實施顧問成果

A. 如何成為一名erp實施顧問

作為ERP實施顧問，復有3個方面的技能制需要掌握。企業管理知識、ERP軟體專業知識、實施方法論。企業管理知識有助於你去熟悉企業的流程，對企業中的不合理流程提出你的看法和建議。ERP軟體專業知識有助於你知道軟體可以解決什麼、不可以解決什麼。實施方法論是如何去有效的將企業的管理需要在ERP軟體中去實現。實踐是最主要的，既然你們公司已經上了ERP系統，你可以看下相關的實施文檔，知道實施是怎麼一回事，然後找個軟體公司去實際做幾年的實施顧問。

B. nc實施顧問是什麼

ERP-NC實施顧問是軟體公司負責為ERP軟體項目實施運作過程中提供從調研到運作一系列服務和支持的人員。
RP-NC實施顧問的崗位職責如下：
1、 負責用友ERP-NC軟體項目實施；
2、 負責為客戶提供一定的流程管理咨詢服務，幫助客戶改進業務流程；
3、 與項目經理一起進行客戶需求調研、制定實施方案等工作，保證客戶NC系統上線使用，提供日常業務支持等；
4、 可以獨立實施和支持復雜項目與大項目；
5、 具有較好的文案編寫能力，進行實施案例整理及成果提煉；
6、 在部門里分享實施經驗，積極做內訓，幫助新顧問成長；
7、 參與部門團隊建設，新員工內訓及知識庫的建設。

