，更像是交友软件。”在学习圈一分钟内能三次刷到同一个广告。
作业帮是否能够改善口碑，留住用户，并转化流量，还需时间来验证。
F. 百度账号申诉一直被终止怎么办
账号被封禁分为以下两种情况，一是:永久封禁;二是:暂停封禁回。
永久封禁:首先了解是什么原答因导致的，如果是被盗导致的，可以找客服询问或提交相关证明，若是自己操作不当导致的，那么只有重新注册了。
暂停封禁:慢慢等待封禁结束就好。
G. 二线如何服务一线
服务对于经营部门来说就是服务客户、服务客户经理，但两者之间绝不是割裂开来而是密切联系、相互促进的。服务好客户经理其实就是为了更好地服务客户。所以，一切工作都是以“服务好客户”为中心的。
海光寺支行从以下两个方面采取服务措施：一是加强对营业网点柜面优质服务的基础管理，提升服务水平和质量。①强化基础培训，规范上岗要求。加强对柜员的点钞、反假、汉字录入等基本业务技能和礼仪服务技巧培训，强化基本业务知识学习。制定柜员上岗基本规定，根据岗位性质、工作年限等要素，规定柜员必须达到的业务技能和服务技巧水平，以及业务知识水平。②强化班前班后会作用，由网点会计主管对上一个工作日的服务工作进行简要总结、评价，及时纠正柜员不规范的服务行为，定期组织柜员学习总行及银监会下发的各类文件。
二是综合提升二线的支持保障作用，保证前台服务的高效开展。①充分利用投诉信息反馈，综合平衡客户及客户经理需求、风控要求和成本效益，定期梳理和优化柜面业务操作流程，保证柜面业务操作流程的先进性和适用性，提升服务效率、提高柜面人员服务的积极主动性。②提高办事效率，积极主动地协助客户及客户经理，按照总行制定的相关规定和要求主动做好与总行、公司二部、其他支行的联系沟通。做好协调和衔接工作，促使各项业务尽快投放到位，使得客户经理的营销成果尽早实现。
具体采取了以下三方面的举措：一是提升服务品质，开展“两个监督、三个训练、四个一样、五个突出”活动。“两个监督”就是公开咨询投诉电话，接受客户监督和社会监督；“三个训练”就是文明用语训练、微笑服务训练、礼仪举止训练；“四个一样”就是大客户、小客户一样主动，存款、取款一样面孔，分内、分外一样服务，新、老客户一样热情；“五个突出”就是在用语上突出一个“请”字，禁语上突出一个“不”字，举止上突出一个“礼”字，纪律上突出一个“严”字、效率上突出一个“快”字。
二是规范服务行为，开展“一树、二讲、三心、四比”活动。“一树”就是树立滨海银行形象；“二讲”就是讲信用、讲礼貌；“三心”就是服务热心、解释耐心、工作细心；“四比”就是比学习看思想、比服务看质量、比团结看干劲、比作风看纪律。
三是提高服务效率，提倡为客户服务时做到“四通”。就是职责范围内的事，速办“快通”；需要与其它部门（岗位）合作时，及时“沟通”；工作面临困难需要协调时，及时“疏通”；管理与发展出现冲突时，坚持原则，科学“变通”。
针对不断不现的新情况和新问题，我们还应该做到以下几点：一是积极转变思想观念。柜面是银行对外服务的窗口，也是银行会计管理的一块主阵地。随着计算机技术的迅猛发展和科技手段的广泛应用，会计的核算职能已经由人工处理变为系统处理。而相应的柜面会计管理，则由传统单一的会计核算组织管理，逐步转变为核算组织与交易服务相结合的综合性管理。柜面优质服务管理纳入会计管理范畴，是大势所趋。因此，必须尽快形成“大前台大服务”的概念，积极转变观念，迎头赶上，在未来激烈同业竞争中取得先机。二是正确认识和处理好会计管理与服务管理的关系。会计业务管理与柜面服务管理是密不可分的两项管理内容。加强会计管理，可以有效保障客户交易资金安全，提高服务质量，提高客户的满意度。通过强化柜面优质服务管理，让柜员形成按标准操作按规范操作的良好习惯，对营业网点形成遵章守纪良好氛围大有好处。因此，在管理的过程中，要充分认识和灵活驾驭两者的关系，形成会计业务管理和柜面优质服务管理的良性互动局面。三是加强纵向和横向的沟通协调。柜面优质服务体系建设涉及的内容较多，包括企业形象、企业文化、金融产品、网点环境和人员管理等方面的工作。