雷丁轉讓

Ⅰ 房地產開發費用的扣除問題

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Ⅱ 我國家族企業的成長模式

一、我國家族式企業的文化特徵
根據美國著名管理史學家錢德勒的定義，家族式企業是指「企業創始者及其最親密的合夥人（和家族）一直掌有大部分股權。他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高階層人員的選拔方面」[1]。在錢德勒的定義里，家族式企業具有兩方面含義：其一是經濟含義，強調企業所有權和控制權的歸屬；其二是非經濟含義，或者說文化含義，強調特殊的人際關系（親密的合夥人和家族）及相應的觀念和規范。這兩方面含義相輔相成，將企業和家族這兩個關鍵詞有機融合在一起。基於此，人們不難理解，家族式企業實際上是一種混合型組織形式，它既有經濟組織的特徵，又具備非經濟組織的特徵。就其作為一個有著正式制度安排的企業而言，家族式企業具有自己鮮明的經濟特徵，具體包括技術特徵、產權特徵和管理特徵等；而就其作為一個擴大的家庭而言，家族式企業又是一系列非正式制度安排的集結，內嵌於特定文化傳統之中的家族關系作為一種非正式制度安排恰恰是在企業正式契約停止的地方，開始它對交易的治理。某種意義上說，正是家族式企業的非經濟特徵或稱文化特徵，將它與其他類型的企業區別開來。因而，對於我國家族式企業一般特徵的刻畫，必須從其最具代表性的文化特徵開始，並兼顧文化特徵和經濟特徵的融合。
我國家族式企業一方面深深植根於中國以家庭和血親為核心的文化傳統之中，另一方面又深受中國近代以來獨特的現代化歷史發展軌跡的影響。就中國的文化傳統而言，「家」是最核心、也是最有生命力的觀念。人們對家和家族的認同大大超過對社會和各類其他正式社會組織的認同，家族血緣關系成為潛在的社會原則，家長是家族中必須絕對服從的權威。以此為核心形成的社會文化也可以稱之為家文化，它典型地具有費孝通所說的「差序格局」的特徵[2]，以「己」和「家」為中心，外推出去，確立起人與人的社會關系的等級序列，這個序列是特殊主義取向的，不鼓勵家族成員為家族以外的人或組織承擔責任及共享權利，序列中的行事方式具有專斷性和隨意性，人們對未來的可預見性極低。雖然近代以來，中國的家文化受到極大沖擊，特別是建國後農村經歷了一次次社會運動，強制性地斬斷和淡化了農村中同宗族同姓氏人們之間基於血緣關系的認同意識，使社會人際關系結構發生了一系列明顯改變；但是，在社會變遷中，舊傳統的某些層面有時會被再度提出和強調，以解決文化斷層的危機和建立新的集體認同。改革開放以來廣大農民以各種方式尋求對血緣群體（即宗族）的重建就是一個典型例證[3]。
改革開放後我國家族式企業的成長軌跡，既明白地顯示了我國文化傳統中家文化的印記，又在一定程度上代表著傳統家文化在新的歷史條件下復甦和重建的歷程。一方面，家族式企業的文化特徵是家的觀念和企業觀念並重，家業與企業一體化，家族成員有相同或相近的血緣關系，接受相同的家族文化熏陶，有著相同的家族價值觀念和利益目標的追求，彼此之間存在天然的信任關系，明白企業的命運與家族的前途休戚相關。這種文化特徵決定了家族式企業在一定程度上更容易團結一致，具有較強的生命力、抗震力和凝聚力。另一方面，我國家族式企業在創業和發展過程中，外部面臨經濟體制轉型、社會規則變更的歷史大背景，除了創業本身的艱難外，由於社會和經濟體制轉型帶來的不確定性和風險，也使得「家」和家族關系成為企業最有價值的創業和發展資源，正如沈陽飛龍有限公司總裁姜偉所說：「企業創業初期，市場競爭激烈，風險大，除了家裡人，沒人願跟著你冒險；其次是法制不健全，管理企業必須要可靠之人，除了家裡人，其他人都很難讓人放心[4]。」因而，家文化的復甦和重建自然就成為我國家族式企業創生和發展的伴生物。
一個以家文化為核心的「差序格局」社會，是由無數私人關系搭成的網路。網路是某種在時間流程內相對穩定的人與人之間相互關系的模式，其特徵就是相互聯系和互利，是社會關系與金錢交易的密切結合。網路恰恰體現了我國家族式企業文化特徵的本質所在。雷丁曾揭示了華人企業家和組織行為的文化網路源泉，他關於華人企業組織行為的重要結論是「弱組織和強網路」。所謂弱組織指的是華人企業以家庭企業為主要組織形式，強網路指的是華人企業之間以信譽為基礎的聯系具有長期穩定的特點。雷丁把家族式企業作為中華文化對經濟行為影響的表現，並且認為家族式企業與現代企業組織形式相比是軟弱的。但是這種家族式企業能夠取得成功的原因是網路關系彌補了組織軟弱的不足。在市場機制不完善、市場調節能力有限、社會規則不健全以及規范性信息不完全的情況下，強網路可以被視為一種具有明顯優勢的廉價組織資源[5]。但是，當情況發生變化，特別是伴隨我國改革開放的進一步深入和市場機制的進一步完善，信息的規范化程度將大大提高之後，家族式企業的強網路特徵反而有可能成為其發展規范性正式組織形式的重要障礙因素。