C. ERP有了實施模板 實施顧問還會思考嗎

然而讓他意想不到的是一件棘手的工作即將落到他頭上。公司突然讓他接手一個實施到一半的ERP項目，而這個項目只有隻言片語的幾份簡單文檔。 這個ERP項目的實施已經完成了所有前期的項目准備工作，但就在這個節骨眼兒上，原來的項目經理離職了，留下了一大攤子事情讓小高處理。ERP項目實施中的一大忌諱就是臨陣換將。最讓小高頭疼的是：這個項目沒有一份經得起推敲的文檔——不但沒有詳細的實施計劃、清晰的業務調研報告，也沒有前期的業務解決方案，更別提在項目實施過程中涉及的《項目風險登記冊》、《項目會議紀要》、《項目需求列表》等更詳細的實施文檔了。 當小高從公司前任ERP項目實施同事手中接過可憐的兩個Word文檔——總計不超過5頁的實施文檔時，小高難以置信地看著他問：「沒有了嗎?只有這些?」同事點點頭，然後他又說了一句讓人吐血的話：「項目實施所有的內容都在我心裡記得清清楚楚呢，之前反正項目就我一個人做，要不要文檔也無所謂。」結果，人去「腦」空，項目的一切都要重新摸索，不但要浪費本就緊張的時間做重復的工作，而且與客戶的關系也一度緊張，而從公司層面來說，該項目也是虧了血本。 在接手了該項目以後，小高深深地體會到了沒有實施文檔的痛苦，也意識到了項目實施文檔的重要性、項目實施規范的重要性。小高從文檔做起，從自己做起，一步一個腳印地按照規范完成項目實施工作，必備文檔一個不落地完成了。 經過幾年的鍛煉，小高變成了老高，也由實施顧問成長為一名項目經理。項目經理自然需要從項目的角度進行項目管理，而項目實施文檔也是他管理項目涉及的內容。 但經歷了幾個項目之後，老高總覺得項目有些不對勁。怎麼說呢?這些項目的文檔，一個不少，但看文檔內容，比如給客戶的業務解決方案，好像所有項目都一模一樣，用的是之前的項目文檔或者是公司的項目實施模板，有的項目文檔甚至連客戶名稱都沒有修改過來，直接拷貝、粘貼，再用了查找—替換工具，將文檔中的公司名稱或者項目名稱等關鍵詞替換一下，一份業務解決方案就算完成了。這種方案看似很有份量——厚厚的一本，裝訂得也很美觀，可內容和客戶的業務相差甚遠，甚至風馬牛不相及的業務場景都寫進來了。當客戶被問到「這個方案經過你們確認了嗎?和你們業務相符嗎?」客戶往往直接說：「這么厚的東西你們自己都看不懂，我們更看不懂，而且方案里的內容和你們後續培訓的內容也不太相關，我們就當參考資料看了，覺得有用的就看，沒有用的就不看。」 案例解析： 經過幾年的發展，ERP廠商都開始注重項目實施方法論的建設，也開始強調項目實施過程中的「關鍵成果與里程碑檢查」，項目實施文檔就成了必需品。EPR廠商也提出了「項目實施文檔一個不能少」的口號並付諸行動，這算是實現了項目實施文檔從無到有的過程。老高目前就處於解決了有沒有的問題，但他面臨著一個新問題，那就是項目實施文檔的質量問題。 許多企業在構建了項目實施方法論之後，都會製作一個實施模板，這原本是想讓實施顧問提高項目實施的效率，因為可以不用思考文檔的結構了。以業務解決方案為例，實施步驟可這么劃分：第一步描述業務背景，第二步畫業務流程圖，第三步做流程說明，第四步做當前流程問題解析，第五步做建議方案(可能會有方案一、二、三)，第六步做方案對比和建議。但實施顧問有了這樣的模板之後，就突然不會思考了。為什麼這么說呢?人都是有惰性的，所有文檔的結構都一樣，再看看內容，好像大多數客戶的業務場景也差不多，因此，大多數實施顧問的做法是：找幾個歷史項目的業務解決方案，參照著復制，一個方案就快速出爐了，修改一下就可以給客戶使用了。 這樣的業務解決方案，從某個業務場景和要點來看，好像很有道理，但從整體業務解決方案來看，前後業務場景脫節，甚至是出現矛盾，或者是客戶的重要業務需求漏掉了;還有，對著某個業務場景仔細一琢磨，才發現客戶的業務現狀與解決方案里的根本不是一回事。