因此，在纵向上，要加强组织推动，加强与营业网点的联系与沟通，多开展调查研究，贴近基层贴近客户；在横向上，要加强与相关部门的沟通、协调与联动，共同推动银行的良好运行。四是加强与营销部门的联动沟通、密切配合，为信贷业务营销提供强有力的支持。在信用业务方面，积极主动学习尽快掌握新的信贷政策，稳健操作，为支行扩大信贷资产规模、拓展市场、优化客户结构提供全程化的优质服务。提高办事效率，在不违反会计制度的原则下积极主动地协助客户及客户经理办理各项结算业务，认真做好信用业务各项前期准备工作。如与客户经理及时沟通并提示哪些业务手续可以提前进行前期准备，为信用业务发放创造先决条件。
H. 如何平衡一二线部门管理人员的绩效考核结果
绩效考核管理的难点之一就在于考核对象的千差万别，适用的考核方法、指标设置、评分标准与考核结果都各不相同。一线部门、业务部门、核心部门因为涉及工作内容和性质的原因，很多时候是多做多错。而一些职能部门由于工作难以量化，加上考核指标与考核方式的设置不细致不合理，或是考核人员的尺度把握不准，往往会体现不出差异。本案例中描述的现象是极具典型性的。久而久之，绩效管理的优势没有体现出来，负面的影响却越来越大。
那么，怎么办？如何应对。我觉得以下几点是我们需要注意的：
一、绩效管理本来就是差异化的
差异，是绩效管理本身的性质决定的。要做好绩效平衡首先要认识到这种差异性。这种差异的产生，前文已经作了分析。事实上，在任何一个企业，不同的企业和行业，每个岗位的地位和价值是不同的。在营销类的企业，销售岗位会处于企业岗位的核心；制造类的企业，生产部门的地位更加突出；技术型的企业，研发部门的价值要略高。也就是说，一个公司内的各个部门，在业务价值上是不对等的。我习惯称之为“业务价值位阶”。
我们知道，各个部门的目标是对企业目标的分解。对各个部门的绩效考核，是基于企业整体目标与愿景而设置的。围绕企业总体目标，每个部门提供业务或职能上的支撑。有一些部门或岗位处于核心，而另一些部门或岗位则属于辅助支持。
具体到酒店行业，客房、前台与餐饮等直接面对服务对象的服务岗位，应当成为公司的核心岗位。这些部门或岗位也理应处于“业务价值位阶”的上层。在制定考核指标、考核标准时，应当重点考虑。因为他们绩效的好坏，更大程度上决定着酒店的服务质量、形象与口碑，影响着酒店的业务发展。
所以，这里有两个结论：第一，基于一线部门的重要性，其绩效结果的考评幅度更大，更加细致和直接，是有其天然的合理性的；第二，在绩效考评指标的设置等手段上，适当地对上述岗位予以倾斜。所谓平衡，并非是一刀切，吃大锅饭。
二、绩效考核方法上的平衡
部门与岗位工作内容与性质上的差异是客观存在的，但在选择绩效考核方法上，却可以进行一定的选择，以达到平衡的目的。
绩效考核的方法举不胜举，常见的BSC、KPI、Mbo以及360等。这里不一一赘述。我提醒大家关注的是，不同的考评方法，有一些是能反映工作内容的差异的，有一些是可以平衡结果的。MBO、KPI更接近于前者，而强制分步法是能够平衡不同部门之间员工的绩效结果的（当然，问题是不能反映部门之间的绩效差异）。根据不同的需要，选取合适的方法是我们应当把握的。
三、修正系数——我们的实证应用
我个人并不在酒店行业从业，但我们公司的做法或许有一定的借鉴价值。
绩效管理工作，一个大的原则是要将企业的整体目标、部门的绩效与个人的绩效相结合。部门绩效的差异，或者说员工对于绩效结果的不平衡感，其实更多的时候是来自于个人绩效奖惩的差异。综合运用部门绩效结果与员工个人的绩效结果，通过运用修正系数的方式，可以达到平衡的目的。
具体来说，我们按照目标管理法和KPI对部门和个人绩效进行考核，再按照强制分布法对员工和部门进行排列，并设置相应的系数。最终通过部门绩效系数与员工绩效系数相乘的方式进行平衡。举例来说，假设部门绩效排名第一赋值1.2，部门第二赋值1.1，个人绩效按照排名第3赋值1.0，第4赋值0.9.那么，部门排名第2个人排名第3的员工的绩效系数为1.1*1.0=1.1，部门排名第1个人排名第4的员工的绩效系数为1.2*0.9=0.98。通过部门系数与个人系数修正，达到平衡的目的。