美國文化人類學家霍爾曾將文化區分成「高文本文化」和「低文本文化」，前者是指社會中傳播的信息是清晰和非人格化的，人們通過各種契約來規范各自的行為，其中所蘊涵的信息往往是書面的、正規的，可以輕易通過各種渠道傳遞而不會損失其中的信息含量，也就是以規范性信息為主；而在低文本文化中，人們更喜歡作含糊和間接的交流，而且信息交流較多依靠事先人們在共同的文化背景下形成的共識，經常是三言兩語就能使對方明白，但是同樣的這些信息交流對於外人來說則是非常含糊和不充分的，人們通過各種人際關系來規范行為，即以非規范性信息為主[6]。當然，霍爾的文化分類只具有相對的意義，它們實際上代表了社會文化的兩種極端類型，而現實的文化總是處於這兩個端點的中間某處，要麼偏向於高文本一端，要麼偏向於低文一端。因而，當人們說某某社會屬於低文本文化時，實際上指的是它在霍爾的文化類型譜繫上更偏向於低文本一端，而不是說其中就沒有高文本的成分，反之，對於高文本文化也是一樣。
無論高文本文化還是低文本文化都是歷史的產物，不同的社會歷史發展路徑決定了不同的社會文化類型。但是，文明的進程和現代化的走向似乎指示著從低文本文化向高文本文化的演化道路，至少從低文本和高文本二者在社會文化中所佔的比重來看，社會發展的結果是高文本的比重在日益提高。我國改革開放20年來經濟與社會發展的歷程已經印證了這一點。在目前我國社會文化「高文本」程度不斷提高的情況下，我國家族式企業的文化特徵也同樣處於變化之中。無論是雷丁的「弱組織和強網路」還是霍爾的「高文本文化和低文本文化」，都在一定程度上為我們理解這種文化特徵的變遷提供了重要的分析框架，透過它們，我們可以比較清楚地刻畫我國家族式企業的文化特徵及其流變，而且以此為基礎，還可以進一步得到對於我國家族式企業經濟特徵的更為全面的認識。因為，通過前面的分析不難看出，文化特徵是理解我國家族式企業經濟特徵的鑰匙。
二、我國家族式企業的經濟特徵
初始的創業環境和我國家族式企業所深植其中的社會文化背景，決定了我國家族式企業的基本經濟特徵。總起來說，這些特徵主要表現為，企業產品結構簡單、技術水平較低、產權相對清晰、組織結構扁平、管理成本較低、經營相對靈活、管理決策的隨意性較大等。雖然伴隨企業的不斷成長，一些具有一定規模的家族式企業，尤其是已經上市的家族式企業，它們的經濟特徵已經越來越接近於現代企業制度所共有的特徵，但是，由於受家族導向的文化特徵的深刻影響，這些企業的經濟特徵仍不可避免地打上家族印記。具體地，我們可以從技術、產權和管理三個方面對我國家族式企業的經濟特徵進行分析。
（一）技術特徵
家族式企業的技術特徵主要體現在兩個方面，一是企業發展最初選擇進入的產業對企業技術水平的要求以及企業成長過程中技術創新程度和產業擴張狀況，二是指企業人力資本擁有情況，特別是專業技術和管理人員的擁有情況以及企業整體人員素質。
就我國家族式企業所選擇的產業技術水平而言，以私營企業比較發達的浙江省為例，根據浙江省工商聯的調查統計，浙江省具有家族性質的私營企業所在的行業構成情況是：企業注冊開業時，從事製造業的佔66.6%，其次是商業餐欽業佔8.1%，再次是社會服務、農林牧漁和建築業，分別為5.8%、4.9%、3.6%，在文教體衛和科研技術領域發展的私營企業比例相對較低，而到1998年底，私營企業從事的主要行業仍然是製造業，從事房地產業和科研技術業的企業比例有所上升。（詳見表1）這既體現了行業的競爭態勢和產業結構的調整狀況，也反映了我國家族式企業的技術構成對企業後續發展所起的潛在決定作用。另外，企業的因定資產構成也在一定程度上反映出我國家族式企業的總體技術水平。（如表2所示）
表1 浙江省私營企業從事的主要行業構成情況[7] 單位：%
附圖
表2 浙江省私營企業固定資產構成[7] 單位：萬元
固定資產 〉20 20-50 50-100 100-500 500-1000 1000-5000 5000以上
比率 7.2 13.1 12.1 37.0 13.8 14.8 2.0

