『壹』 如何完善發展成果考核評價體系
發展成果考核評價體系決定著各級政府的行為導向，對加快轉變經濟發展方式、推動結構調整、促進科學發展關系重大。
按照全面建成小康社會的要求，提出要完善發展成果考核評價體系的重點。
一是在考核體系中除經濟增長指標外，要加大資源消耗、環境損害、生態效益、產能過剩、科技創新、安全生產、新增債務等指標的權重，以反映發展的速度與質量、效益和可持續性的統一。
二是要突出以人為本，更加重視勞動就業、居民收入、社會保障、人民健康狀況，切實把人民生活水平的提高和質量的改善作為政府工作的出發點和落腳點。
三要加快建立國家統一的經濟核算制度，推進統計制度和方法創新，完善國民經濟核算制度方法，合理設立和調整統計指標體系，建立健全統計數據信息共享機制，為完善發展成果考核評價體系創造基礎條件。
四要編制全國和地方資產負債表，增強政府統計的系統性和規范性，全面真實客觀反映經濟社會發展實際。
五要建立全社會房產、信用等基礎數據統一平台，推進部門信息共享。加快推進住房信息系統建設，盡快實現全國聯網。推動建立信用信息交換共享機制，逐步形成覆蓋全部信用主體、所有信用信息類別、全國所有區域的統一的信用信息共享平台，實現資源共享。建立以公民身份號碼為基礎的公民統一社會信用代碼制度、以組織機構代碼為基礎的法人和其他組織統一社會信用代碼制度，出台並實施不動產統一登記制度，完善信息網路、金融賬戶等實名登記制度和現金管理制度。
『貳』 如何有效提高考核績效的目的
有效提高績效必須做到：
1. 畫出影響績效的主要流程。(如銷售流程、服務流程、決策流程等)
2. 檢討目前的績效表現。(可用計分法)
3. 找出關鍵瓶頸。(績效指針最低分或堵塞最嚴重的點)
4. 制訂解決方針。(意願或能力、短期或長期、效率或效果)
5. 確實執行，並檢驗成果。
6. 依照3-5步驟，繼續解決下一個瓶頸。
提高績效考核成效方法主要措施：
1.要選擇合適的績效考核方法，為績效考核管理的實施打好基礎。
2.制定科學的，符合員工崗位職責的績效考核內容和考核指標。
3.建立完善的績效考核制度，保障績效考核管理的順利執行。
4.及時的對績效考核做出反饋，給予被考核者公平合理的考核評價和對應的獎懲措施。
除了以上的四點之外，績效考核在實施的過程中盡可能的在細節上做到以下的幾點：
1、明確工作目標。
2、明確崗位職責。
3、能量化的工作盡可能的量化。
4、人盡其能，合理安排崗位。
5、尊重員工，給予員工發聲的平台和機會。
6、公平公正公開，以理服人。
7、考核的內容要得到被考核人的認可。
『叄』 如何提高績效考核的有效性
個人認為，這是一個系統工程，績效考核並非是靠年終一次就能搞好的，要推行績效考核並達到預期目的，要作好以下工作：
1、對工作進行系統梳理，明確崗位職責和許可權；
2、結合崗位建立系統、可行的作業標准、考核方式、考核人、獎懲措施、溝通投述渠道等，並明確考核權重（如對於安全方面的，多是推行一票否決）；
3、在推行前應加強宣傳動員，學習宣貫，讓員工全面了解並掌握考核內容和要求；
4、考核要有面談、指出被考核人階段性優缺點，要有雙方簽字，避免為考核而考核和單向考核，考核結果要通報告知；
5、要根據試行情況，廣泛收集意見和建議，適時修訂考核方案，促成最終定型，進入運行期；在此後隨工作的變化再定期完善；
6、避免只獎不懲或只懲不獎，堅持獎懲結合；
7、加強對管理人員、不同部門人員的工作協同性考核，避免本位主義帶來的危害；
8、堅持下級對上級的定期測評，促進上級對原則性的堅持和公正、公平；
9、日常（月、季）考核以工作質量為主，年度考核應加上員工技能學習、持證學習、考級、等方面的因素，促進團隊成為學習性團隊。