結果業務解決方案就被這么套成了擺設，客戶就只把它當成參考資料來用，根本沒有起到與客戶明確項目范圍、目標實現方法的作用。 接下的事情就會讓這個項目變得非常慘了。因為客戶根本沒有確認前期的業務解決方案，或者即便客戶確認了，也只是形式，客戶可以在你做方案的時候聽你擺布，把方案給簽了，但到了上線的時候，客戶可就秋後算賬了。方案上線後，客戶看到這個流程跟自己的業務不相符，那個功能在系統中沒有提供，再看看業務流程設置得挺完美，但就是在客戶這里用不起來，因為沒有考慮客戶的特殊情況。這時只能修改了，軟體改配置，客戶改流程，甚至要更換軟體，一直改到雙方都受不了折磨了，然後，大家各退一步，將就著用吧，這個系統就這樣上線了。到了最後，基本上是實施顧問一撤，系統就廢了，成了真正的擺設。 1.構建項目實施文檔體系 在項目實施過程中，列出可供參考的文檔模板、必須由客戶簽署的項目成果文檔、可使用的過程文檔、相應文檔的使用方法、文檔是否受控等，得到項目實施文檔的清單;基於項目的過程文檔和關鍵成果，通過成果評審得到最佳業務實踐(實施案例)，並通過最佳實踐提煉得到項目實施的模板與指引，這是一層層抽象的過程。 2.制定文檔管理程序 3.制定文檔模板使用規范 4.構建項目實施文檔庫 基於項目文檔進行版本控制，並構建項目實施的文檔庫，避免出現文檔太多、版本混亂導致的文檔無法進行復用的問題。 5.構建文檔評審與審批機制 項目實施過程中重要文檔的產生不應該是實施顧問拍腦袋拍出來的結果，也不應該只是簡單的復制+粘貼出來的結果，它需要項目小組成員根據客戶業務實際情況進行討論、編寫，同時還需要提交給公司主管評審，只有通過評審之後方可發布給客戶。只有通過這個機制，才能夠保證實施顧問在使用模板的時候不是簡單地復制，而是經過認真思考得到的成果，這才是真正幫助客戶解決問題的成果，才能得到客戶的真正認可。 6.使用IT系統進行支撐 一個項目的文檔好管理，但100個項目呢?一個大型的ERP項目實施過程中，可能會產生上千個文檔，沒有IT系統對於文檔管理制度的支撐，那是難以想像的。 總結上述內容：有了項目實施方法論和相應的實施工作模板，並不意味著實施顧問可以不思考了。相反，實施顧問不需要思考簡單可重復的工作了，但需要更深入地思考更深層次的問題——客戶的核心業務問題，而這個問題的解決對實施顧問提出了更高的要求，當然也更能夠體現出實施顧問的價值。 在ERP項目實施過程中用來記錄、描述、展示實施工作過程所生產的文檔，或者是對項目活動結果的描述、規定或報告。從上述定義中可以看出，ERP項目實施文檔可以分為成果文檔和過程文檔兩大類。成果文檔作為項目實施工作交付產物的一個組成部分，是項目實施過程中的必備文檔。而過程文檔記錄了項目實施過程中的各類信息，是項目實施人員或是公司管理層進行決策的重要依據，也是實施過程中非常寶貴的資產。 能提高實施過程的能見度：實施成員按一定時間編制整理實施文檔，可以使實施人員對各個階段的工作進行周密思考，理順和找出存在的問題，從而減少差錯，提高項目實施質量。 便於項目成員之間的交流與合作：描述清楚、完備的文檔便於團隊成員了解實施過程中的各項指標，在企業領導與實施團隊之間架起一座橋梁。同時，當項目有新成員進入或者是有新人接手時，ERP實施文檔可以承擔起指導新成員快速工作的作用。 是人員經驗提升的最好途徑：對於ERP實施顧問來說，善於學習與總結，才是職業生涯不斷發展的基礎。專業的實施文檔能夠體現一個實施顧問的學習與總結能力，也是體現一個ERP實施團隊管理水平的重要標志。 從文檔的角度來看，ERP項目的實施過程就是一個文檔製作與實施的過程。大家都認識到了項目文檔在項目實施過程中的重要性，但實施顧問在實際構建項目實施文檔的過程中，用了最快捷的方式——復制，卻並沒有掌握好如何復制。每一個項目都有其特殊性，如果沒有在相應的項目實施成果中顯示這個特殊性，那就不需要另外做一次項目了。