總體來說，20世紀80年代至90年代初，我國家族式企業主要選擇進軍勞動密集型產業以及不被社會看好的第三產業，即服務行業。90年代以來，隨著我國市場經濟的進一步完善，第三產業獲得迅速發展，其中高科技信息產業的發展尤其令人矚目，越來越多的新生代私營企業家選擇進入這些朝陽產業。我國家族式企業創業之初的技術選擇，對企業可持續發展有著至關重要的影響，隨著我國產業結構調整，這種影響會日益彰顯。
就我國家族式企業的人力資本構成而言，同樣以浙江省為例，調查數據顯示，到1998年底，技術人員和管理人員佔全體員工的比率都低於10%，比企業注冊時均有所下降，而且企業大學生和研究生的擁有量加起來尚不足企業員工的1%（詳見表3和表4）。
表3 浙江省私營企業人數及其構成[7]
附圖
表4 浙江省私營企業員工中學歷人員和職稱擁有者的構成情況[7]
人才 研究生 大學生 大專生 中專生 高級 中級 初級
比率 0.035 0.97 2.26 3.53 0.36 1.63 3.52

技術水平對企業發展的意義不言而喻。從企業人員構成上，已經不難發現我國家族式企業的技術力量薄弱，其結果必然是產品科技含量低，缺乏競爭力，企業在很大程度上仍只能依靠粗放型的外延擴大再生產。技術力量不足、而又忽視人力資本投資已經成為我國家族式企業進一步可持續發展的重要制約因素，正如史玉柱在他撰寫的「我的四大失誤」中所言，「我沒有把主業的技術創新放在重要位置，忽視了技術創新這一巨人電腦的生命線」。
（二）產權特徵
一般而言，現代產權制度應包括產權清晰、產權結構多元化、產權可交易性、產權設置具有激勵功能等基本要素。以此為參照，可以發現我國家族式企業的產權特徵主要表現為，一方面，產權的存量相對清晰而增量分割不清晰，因而產權設置缺乏調動積極性的功能；另一方面，產權結構比較單一，流動性和可交易性較差。這樣的產權特徵在我國家族式私營企業中具有一定的普遍性，它在一定程度上限制了我國家族式企業的成長。
我國大多數家族式企業的初始存量產權的設置是相對清晰的，但是，由於家族式企業普遍存在著所有權和經營權不分的情況，因此，伴隨著企業的成長，在增量產權的分割上就變得越來越不清晰，從而也就喪失了產權所應有的激勵功能。這主要表現在三個方面[8]：
第一，出資人之間增量產權分割不清。這普遍存在於兩個以上出資人所形成的私營企業中，出資人初始的資本存量是清晰的，但他們同時也是企業管理者，由於能力不同、崗位不同，貢獻也就大不相同，但在增量的分割上卻只考慮原有資本金存量的比例，很少考慮到人力資本的作用，股權結構並不隨企業的成長而變化。這種增量產權的分割不清造成的產權激勵弱化甚至喪失，是我國相當一部分家族式企業中途夭折的重要原因之一。