10、對於考核不合格者應堅決予以處理（降級、撤職、除名）。
所以，光有年終考核是不行的，要達結果，更要關注過程，沒有過程作保證，結果是沒有保證的，也可能出現個別考核人員打擊報復。也可能在員工中造成更大的負面影響，出現非預期結果。因此建議你要好好運作。
『肆』 如何通過考核促進績效提高
績效是激勵手段之一，要達到好的激勵效果，需要的是企業訴求和員工訴求的結合，績效考核的過程和指標反應的是企業的訴求（即企業對員工的要求和期望），而績效結果的運用就應當能夠盡量滿足員工的「訴求」。只有績效考核的結果和員工訴求緊密結合，才能充分發揮激勵的效果。那員工訴求是什麼呢？員工在企業工作所希望得到的無非是物質回報和各類非物質的回報。從這個角度來看，績效結果的運用可以從以下方面考慮：
1.績效結果和物質回報關聯：
（1）薪酬獎金等的發放相關聯：績效考核結果和員工績效工資相關聯；和季度、年度獎金相關聯；和項目獎金等專項獎金相關聯；
（2）和漲薪/降低相關聯：在調薪時把某個周期內的績效結果作為重要的調薪依據，決定員工的薪酬是否上漲，薪酬漲幅；對於績效差的員工，實施降薪等
（3）和差異化的福利設計相關聯
2.績效結果和非物質回報的關聯：
（1）榮譽：年度的評優樹先時，把員工績效結果作為重要依據，用於樹立績優員工作為榜樣；日常對績效優異員工的口頭表揚、書面表彰等；
（2）職位職級晉升/降低：和員工的職位或職級的晉升相關聯，用於幹部的選拔等，使績效優異的員工得到更快的晉升或更多職業成長機會，對績效差的員工予以降級、降職等。
（3）成長提升：得更多的培訓機會、重點培養的機會等，幫助員工進行職業發展規劃
（4）輔導改善：根據員工的績效結果，制訂針對性的輔導改善計劃，幫助員工不斷改進提升；對於共性問題（比如能力、技能問題等），發現後可以作為培訓需求的輸入，據此制訂相應的培訓計劃
3.其他：對於連續績效不佳的員工予以末位淘汰等
『伍』 加強平時考核成果運用的有效途徑有哪些
中國人民大抄學
高升專
工商管理、漢語言文學、工商管理（物流管理方向）、國際經濟與貿易、市場營銷（互聯網營銷方向）、金融學、市場營銷、財政學、市場營銷（互聯網營銷方向）京東、公共事業管理、會計學、法學、金融學（保險方向）、人力資源管理
專升本
工商管理、漢語言文學、社會工作、工商管理（物流管理方向）、國際經濟與貿易、市場營銷（互聯網營銷方向）、財務管理、金融學、市場營銷、財政學、傳播學、公共事業管理、會計學、法學、金融學（保險方向）、人力資源管理
『陸』 如何提高績效考核效果
1.權責一致
績效考核首先要求明確考核對象，對考核對象承擔的責任和賦予的權利有明確的界定，從而明晰管理層次的關系，減少部門摩擦，降低對立情緒，提高企業整體運行效率。
2.量化考核
在設置績效指標時，對企業層面的關鍵業績指標、部門層面的考核指標和業務層面的日常管理指標，要盡量做到指標量化，能用財務性指標量化的，盡量用財務性指標量化，不能用財務性指標量化的，盡可能准確的描述每種績效表現和對應的獎懲幅度，從而使考評者能夠准確把握績效標准，公正的對被考核者作出評價。
3.兼顧公平
在實際績效考核過程中，要結合部門和員工實際職責內容，制訂和落實「30/70原則」，即中、高層管理者考核得分中，個人工作業績權重為70%，企業關鍵業績權重為30%，部門工作與企業生產經營業績的直接關聯度越大，此項權重就越大;員工考核得分中，部門業績權重為30%，個人業績權重為70%.通過合理設置權重，從而達到拉開差距、激勵先進、鞭策後進、兼顧公平的績效考核目的。
4.有效溝通