HR必须懂业务
周日听课，一个资深的HR在台上陈述她的观点：HR必须懂业务，必须有HRBP工作经验，并举了实例，之前因为不了解业务，业务部门很反感HR人员，认为他们高高在上，纸上谈兵，应有的支持没有，申报的用品卡的厉害。于是人力资源总监派人到业务部门去体验工作，一周后，HR回来发表感慨，一线业务太不容易了，装车卸车风口一站一天，冬天呼呼地大风，他一个小时就受不了了，给他们推荐女员工难怪不要，根本干不了这活，办公室里手都伸不出来，还要打电脑，应该配电暖器。。。。这就是最浅显层面上的HR要懂业务。
我们单位也有例子，午餐，要是公平的话餐费按照人均一除就行了，但是有的女员工，只吃1个包子，有的男同志6个包子，天天这样，女员工能没想法么？分人按量记账才是公平。
绩效考核也是如此，后勤部门也有工作的量化标准，财务部门也有，你不懂财务，就无法确定财务绩效制定的办法，有办法，请外脑，讲解，然后我们听，我们学。工程也一样。。。。现在有个好处，就是网站什么资料都有，各个公司绩效考核的办法，都有，学习借鉴一下，我相信一句话，只怕有心人，一看很难，退缩了，这个难题总在你面前，冲上去搞懂，于是就过关了。
绩效是难题，很多企业表面上在执行，其实有不公平的地方，我这么多年工作经验，多数员工是很老实很公平的，拖把用的只剩棍子了，才胆怯的申请新拖把，其实早该换了。很多抱怨你如果肯认真去接听，尤其是如果你敢去试试看自己受得了受不了，你就知道很多抱怨是最基本的条件都没有达到才产生的，应该有人替他们主持公道，这个人可能是部门负责人，可能是HR。
我总是感慨于一件事，当下水道有味道出来的时候，有三种人，一种人往外跑，越远越好，恨不得出国最好。第二种人宁可闻几年，也不去自己查看一下，或找人修理一下，只是每每抱怨。而第三种人一句话不说，上去认真检查，找到问题，解决问题，或寻求帮助解决问题。。。。选择是自由的，但是结果是不一样的。
让我们耐心、认真、踏踏实实的把业务学好，把绩效分解好，把工作做好。
绩效考核管理需要系统思维
一、从管理系统性思维来看案例的绩效考核工作。
案例中有个奇怪的提法，让我对案例提出问题是否存在系统性思维的误区产生了疑问。
公司开始不需要绩效考核，就能让业务稳定下来，说明大家积极性不错，管理作为一个系统还是处于平衡的。绩效考核的作用是改变激励现状对良好业绩无效的状态，那么业务稳定时期就不是推行绩效考核的最直接原因。这样的话，从整个管理系统的角度，绩效考核工作就不能成为现阶段管理系统改进的重点，因为管理系统并未提出被改进的需求。
在需求并不明显的时候，做任何工作，都将事倍功半，因为不是好时机。
二、如果忽略第一点想法，一定要把绩效考核工作作为人力部门的重点工作的话，需注意以下问题。
首先，还是要明确目的，明确做绩效考核工作的目的是谁产生的。
在管理中，并不是使用了所有的管理工具后，管理就改善了，有时候反而会更糟。所以，管理工作必须紧抓目的，不能为了管理而管理。
1、案例中的部门负责人引进绩效管理的愿望是很微弱的，可能还有抵触，其实这非常明白的显示了，部门领导没有做绩效考核的需要。因此，在现状要还在幻想部门领导很需要，很配合做绩效考核，是很不现实的。
2、如果这个需要是人力部门的，那就可悲了，基本不要想有好的结果。因为人力部门将面临老板不重视（没反对，但觉得成与不成都可以试一试）、部门领导觉得增加工作多此一举的境地，这种情况下，能指望人力部门能做出什么成绩呢？
3、但如果这个需要时老板的，还有的一试。
如果老板也是无目的地心血来潮，听老板的话是人力资源部的最佳选择，自己提供专业知识，决策让老板来做，自己也没资格动这个脑筋。
西方对绩效考核管理的工具，基本上都要做工作任务分解，分解的源头，就是老板的目的，说大了，叫公司战略目标。