第二，出資人管理者與非出資人管理者之間增量產權分割不清。在大部分家族式私營企業，出資人管理者可以享有剩餘索取權，參與企業的增量分配，而非出資人管理者只能享有勞動收入——工資。這使得非出資人管理者的積極性大受挫傷，這也是家族式企業難以聘到優秀的經營管理和技術人才的一個重要原因。
第三，職工之間的增量產權分割不清。由於職工的累計履職年限、工作業績沒有考慮到分配中去，而只是單純地按崗位分配或拿計件工資，這實際上是抹殺了職工對企業整體的連續性累積貢獻，同樣也屬於增量產權分割不清。
上述三個方面的增量產權分割不清，在我國家族式私營企業是較為普遍的現象，如果考慮到增量最後也會形成為企業的資本存量，那麼，由於增量產權的分割不清最終也會導致存量產權的不清晰，從而嚴重抑制我國家族式企業所應有的產權效率。
另外，我國大多數家族式企業目前主要沿用單人業主制、合夥制等經營形式，其產權結構是單一主體，屬於業主或家族所有自然人產權，基本上是所有者與經營者同一、所有權與經營權合一的狀態。（詳見表5）在企業初創階段，產權結構的單一化有一定的合理性，它減少了經營上的制約因素，保證了經營方式的靈活性，提高了決策的機動性和敏捷度，且有利於技術、工藝和財務的保密。然而，伴隨企業的成長和經營規模的不斷擴大，這種單一化的產權結構，往往不利於社會資本順利進入企業，特別是金融資本和人力資本，阻斷企業進一步發展的源泉；而且，這種產權結構也缺少社會化的監督機制，使企業承擔著過大的風險，不利於企業走向管理科學化的現代公司制。
表5 我國私營企業股東構成情況[9]股東名稱 所佔份額% 以何種情況投資入股私人股東： 約92私人業主 66 資金同性兄弟（2-3人） 14 資金異性兄弟（2-3人） 3 資金技術人員（2-3人） 3 贈送技術股管理人員（2-3人） 3 贈送管理股其他人員（若干） 3 集資入股城鄉集體股份 2 資金或其他其它法人股份 2 資金或其他鄉村、城鎮政府 1 其他海外投資股份 1 其他其它 1 其他
（三）管理特徵
我國家族式企業的管理特徵集中體現在企業用人、管理權配置和決策方式上。從已有的調查數據來看，我國家族式企業的管理特徵深受其文化特徵的影響，家長和和家族網路是選用人才、配置管理權和進行決策的基礎，可以說，「家庭化」管理是家族式企業最基本的管理特徵。如表6和表7所示，我國家族式私營企業的管理人員50%以上來自家族和關系網路，而業主的已婚配偶和已成年子女也有相當比例從事企業管理工作。更具有代表性的是，管理人員的選用標准有70%以上是考慮「人情」方面的因素，而不是注重能力和技術（詳見表8）。另外，表9也表明，家族式企業的重大經營決策和一般管理決定50%以上是由業主作出，這在相當程度上反映出家族式企業管理和決策過程的非科學化傾向。
表6 我國私營企業員工進入企業渠道情況（單位%）[9]
附圖
表7 我國私營企業內部管理中親屬任職情況（單位%）[9]
擔任管理工作 負責購銷
已婚業主配偶 50.5 9.8
已成年子女 20.3 13.8