績效溝通是績效管理的關鍵，在績效管理的每個環節都發揮著重要的作用。管理者不僅要注重對員工工作最終結果的考核，並以此作為獎懲的依據，還必須從思想認識、溝通技巧、績效管理全過程跟蹤等三個方面著手，從績效計劃環節中的合理分解指標和分配任務，到績效實施過程中的輔導支持和管理培訓，再到績效周期結束後的糾偏分析、適時激勵，從而把握績效溝通過程的關鍵點，做有效溝通的管理者。
5.全員參與原則
6.注重實效原則
持續的管理改進是績效管理的根本意義所在。考核結果要與員工學習成長和職業發展相互關聯，通過績效測評，疏通員工職業發展渠道，好的(升、獎、委以重任)，差的(降、罰、再培訓甚至淘汰)，這樣才能使員工更多的關注企業發展、個人績效和學習成長，營造注重實效、和諧發展的文化氛圍。
『柒』 企業如何提高績效考核結果
一、制定客觀、明確的考核標准
考核內容是績效考核的基礎，應由專業人員及業務人員結合不同企業、不同部門及不同崗位的具體情況共同研究制定。同時，考核的指標應盡量簡潔，過多的指標極易導致考核組織者工作量的增加，並且難以區分各考核指標之間的權重對比；其次是確定考核的內容指標時，要考慮企業的實際特點，建立有針對性的、切實符合企業自身管理要求的指標體系；第三在考核工作中，每一項考核的結果都必須以充分的事實材料為依據。這可以避免憑主觀印象考核和由暈輪效應、成見效應等所產生的問題。
二、選擇科學合理的考核方法
績效考核的方法直接影響考核標準的成效和考核結果的正確與否，因此要根據考核的內容和對象選擇不同的考核方法，並且考核方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評價結果必須相當可靠，即對同一員工多次測評結果應具有較高的一致性；效度是指考核能達到所期望目標的程度，即考核方法與考核目標之間要有較高的關聯度。
三、明確績效考核目的及原則
績效考核主要目的應包括：了解工作績效，考核目標體系實施性，為知人、選人、聘人、用人、評人、育人、留人、激勵人提供依據；完善組織工作，為職位變遷提供依據；為分配體系落實提供依據；為組織人力資源規劃，財務預算和經營提供信息；為組織變革和發展的決策提供依據，同時監督檢查組織變革和發展的進程、成效。
績效考核要做到：客觀、公正、公開、公平、科學；真實、准確；民主與集中相結合；責、權、利相結合；定性與定量相結合；考核方法要科學、可行；考核周期要適當；考核等級或計分要合理；考核結果要反饋；考核人員要合格、到位；考核要規范化、制度化。
四、公開化和及時反饋的原則
企業的績效評估標准、評估程序和評估責任的設置都應當有明確的規定，吸引員工參加，並向全體員工公開，而且在評估中應當嚴格遵守這些規定，做到整個評估過程的透明。這樣才能使員工對績效考核產生信任感受，對考核結果持理解、接受的態度。同時，績效評估的結果一定要及時反饋給被考核者本人，否則就起不到評估的激勵、獎懲、培訓和教育的作用，可能導致員工不信任、不合作的後果。
『捌』 如何提高績效考評的實效
不管績效考核管理多麼難執行，但是迄今為止，我們還沒有發現可以替代考核的更好的工具，管理者必須要用好這一工具。根據多年給客戶做咨詢的經驗，管理者可以從以下幾方面著手，改善績效
考核：
一、管理者要正確理解績效考核在公司里的作用，考核可以成為管理者管理下屬，實現管理意圖的工具。績效考核管理是管理者不可缺失的工具之一，如果有其他方法能夠實現管理者意圖，公司里完全不需要績效考核。每一個實施考核的管理者都是績效考核這一工具的直接應用者，每一個直線管理者都是考核實施的直接責任主體，人力資源部只不過是輔助執行者和組織者。直線管理者要勇敢地承擔起責任，只要能公平、公正地對待下級，給予下級的評價客觀中肯，下級一般都會心悅誠服接受。考核者的上級也要關心下屬對間接下級的考核評價，對於有違事實的考評結果要堅決糾正，維護公司績效考核體系的公正性。考核者的上級一定不能從短期利益出發，偏袒考核者，冷落大多數考核者的心，損害公司考核的權威性。