D. OA實施顧問的工作職責是什麼有什麼要求

OA實施顧問的工作職責：
1、負責公司簽訂的0A 項目的交付工作，主要包括項目規劃，需求調研，產品培訓（客戶方關鍵用戶培訓教育），方案/流程制定，指導數據准備，輔導客戶上線，項目驗收及回款推進等；
2、對於需要二次開發的項目，負責二次開發需求的溝通，確認，並完成開發成果的交付；
3、承擔公司部分項目售前支持工作，參與產品演示，和客戶溝通業務需求，利用專業技能促進商務簽約；
OA實施顧問的要求：
1、大專學歷以上（含大專）學歷，計算機、財經、管理類等專業；
2、有1年以上的OA項目實施經驗，或者有主導OA項目實施的經驗，有用友OA項目實施經驗者優先；
3、良好的語言表達能力和溝通、分析能力，形象成熟穩重；對客戶需求有深刻理解，基於客戶的需求能夠進行深入的分析和引導，對ERP行業發展有深刻見解；
4、具有豐富的IT項目管理技能，能夠有效引導客戶需求，能和客戶進行有效溝通，促進項目交付；熟練運用英語或粵語者優先考慮；
5、具備一定的IT 知識及技能基礎，例如windows操作系統，OFFICE辦公軟體，資料庫知識（SQL或者ORACLE），具有二次開發技能及二次開發項目經歷者優先考慮；
6、 具備為客戶提供專業服務的心態，工作積極主動，能夠承受工作壓力，有誠信精神，具有強烈的事業心和責任心；身體健康,能適應高強度的工作負荷。