表8 我國私營企業主對不同人員的選用標准（單位%）[9]
選用標准 老實可靠 關系密切可信 關系戶 有技術 有關系網 其他
管理人員 32.2 43.1 0.8 21.8 1.0 1.0
技術人員 12.8 11.3 0.8 74.4 0.4 0.3
工人 65.7 10.8 4.6 15.5 1.9 1.5

表9 1997年被調查私營企業重大決策和一般管理決定產生的方式（單位%）[9]
經營決策 一般管理決定
業主本人 58.8 54.7
業主和主要管理者 29.7 34.5
業主和其他人 0.3 0.4
董事會 11.0 10.0
其他人 0.2 0.4
合計 100.0 100.0

著名管理學家德魯克曾指出，家族式企業要想生存和保持有效運作，在高層管理人員中，無論有多少位家庭成員，也無論他們多麼出色，也至少要有一位非家族成員。很顯然，德魯克此語的潛在含義在於，以家族血緣關系為基礎的管理，存在親情代替規則的傾向，它會使企業選擇管理和技術人才受到極大的局限。在一個缺乏內部管理和技術人才競爭機制的企業，它的未來發展將會受到嚴重製約。因而，對於我國家族式企業而言，改變目前以「家庭化」管理為核心的企業管理特徵，加強職業化、科學化的企業內部管理體系建設，利用規范化的組織理性的力量來彌補個人知識、能力和控制幅度的不足，就成為企業實現「二次創業」、走可持續成長道路的關鍵。
三、我國家族式企業的成長模式
我國家族式企業的創業模式大致相同，基本上都經歷過一個由創業者及其家人或親友靠自有資金、選擇技術含量低勞動密集型產業白手起家的艱苦奮斗過程。但是，隨著資本原始積累階段的完成，當企業開始所謂「二次創業」，進入成長期時，不同的家族式企業由於經濟特徵和文化特徵上的差異，它們所選擇的成長模式卻大不相同。考慮到經濟特徵對於企業成長的基礎性制約作用，我們在已有文獻分析和對浙江省部分家族式私營企業實地調研的基礎上，根據我國家族式企業在「二次創業」的成長過程中技術特徵、產權特徵和管理特徵變化上的不同側重點及其組合情況，總結出我國現階段經濟過渡時期家族式企業成長的四種模式，它們分別是：基於技術創新的成長模式、基於制度創新的成長模式、基於管理創新的成長模式和混合型成長模式。
這里需要指出的是，這四種成長模式並非涇渭分明，它們只不過是為了說明的方便所進行的相對性區分。不同的成長模式只說明企業在「二次創業」的成長階段相對來說比較側重於某一類經濟特徵（如技術特徵）的改變，而其他經濟特徵也並非不發生變化，只不過它們的變化處於相對從屬地位而已，四種成長模式不能做絕對的理解。
（一）基於技術創新的成長模式
一般而言，由於資金、技術和人才等方面的限制，家族式企業在「一次創業」過程中所選擇進入的產業往往都是勞動密集型的簡單加工業或服務業，產品的技術含量和附加值都比較低，也缺少自有品牌，企業自主技術能力和創新能力都不強。當企業經過若干年的發展，積累了資金、形成了一定規模之後，要想進一步拓展成長空間，提升市場競爭力，擁有自主技術能力、形成自主品牌的產品組合就顯得非常重要了。此時，很多家族式企業選擇投資於技術創新、建立自主技術能力、改變企業技術特徵，來作為「二次創業」的突破口，進入新的成長階段。這種以改變企業技術特徵為前提，強化企業技術創新以及相應的技術創新體系建設，並以此為基礎帶動制度和管理變革的企業成長模式，可以稱之為基於技術創新的成長模式。這種成長模式的基本路徑是：資本原始積累→技術創新→制度和管理創新→現代企業制度→成長空間的拓展。其特點是集中投資於新產品開發，以新產品進入新產業，以新產品創自有品牌，以引進人才和技術創新體系建設帶動企業制度和管理的全面創新，從而實現企業由家族制向現代企業制度轉型。
基於技術創新的成長模式的一個典型例子是浙江德力西集團。德力西集團在「二次創業」過程中高度重視和大力推進自主技術創新及企業技術創新體系建設，以年銷售總額的3%的資金為主，建立「德力西科技創新基金」，實行科技成果內部轉讓制，回補和擴大基金；並以此為突破口開展股份公司制改革、重組內部組織管理體系、構建市場營銷網路；從而使企業開始從仿製技術向專利技術和高新技術發展，逐步實現低壓電器和成套電氣設備的電子化、智能化、組合化，產品的品牌認同度和市場競爭力大幅度提高。同時，伴隨公司制改革和內部管理體系重組，職業經理隊伍迅速擴大，家族制和現代企業制度得到了一定程度的融合，企業管理科學化程度大大提高。德力西集團在技術創新推動下順利進入新的成長階段[10]。
（二）基於制度創新的成長模式