如果老板的绩效考核是有的放矢，那人力资源部就有很大的发挥空间了。如果按KPI的做法，先要将老板的目的分解任务到部门领导头上，我不信部门领导不需要人力资源部来协助建立绩效考核体系，因为部门绩效不好，直接影响到部门领导的绩效和利益。这样的话，事情很快就会得到改观。
如何平衡一二线部门管理人员的绩效考核结果？
我们公司属于酒店服务行业，现在对于管理人员的考核是这样的：每个月由他们自己制定下个月的目标，下个月底的时候进行打分。一线部门因为有任务指标，如果完不成或者有客人投诉等等，得分会比较低；而二线部门的工作相对比较固定，比如财务部、工程部等等，这些部门的评分就会比较高。这样每次评比，排在前面的都是财务部、工程部的人员，反而前台、客房、餐饮的管理人员都排在后面，甚至出现扣钱的现象。严重影响内部团结和一线管理人员的工作斗志。
请问，面对这样的情况，人事部门应该如何来平衡？
1\工作种类不同,考核的标准也会不一样:线的工作人员工作性质不同，所以可以允许员工将标准订得稍微低点，如客户投诉次数大于等于2次/月，超得则扣分。而财务部、工程部等他们的工作是靠自身所控，而且财务的工作就是要求零出错率，而且这种职能部门的工作量也比较稳定，不会在一线员工与管理会因为淡旺季度的不同，而增减工作量。绩效考核就是要平衡企业内部各部门之间的不平衡状态，如果总是让职能部门拿到第一名，其他部门的也就没有什么奋斗的方向了。
2\按相同性质的部门进行统一标准考核；比如将一线服务部门与一线的操作部门进行同一套考核标准，职能部门独立出来，这样就两极分化，避免一线与二级部门之间的差异。从企业的架构上分析，相对而言，二线部门在薪酬福利上会比一线的要好，劳动强度也弱些。而一线是直接给企业带来收益的，而且也是在企业职级权限较低的一群人员，如果在绩效考核方面对他们没有优势，就会带来负面的影响。
3\交叉考核；由关联部门进行交叉考核，比如厨房的员工绩效由餐饮部进行考核，当然这需要占考核指标一定的比例。相互的监督与交流有助部门之间的沟通，有助于工作的合作，加深各部门之间的工作认识。绩效考核没有更好的方法，适合的企业本身的方法就是好方法。
切忌用一把尺子来衡量
不同岗不同酬，也应有不同的考核标准。你们公司是个典型的服务行业，存在一线部门直接面对客户，每天要与客户打交道，难免就会有投诉，因此他们考核上就应该与不直接面对客户的二线部门区别开来，不应该用一个考核标准来进行绩效，否则你们的绩效体系就是不完整的，会有许多隐患。
对于这类企业特别，我想应该找关键指标，在制定考核指标上来完善。对于二线部门如何来制定？因为工作性质原因，他们的工作相对固定，每天处理的事务差不多，主要考核其认真度、按时完成率等方面，只要达标了就算合格，也不必扣罚，因为他们的工资本来就不如一线的高。但对于一线部门制定考核时，要讲究一点策略了。我认为可采用，基本工资加上高绩效的结构。就是如果完成工作好，那么可享受较高的绩效工资，这样就远高于不易犯错的二线部门，如果经常犯错，就会被扣款较多，就拿不到高绩效工资，甚至奖金。这样就促使他们更加认真完成工作，避免犯错。
如何平衡两个层次员工？一是修订现有绩效考核，把两类部门考核标准区别开来，找出准确的考核关键指标；二是广泛征求员工意见，有时员工的意见会给我们以新点子，启发我们新思路；三是试行一段时间新办法，用实践来检验是最好的办法，不足的方面加以改进，才会有新的更加合理的绩效考核标准；四是沟通两个部门思想，让大家知道为什么出台这个新的绩效规定，对大家有什么好处，统一认识很重要；五是重点做好部门领导工作，他们在某种程度上是直接面对员工的，他们理解的好坏，会决定着这项工作改进成功与否；六是及时兑现奖惩承诺，让广大员工明白干的好就是多拿钱，干的差就是被扣罚，促进更多的员工努力向高绩效目标前进。
I. 搜狐的投诉电话
不过说句老时话,卓超爱耍大牌,还很自恋...
自己二线不说，还跑去跟一线天后王心凌抢甜心教主,这种女人有多自恋呐~
J. 有人知道怎么投诉深圳的深莞二线公交车多收钱后又不愿退回多收的部分钱吗
你保留好车票，上 深圳交通运输委 或者 深圳公交公司的网站投诉即可。