E. ERP-NC實施顧問到底是做什麼的

ERP-NC實施顧問是軟體公司負責為ERP軟體項目實施運作過程中提供從調研到運作一系列服務和支持的人員。

崗位職責：

1、 負責用友ERP-NC軟體項目實施；
2、 負責為客戶提供一定的流程管理咨詢服務，幫助客戶改進業務流程；
3、 與項目經理一起進行客戶需求調研、制定實施方案等工作，保證客戶NC系統上線使用，提供日常業務支持等；
4、 可以獨立實施和支持復雜項目與大項目；
5、 具有較好的文案編寫能力，進行實施案例整理及成果提煉；
6、 在部門里分享實施經驗，積極做內訓，幫助新顧問成長；
7、 參與部門團隊建設，新員工內訓及知識庫的建設。

任職資格：
1、大學本科（含）以上學歷，財務、企業管理、信息管理相關專業者優先考慮；
2、有3年以上的ERP軟體項目實施工作經驗；
3、有APICS證書、CPA證書、PMP證書者優先考慮；
4、熟悉財務或供應鏈或生產製造管理實務。
5、具備良好的敬業精神，責任心強、工作積極主動；
6、具備良好的溝通能力、表達能力，並能在一定壓力下工作。

參考：用友ERP-NC實施顧問
http://www.wealink.com/wei/view/24264448/?utm_source=&utm_medium=open4&utm_campaign=opendate

F. 廣聯達軟體實施顧問是做什麼的我是學工程的 現在在工地上班 突然接到了廣聯達軟體的面試電話 說

廣聯達是一個建築工程預算的軟體.
軟體實施是在企業信息建設過程中，由相關人員組成特定項目組，根據客戶的需求，向企業提供的一種個性化的、專業化的服務，更進一步講是向企業提供一種有助於其實現管理目標的一整套、有價值的解決方案，並指導用戶完成管理軟體的客戶化工作，幫助企業實現科學管理，降低成本，提高效率。軟體實施是一項專業性很強的活動，需要由專業的咨詢顧問和客戶方項目人員協同完成，它是一種收費性的服務。

軟體實施的范圍一般包括從手工系統或舊信息系統到建成企業管理信息系統的全部過程和活動。為了最大限度地保護雙方的利益，實施的具體范圍應在雙方簽定的實施合同中體現，並且將嚴格按照項目管理的要求組織、計劃和控制整個項目實施過程，經過對用戶項目組的培訓、業務流程分析與設計、實施方案制定、系統配置與測試、用戶化手冊、最終客戶培訓、系統切換、成果驗收等階段最終實現管理軟體與企業應用的嫁接，完成知識與技能的轉移。

軟體實施顧問是指那些具備扎實的管理信息系統知識、項目管理能力和豐富的企業管理經驗的多學科復合型人才，以向企事業單位提供軟體實施服務和咨詢為主要工作內容。軟體實施顧問是軟體生產企業向軟體用戶傳遞知識和技能的最重要的橋梁。

軟體實施顧問的職業前景如何？

目前，使用和准備使用管理軟體的企業越來越多，同時管理軟體出現了大型化的趨勢。大型企業管理軟體具有以下五個特點：
1．管理軟體領域擴大，功能齊全。
2．軟體應用難度大。
3．數據關聯復雜。
4．對應用人員的素質及協作要求高。
5．在實施過程中，企業項目組成員通過與咨詢專家的密切合作，對軟體結構、數據傳遞關系和企業業務處理有了比較透徹的了解，鍛煉了一支隊伍，有利於實現企業後期的自身支持維護，有利於軟體後期的正常運行，減少企業後期的支持費用。

大型管理軟體的以上特點決定了企業必須選擇實施。同時不難發現，我國現有人才培養機制不能提供符合軟體生產企業要求的軟體實施顧問人才。這導致目前這類人才的供求矛盾相當突出。從較長時期來看，我國人才培養機制變化不會很大，而軟體實施人才的需求將隨著軟體產業的快速增長而進一步增加。相信在不遠的將來，像安達信一樣的專門從事軟體實施咨詢的公司也會大量涌現。無論是到軟體企業就業，還是將來憑知識創業，軟體實施顧問都將是一個最有眼光的選擇。