企業制度創新的核心內涵是產權制度創新。我國大多數家族式企業的產權特徵決定了這些企業要進入新的成長階段，必須跨過產權改革這個門檻。當企業選擇以產權改革作為「二次創業」的突破口，並以此帶動技術和管理創新，實現企業可持續成長時，也就是選擇了基於制度創新的成長模式。這種模式的基本內涵包括，實現產權結構的多元化乃至公眾化，建立完善的董事會，完成所有權、經營權和監督權的有效分離，在些基礎上強化技術創新，加強內部管理，建立起科學化的決策和管理體系，最終提升企業競爭力，拓展成長空間。基於制度創新的成長模式的基本路徑是：資本原始積累→以產權改革為核心的制度創新→技術和管理創新→現代企業制度→成長空間的拓展。其特點是首先啟動產權改革，以產權結構的多元化吸引社會資本，帶動企業內部管理變革和自主技術能力體系的構建，從而進入企業成長的新階段。
浙江正泰集團「二次創業」過程中以產權改革為核心的制度創新，經歷了從合夥經營到引進外資、從集團化到股份制改造的發展歷程，股權已經基本突破了家族式的制約。目前集團106名股東，有早期的創業者、被兼並企業的創業者、發揮重大作用的管理者和技術骨幹，董事長南存輝的股權只佔25%。產權結構多元化之後，正泰集團的內部管理體系也隨之發生了變化，經驗管理讓位於科學管理，職業經理取代了家族網路；不僅如此，企業的技術創新活動也得到高度重視，研究開發經費占銷售額比例達到3%以上。目前正泰集團已開發新產品100多項，榮獲國家專利10多項，大大提高了企業競爭力[11]。正泰集團選擇了典型的基於制度創新的企業成長模式。
（三）基於管理創新的成長模式
我國家族式企業的管理特徵集中體現在「家庭化」管理，企業決策權和控制權配置完全建立在家族網路基礎上，這在很大程度上限制了企業管理科學化進程，使企業的成長舉步維艱。因而，突破「家庭化」管理的瓶頸也就自然成為許多家族式企業尋求「二次創業」的新起點。基於管理創新的成長模式強調首先打破「家庭化」管理範式，引進職業經理人，徹底改革內部管理體系，然後以此為契機推動產權改革，建立現代企業制度和企業技術創新體系，最終以管理創新、制度創新和技術創新為企業贏得新的發展空間，進入新的成長時期。這種成長模式的基本路徑是：資本原始積累→管理創新→制度和技術創新→現代企業制度→成長空間的拓展。其特點是首先集中於管理投資，以引進職業經理人為前提，推動產權結構調整、內部管理體系變革和自主技術創新的開展，最終完成企業「二次創業」。
廣東華帝公司的「二次創業」典型代表了基於管理創新的成長模式。1992年4月，鄧新華等7人合夥創辦了華帝燃氣具有限公司，經過4年的創業發展，到1995年已基本完成資本積累，開始步入新的成長時期。此時，華帝公司選擇了管理創新作為「二次創業」的突破口。1996-1997年，華帝開始大量引進專業人才，幾乎將中層來了一次大換血，並考慮在高層聘用職業經理人。1997年7月，畢業於南京理工大學、擁有研發、銷售、外企總經理經歷的姚吉慶出任華帝銷售部經理，使華帝的銷售網路迅速遍及全國，1998年總產值比1997年增長近60%。1999年10月，華帝聘任姚吉慶為總經理，7位老闆退居二線，實行董事會領導下的總經理負責制，實現了所有權和經營權的分離。華帝公司由管理創新推動制度創新，進而為技術創新和企業可持續成長、為實現創行業一流品牌的創業夢想打下了堅實的基礎[9]。
（四）混合型成長模式
對於相當一部分家族式企業來說，其「二次創業」成長道路的選擇並不是那麼明顯地以技術特徵、或者產權特徵、或者管理特徵的變更為出發點，而是以這三方面特徵中的兩者或三者的某種程度的混合為起點，如首先變革技術特徵和產權特徵、或產權特徵和管理特徵、或技術特徵和管理特徵、或三方面特徵同時改變。應該說，大多數家族式企業的成長模式都一定程度上帶有混合型的特點。因為，家族式企業要真正將家族制和現代企業制度有機融合在一起，走可持續發展的道路，就必須全面變革企業的經濟特徵和文化特徵，而經濟特徵和文化特徵，以及經濟特徵的技術、產權和管理三方面是相互連結、不可分割的，它們在企業成長變革過程中是聯動的關系，改革其中一方面，另一方面也會隨之發生改變，企業的技術、制度和管理創新具有組合聯動的效應。混合型成長模式的特點在於，企業同時投資於技術、制度和管理的某兩個或三個的組合，從而有效推進家族式企業的現代企業制度建設，使企業迅速步入成長的快車道。也許正是基於這一特點，混合型成長模式在我國家族式企業「二次創業」的成長模式選擇中更具有普遍性。如天通集團、希望集團、萬向集團、方太集團、太太葯業等的成長道路，可以說都是混合型成長模式的典型例證。