二、管理者要加強和下屬之間的溝通，通過溝通來解決考核中的問題。良好的績效（www.chinatpm.net）考核管理方案可以在公司內部建立正式溝通程序，促進上下級之間的溝通。管理者可以藉助績效考核這一工具，加強和下屬的溝通，使下屬能深入了解管理者對未來業務的設想，創造性地發揮作用，協助管理者完成工作任務。溝通是績效管理核心環節之一，沒有良好的溝通，績效考核很難發揮作用。
三、人力資源部要和企業綜合計劃部門密切合作，督促管理者將公司經營計劃內容列入部門考核指標，一般要求部門考核指標必須要包含部門所承擔經營計劃任務，且指標值不得低於經營計劃任務。其次，人力資源部也要加強對考核者的培訓，提高考核者的溝通和管理技巧，幫助考核者正確運用公司賦予的考核下級的權力。再次，各級管理者也要承擔起提升公司整體績效的責任，不但要督促下級完成公司當年的經營計劃任務，而且還要從提高所分管業務水平的角度出發，針對各下屬的工作職責提出要求，使所分管業務在原有水平的基礎上不斷提高。
四、績效考核指標的選取一定要針對當前的關鍵績效問題設定，不能面面俱到。員工有責任履行好崗位職責，要做好在職責范圍內的每一件事，不能因為考核權重小或沒有考核就放棄履行職責。忽略非關鍵事項不會影響績效考核的有效性，對員工績效評價不僅是任務績效一個維度，對於考核指標不能覆蓋的事項可以通過態度維度來解決。畢竟做好每一項工作是工作態度積極最直觀的表現。
五、定量指標和定性指標相結合，根據崗位工作職責的不同設定不同數量的定量或定性指標，有的崗位甚至可以完全使用定性指標。定量指標和定性指標從本質上沒有區別，定性指標只不過沒有形成一個恰當地、比較通用的、公認的衡量標准，因此對於局外人來說可靠性比較差。但是對於溝通充分的上下級之間，定性指標完全可以滿足考核的要求。必要時雙方可以通過溝通來將定性指標定量化。例如，對於下屬工作報告質量評價，根本沒有一個通用的、公認的定量標准，只能靠上下級溝通來確定。其次，下級是輔助上級完成工作任務，上級根據自己意圖提出工作目標並要求下屬實現，也符合組織管理的要求。
六、一般在管理方案設計中，對員工的考核由直接上級完成，這種設計的基本假設前提是管理者能夠勝任工作。一個合格的管理者首要前提是能夠公平對待下級，這樣下級才會由衷信服管理者，追隨管理者。公司既然賦予管理者考核下級的權力，就要給予考核者充分的信任，要相信考核者能夠充分公平、公正、盡責地履行他的職責。但是，公司同時還要建立糾偏機制，人力資源部要承擔起這個責任，要站在公司角度客觀公正地處理考核者和被考核者之間的糾紛，保證公司績效考核體系正常運行。
七、管理者也要多思考，加強學習，不斷提高業務水平，適應公司經營管理水平不斷提高的要求。公司管理水平、業務水平提高的責任在管理者，管理者需要對下屬不斷提出新的要求。一般而言，管理者的業務水平不一定高於下屬，但是管理者必須要有能力針對下屬的能力提出新的問題。考核不是事後對工作成果的評價，而是包括事前對工作的規劃、事中對工作成果記錄和事後對工作結果的評價。一般而言，事前對工作的規劃更重要，事前規劃越詳細，下屬執行結果越能滿足管理者的要求。