目前，軟體實施人才主要在三個方向就業，一是到軟體公司就職，從事軟體實施工作；二是到軟體應用單位就職，提升用戶的軟體使用效益；三是自己創辦提供軟體咨詢實施服務公司，作軟體公司和用戶之間的橋梁。第三個方向是國際上流行的新興重要方向。在未來幾年中，中國需要大量的專門從事軟體咨詢實施服務的第三方公司。

雖然是復制的.但還是希望你能採納...

G. ERP實施顧問的工作內容

我有多年實施經驗給你解答一下吧
第1個問題：實施顧問分高級顧問、中級顧問（簡稱顧問）、初級顧問。售前是在咨詢這塊，售服是服務這塊這兩個都不屬於顧問之列。（當然了有些軟體公司也沒有嚴格區分的）
第2個問題：實施顧問就是參與客戶的項目實施工作。如果財務供應鏈一般3個月，有生產成本一般6個月--一年。每天工作不區分早晚的，如果說晚上一般做一些文檔整理工作。要寫很多文檔，必須項目計劃，項目進度，項目階段成果總結，項目驗收報告等等
第3個問題佔用實際最長的模塊生產成本這些。重要的步驟就是項目前期初始化
第4個問題影響項目進度最大問題客戶高層的重視程度及團隊的協助能力。
希望可以幫到你

H. ERP實施顧問的主要工作是什麼

ERP實施顧問通常是從事ERP軟體安裝、維護、咨詢、培訓的相關從業人員。ERP實施顧問的主要工作是：

1、根據企業內外部環境和資源狀況，分析企業建立ERP系統的可行性，科學制定ERP項目的戰略目標；

2、確定企業對ERP的需求，包括功能、時間、效率等方面的要求；

3、分析企業管理現狀與所實施的ERP系統的差距，擬定企業流程重組和管理改進方案。在ERP實施過程中，咨詢人員要對企業管理工作進行診斷，找出差距，提出業務流程重組方案、管理業務標准和數據准備方案；具體由企業來執行。

4、咨詢培訓。ERP項目實施不但需要管理人員知識和能力得到提高，而且需要他們的態度和行為發生轉變。而「態度」、「知識」、「能力」、「行動」都要由ERP實施顧問的培訓來推動。

(8)實施顧問成果擴展閱讀：

ERP實施顧問師資格證的職業資格共分三級，分別為助理ERP實施顧問師、ERP實施顧問師、高級ERP實施顧問師。

ERP證書分類：國內考試分為ERP初級，ERP中級，ERP高級三個階段。發證機構是經職業技能鑒定、認證考試合格者，頒發加蓋職業技能鑒定專用章鋼印的《注冊職業資格證書》。