Ⅲ 山西大眾裝備技術有限公司怎麼樣

山西大眾裝備技術有限公司是2013-08-23注冊成立的有限責任公司(自然人投資或控股)，注冊地址位於太原市萬柏林區和平南路73號82幢。

山西大眾裝備技術有限公司的統一社會信用代碼/注冊號是91140100075543907P，企業法人雷丁，目前企業處於開業狀態。

山西大眾裝備技術有限公司的經營范圍是：電子計算機及其外部設備、機械製造及加工維修；紡織機械、家電、電器機械及器材、儀器儀表、汽摩配件及專用設備的生產；金屬製品、塑膠製品、塑料製品、木製品的加工；廚衛設施的生產、銷售；高新技術產品、新能源產品的科研開發、生產；招標代理；高新產品的科研成果的技術轉讓、技術推廣及應用；企業管理咨詢；核化生集防系統控制分系統；定位、定向、測姿及穩定平台。（依法須經批準的項目，經相關部門批准後方可開展經營活動）。

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Ⅳ 混改、合並、收購……2019年車企按下變革「加速鍵」

2019年12月21日，雙方注冊成立合資公司——奇瑞商用車弘安新能源汽車有限公司。

此舉，奇瑞商用車和淮海控股將發揮雙方優勢，為新公司在接下來的發展中實現1+1>2。奇瑞商用車將其20年的研發體系和淮海集團現有3000家一級營銷網路銷售結合，分擔資金壓力的同時，進行優勢互補，助力雙方品牌的溢價。

合並也好，混改也罷，這無不意味著復雜的舊格局將被打破，企業發展動力將被重塑。在全球汽車產業合縱連橫的大背景下，這對於車企們而言，均是一個全新的開始，一個良機。

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本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。