八、要正確認識考核結果的客觀性、公正性。公平、公正是相對的，不同人的理解很難一致，尤其在利益驅動下更難保持客觀。一般情況下公司大多數員工認可就行了，根本做不到所有人都滿意。只要能促進公司績效逐步改善，促進良好企業文化形成，考核結果基本可以認為是合理的。其次，一套考核方案從設計到實施，一定要往返幾次才能適合公司的需要。再次，要正確理解公司績效的改善。組織績效改善是一個比較緩慢的過程，不可能立竿見影。人力資源部需要根據考核結果，不斷調整考核方案，不斷輔導考核者，提高公司績效考核管理水平。 任何管理工具都有一定的適應性，超出適應邊界就會失效，績效考核管理也不例外。管理者只有深刻理解公司績效考核方案的精神，認清績效考核的優點，也要認清績效考核的內在缺陷，正確運用手中的權力，公平、公正地考核每一個下級。
『玖』 如何進一步完善綜合績效考核辦法，提升考核質量
1、發揮考績對整個管理系統的信息反饋作用，進行科學的工作分析。工作分析是煙草行業績效考核不可或缺的前提，它可以確定績效標准，然後把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核。我們在考核前需要明確各崗位的具體工作職責和了解該崗位需要什麼樣的知識、技能和能力、需要什麼樣的工作態度；為完成企業整體目標需要該崗位達到的具體目標或指標；需要把崗位劃分為不同的類型，便於在編制績效考核表時能夠合理設置，設計出適合具體崗位的績效考核目標和指標，而這一切的工作都依賴於對該崗位進行科學的工作分析。
2、建立具體明確的績效考評體系。煙草企業績效考核體系的構建包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。要建立以企業制度體系、評價指標體系、工作質量體系、薪酬福利體系等為支撐的綜合評價體系，全面記錄每個部門或員工每天、每月的工作績效，綜合全面地反映一個部門或員工在各個時間段的工作績效。另外，要實現績效考評檔案與人事管理檔案的對接。把每個員工年度績效評價結果納入人事檔案管理，不但把其作為員工獎懲、評先樹優、薪酬福利的客觀依據，還要作為學習培訓、職務升遷的依據，從而激發每個員工的工作積極性。
3、設計考核指標體系，選擇合適的績效評價工具。結合煙草行業業的具體情況，制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系。要注意指標過多，計算就會變得繁瑣，一些重要的指標會被淹沒而難於顯示其重要影響。明確的績效考核指標是完成績效考核的關鍵因素。績效考核指標的建立首先需要結合煙草企業的戰略定位，確定企業級的考核指標，然後根據企業主要業務流程、部門職能、關鍵崗位職責，將公司戰略目標分解到各部門，明確部門績效目標；最後根據工作分析結果建立各崗位的考核指標體系。
4、完善工作績效標准，使用明確的績效要素。完善煙草企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀明確的管理標准，定量考核，用數據說話，以理服人。最好用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如績效考評小組結合實際工作組建部門和崗位指標庫體系，按崗合理分配考核指標內容，月初制定本考核期各項指標，使績效考核指標更加科學、精準。
5、減少考核者的主觀性，注重績效考核反饋。選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分；訓練考核者正確地使用考核工具，指導他們在判斷時如何使用績效考核標准；盡量使用一個以上的考核者各自獨立完成對同一個對象的績效考核。使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸；及時將考核結論酌情告知員工；在適當的時候，對工作績效較差的員工提供正確的指導。