I. 如何做一名優秀的erp實施顧問

再論3C（ERP實施成功模型）之間的關系
程曉華
204-12-12
我前幾天發布了一個所謂的「ERP實施成功3C模型」 ，其中，C1=Customer-客戶，C2=ERP Consultant-ERP顧問，C3=ManagementConsultant-管理咨詢顧問。在這個模型裡面，我把C1比作患者，C2比作賣葯的，C3比作醫生，我的道理很簡單，企業之所以想上ERP，就如同病人覺得自己需要吃葯一樣，否則，你閑的沒事幹了，有錢沒地方花了，你去上什麼ERP？但其實我們正常的做法是，人有病的時候是先去看醫生，而不是先去抓葯，但很多人卻不是這樣，往往是直奔葯店而去，可能是為了省錢，也可能是不相信醫生，或者從來沒有見到過真正的醫生。
之所以要「再論」，是因為以前的小文章太短，可能沒有說明白意思，導致許多人的誤解。
我本人在外企製造業做供應鏈管理多年 ，接觸、審核了無數的大大小小的供應商；後來陸陸續續地在咨詢界培訓、輔導了很多製造業客戶。我一直在反思一個問題，直到現在，為什麼還是跟20多年前，MRP剛剛進入國內的時候情況差不多，實施ERP（原先叫MRP/MRP-II）成功的企業還是少之又少？
尤其是這兩年多，我自己做供應鏈管理咨詢，扎扎實實地解剖（流程審核與數據挖掘）過幾家客戶的供應鏈管理，包括ERP應用，大的年產值幾百億，小的也有幾個億，中間從十幾個億到幾十億不等。
坦白地講，個人感覺，我的這些客戶都算是在供應鏈管理與ERP應用方面算是做的相對不錯的了，至少，MRP基本上都可以跑起來，供應鏈管理組織與流程、KPI都初具雛形，有不少客戶甚至還找過那些「大牌咨詢公司」輔導過。
但即使這樣，ERP應用水平還是差不少，一些基本的概念、邏輯的應用還是有很大的空間去挖掘，在供應鏈管理的可靠性、靈活性上，與所謂的外企（我工作過的）比較，還是差不少，有很多「很多放在桌子上等著拿的錢」（摘自《供應鏈變革》，作者：J.保羅.迪特曼，蘇鐵軍譯），如庫存周轉率、及時交付率的提升，物流成本降低等等，還是沒有撿到。
這是為什麼呢？
結合我過去的經驗，包括我經常接觸的那些賣葯的，當醫生的，我個人的總結如下：
1. 葯效被有意無意地誇大了。
即使好葯如SAP/ORACLE，那說白了也只是個工具，之所以賣的貴，那是因為裡面的確是有一些好的成分（管理思想），這個是絕對不能否認的。但這並等於，那些賣葯的自己明白葯裡面那些好的成分是怎麼回事。無論是那些跑腿的（ERP銷售），還是那些所謂的顧問（ERP實施顧問，這里的C2），大多是吃過豬肉，但不知道豬是怎麼跑的。所謂對症下葯，在這里基本都是「照貓畫虎」，看起來像，其實，不是一會事兒。
那些爛葯就更不用提了，成分基本上都是玉米糊糊之類的東西，好的可能加點小米，但也沒有多少營養，勉強用來充飢罷了。如同「中華鱉精」，能有多少鱉的成分在裡面？千年的王八，萬年的龜，老妖兒可不是一天可以煉成的，剛孵化出來的小妖兒就是吃不了唐僧，這都是有數的。
2. 沒有好醫生（C3）。
改革開放之後，洋咨詢在中國大行其道，颳走的錢財不會比當年八國聯軍掠走的少。應當說是起了一定的作用的，至少我們中國人開始知道，錢這個東西，不僅僅可以用來買機器設備，買物料，還可以「買管理」。
但問題是，這些洋醫生眼界太高，一般的企業看不上，其實說白了是，一般的老百姓養不起他們，他們只好去吃大戶，幾百萬、上千萬的項目他們也不一定看得上眼。
但結果可能是，本來是幾毛錢就可以治好的病，他非要讓你把錢花的吐血不可。當然，並不是所有的洋咨詢都這樣，但這需要你自己去判斷其價值，否則就很容易被認為是「錢多人傻」。
至於民間「江湖術士」，這就更多了。
看這些年，披個白大褂兒就敢當醫生，是個人就敢當顧問，教授也可以做顧問公司的老闆，良莠不分，水平參差不齊，有治死人的，也有摟把錢就跑了的，什麼樣的都有。
所以，我們大概可以看出來，好醫生不多，有良心，又有水平的好醫生就更少。
3. 患者本身的困境。
按理說，有毛病本身就已經是比較不幸的事情了，但現狀是，你既要自己找好葯，還要自己找好醫生，否則你的毛病沒法辦。
按理說，你事先找個好醫生，剩下的事情你就不需要管了，因為好醫生可以真正做到對症下葯，不一定非得是貴的葯，合適就好。但我們可能往往是因為不相信醫生，或者找不到好醫生，所以乾脆就自己去找葯了，結果呢？所謂的好葯也不一定能夠治好病；如果不幸找到的是爛葯呢？那就更倒霉了。
當然，找到好醫生（C3）的前提是，患者（C1）要老老實實地告訴醫生實際情況， 否則，再好的醫生也沒有辦法；如果，賣葯的（C2）還能夠做到不誇大葯的作用，老老實實地告訴你葯的療效，那就更好了。
作者程曉華先生，《製造業庫存控制技巧》、《CMO-首席物料官》著作者；《製造業庫存控制技術與策略》課程創始人、講師 ，「TIM全面庫存管理」咨詢創始人、獨立顧問

J. 工作中ERP實施顧問應做到哪些

好的工作方法可以讓顧問們在項目進程中迅速取得客戶信任、快速解決問題。應該在工作中做到以下幾點： 一、樹立並分享信譽 准確的為自己定位，並積極樹立自己的信譽。從這樣兩個角度去考慮問題，一是從高層管理者的角度去思考行業競爭和公司運作的問題，一是從專業、細致的角度去考慮單據、報表、界面等數據處理的問題。當你在這些問題上充分展示了你的專業水準並發揮了你的作用時，信譽自然樹立起來了。同時要注意與客戶分享信譽。樹立信譽的目的是更好更快地完成任務，並不是要與客戶爭奪項目控制權、比較誰在項目中的貢獻更大、誰更高明。因此，不要歸功於己，把榮譽與客戶方同事一起分享反而更能建立信譽。 二、建立客戶信心 即便以前有過合作或者接觸，甚至客戶是因你而簽單，ERP項目開展初期，客戶還是會重新檢查你的自信和能力，以確保他們選擇你是正確的。因此，同客戶的每次會面都應做好充分的准備並要表現出足夠的敏捷和積極性。主動與客戶溝通對建立信心很有幫助，同時，在項目初期設置一些簡單的目標然後及時高效地完成，可以更快令客戶信任你。在項目早期建立信心的一個非常有效的途徑是「快速成功」?取得一定的成果，或者提供超值的價值。 三、為客戶增加價值 盡量超出客戶的期望，為客戶增加價值。我並不主張為客戶提供免費服務，而是建議你通過合理的工作或可能超出許諾的幫助位客戶提供額外的利益。最好是對客戶非常有價值又不增加你工作量的內容。例如，與客戶的項目經理一起完成項目計劃時，順便幫助他對項目理解更深入些;或者，在培訓時提供一些行業的借鑒資料。 四、有效管理時間 時間是公司的商品、ERP實施顧問的財產，時間也是人世上最稀缺的資源，必須有效的管理時間。這需要三種最重要的技能：(1)對工作確定優先順序別，然後按照既定的優先順序工作；(2)對當前既定的工作分配充足的時間。 五、啟發客戶思考 多看多問，啟發客戶自己思考。講了那麼長時間的課、寫了那麼長的文檔，客戶卻聽而不聞、見如未見，為什麼？當客戶沒有注意到問題並開動腦筋思考時，「填鴨」是很難的。如果首先向客戶徵求意見，了解他們對該問題的看法，你可以做的更好。不要急著告訴他「正確答案」，當客戶真正開始思索的時候，他們會追著問你要答案。 六、鼓勵說出想法 當人們開始沉思時，你就要考慮反饋的問題了。如何了解到大家對問題的看法呢？要知道，不是每個人都願意冒著「愚蠢」、「不現實」的風險分享自己的看法的。還是要提問。通過「什麼」「怎樣」開頭的開放型問題來拓展客戶的思路，然後使用方向型問題鎖定答案於「是否」，檢驗自己對開放型問題引導出來的信息的理解程度。注意，問問題一定要真誠，只要回答就應感謝，一旦在不經意中表現了對答案的輕蔑，就等於堵住了客戶的嘴。另外一個值得重視的技巧是：無論答案是否，你的沉默都可以促使客戶繼續深入談論這個話題。 七、把握建議方式 向客戶提出建議時，方式一定要得體，不要讓客戶覺得你很傲慢或是在亂插手。方式是否得體將決定ERP項目在這個環節上的效果(至少是效率)。下面這些建議或許對你有些幫助：「展現有關建議之前，就獲得了對方對建議的反映，是非常有價值的。在這種情況下，您可以不以承諾的方式將建議表述出來：例如「我們已經確定的一個建議方案是……。」或者，「在另一位客戶的項目中，我們提出過這樣的建議……」。與別人探討您的思路也會提供有用的信息，可以幫助您理清或修改建議。」注意「在一個組織中，許多人都有權說「不」。盡管這其中有些人不具有實權，但他們卻能夠中止有關情況的進展。因此，請記住，您不僅要說服那些能促使事情發生的人，也要說服那些能拒絕建議的人。」 八、用經驗說話 在ERP項目的實施進程中，實施顧問和客戶之間可能有相當多的問題無法做到「一拍即合」。客戶對你提出來的計劃進度、人員安排、培訓方式、編碼體系等都可能產生疑慮，打消疑慮最好的方式就是用經驗說話，讓客戶了解常規的、適合這種軟體的、適合這個行業和規模企業的最佳方式是什麼。注意你和客戶的實力對比：你的建議已經得到（很多）事實證明，而客戶的想法，它僅僅是想法! 「你心裡必須要清楚一點，那就是ERP對於客戶來說是一個全新的領域，客戶在面對這樣一個價格昂貴而又要承擔風險的計劃的執行時想要得到某種保證。讓客戶了解你的建議在其他客戶的計劃中執行的很好可以增加建議的分量。」 九、主動宣傳好消息 聽說過「好事不出門，壞事傳千里」嗎？方法九和方法十就是要解決這個問題的。每一個成功的信息都不僅僅擔負著「告知」和「慶祝」的任務，你必須通過它來堅定大家的信心，使每個好消息都成為下一階段任務的動力和號角。怎樣讓好事傳千里呢？當然可以通過正式的會議、階段進度檢查、項目簡報等方式來傳達，但也可以在與ERP項目組成員或者其他在企業中有影響力的員工聊天時「隨意」地說出來。實施顧問應該周密策劃信息的傳遞方式，保證通過各種渠道對「進展如何」「效果如何」等類似的疑問傳遞出令人滿意的回答。在這點上，顧問和客戶項目組的利益是完全一致的，客戶也希望同事們知道、了解、相信項目是在順利的進行著，希望大家都認為項目組做的是有意義、有成果的事。 十、積極應付壞消息 當壞事不可避免的出現時，實施顧問首先要做的是分析問題的重要性。如果通過自己的努力就可以彌補，最好還是不要麻煩客戶，所謂「悄悄地進村，打槍地不要」，以免打擊ERP項目支持者的信心。如果發生的問題不是這么簡單，那「最好是在問題還沒有變成危機之前就告訴客戶。最理想的情況是：親自會見客戶，並且把有關問題都清楚陳述，提出您的解決建議」。一般來說，不管客戶方面ERP項目組的成員如何抱怨，他們還是會盡量與你一起減小影響從而獲取其他同事對他們的信任。 所以，對壞消息的建議是建立在重要性判斷上的，小問題封鎖消息，不要使之發展成為壞消息;不該封鎖的消息在項目組內部充分溝通，盡量減小影響。 十一、迅速解決問題 無論是實施顧問還是客戶，在對ERP的理解上、項目進度和資源的調度上、個人性格和工作習慣上、相互間的信任和工作配合上，都不可避免出現一些偏差，畢竟人無完人、事情也不是一成不變的。項目中、項目組中一旦出現偏差，就應當做問題積極處理，這是檢驗專家的關鍵標准之一，也是處理好客戶關系的關鍵方式之一。有的專家（大多是經驗少的顧問）不願意承認有他們解決不了的問題，但是，最好是在這些問題惡化成危機之前承認問題，並尋求客戶或公司里其他人的幫助。