通過反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進步，尚有哪些方面存在不足，有待在今後的工作中加以改進和提高。為了有效進行考評結果的反饋，應建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業績，挖掘其潛能，拓展新的發展空間，提供了良好的機會。同時上下級之間應進行面談，全面了解員工的態度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。
6、建立申訴等相關制度。建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結果審查的制定，對員工、對企業負責。一是被考核員工對考核結果不滿，或者認為考核者在評價標準的掌握上不公正；二是員工認為對考核標準的運用不當、有失公平。因此，要設立一定的程序，從制度上促進績效考核工作的合理化。在處理考核申訴時要注意尊重員工個人，申訴處理機構應該認真分析員工所提出的問題，找出問題發生的原因。如果是員工的問題，應當以事實為依據，以考核標准為准繩，對員工進行說服和幫助；如果是組織方面的問題，則必須改正。其次，要把處理考核申訴過程作為互動互進的過程，當員工提出考核申訴時，組織應當把它當做一個完善績效管理體系、促進員工提高績效的機會，而不要簡單地認為員工申訴是員工有問題。第三，處理考核申訴，應當把令申訴者信服的處理結果告訴員工。如果所申訴的問題屬於考核體系的問題，應當完善考核體系；如果是考核者的問題，應當將有關問題反饋給考核者，以使其改正；如果確實是員工個人的問題，就應該拿出使員工信服的證據並做合理的處理。
7、強化考核結果的運用，嚴格考評結果的執行。考評的過程應保證公平、公正、公開，考評的結果要根據相關制度嚴格執行，切實地把考核與部門和員工的績酬兌現、崗位調動、外出學習、職務升降、評先樹優等結合起來，發揮考核激勵機制應有的作用，進一步激發團隊活力，實現以考核促規范、以考核強服務、以考核上水平的目的。
『拾』 如何提高績效考評結果的應用效果
如果想強化績效考評結果的運用效果，應該著力推進考評結果可用、能用、敢用、管用，有效提升了績效考評的權威性和公信力，以績效管理推動了工作落實和提質增效，做到以下幾點。
首先注重結果持續改進。將考評結果及時應用於公司內制度、辦法的完善，通過調整和優化考核辦法及指標，進一步提高績效考評的導向性和精準度；實時匯報績效分析情況，供領導決策參考，對扣分較多的指標進行比對評價，充分發揮績效管理的指揮棒作用。
其次深化幹部標桿管理。把年度績效考評結果作為部門經費使用、個人評先評優、幹部選拔任用的重要依據。對年度績效管理先進集體予以通報表揚。積極爭取用於考核的激勵資源，向上級部門爭取報酬體系中用於幹部考核的部分，以能力和貢獻為標准，建立基於績效的收入分配體系，形成鮮明的工作導向。 然後不斷優化績效考核辦法與指標。強化績效反饋，引入處室評價，全面推行績效考核的面談和反饋制度。強化重點工作、創新工作、基礎業務工作的考核權重，實現職能行使類績效、管理運作績效、外部評價類績效、創新發展類績效和年度個性類績效在組織發展戰略下的協調並進。同時強化激勵優先傾斜。實現優秀員工比例、外出學習培訓、輪崗交流向考核先進部門和先進個人傾斜，給予優先選擇參加培訓和重點崗位的機會，有效解決「干與不幹、干好乾壞一個樣」的問題。通過拓展考核結果的使用途徑，充分挖掘幹部的自身潛能，匯聚績效管理的正能量，煥發幹部隊伍活力，促進履職能力的進一步提升。
最後加強績效考核結果的應用和引導。堅持考核的客觀、公正，加強考核結果與薪酬福利、職務晉升、教育培訓和評優評先的銜接，加大考核的獎懲力度，進一步反映價值導向，體現工作差異。