A. 求一份人力資源的勞動合同案例分析報告3000字左右
案例經過：
甲與乙是同鄉，2001年12月乙投資新辦公司，邀請甲加盟新公司擔任副總經理，約定月薪為5000元。礙於情面，甲與乙未簽訂正式勞動合同，只由乙方出具了一份「關於工資的說明」，在說明裡簡單地列了甲到公司的日期、月薪、擔任的職務，公司落款蓋章。
為了偷避個人所得稅，甲每月以個人的名義在公司工資單上簽領工資800元，其餘的4200元甲分別以多個朋友的名義（事實上與公司不存在任何關系）簽領工資。同時，乙以「為甲方偷避了個人所得稅」為由，要求甲自行承擔全部的社會保險費（包括本應由企業承擔的部分）。甲默許。
2003年5月，因公司業務拓展不力、資金短缺而陷入經營困境，乙決定裁減員工以減少日常開支，於5月中旬通知甲自6月1日起解除雙方勞動關系。甲要求公司給予相當於二個月工資額度的經濟補償金。乙方不允。甲遂向所在地勞動仲裁委員會提起勞動仲裁，要求：1、公司給予10000元的經濟補償金（相當於二個月工資）；2、按《違反和解除勞動合同的經濟補償辦法》規定再給予5000元的額外經濟補償金；3、支付本應由公司承擔的部分社會保險費。
雙方爭執的焦點在於：以何工資標准支付經濟補償金？甲方要求按5000元/月的標准支付，乙方只同意按800元/月的標准支付。
仲裁委調解不成後裁決：乙方以甲方在工資單上簽字實際領取的工資為准給予甲方經濟補償1600元，同時支付800元的額外經濟補償和企業所應承擔部分的社會保險金。
甲方不服，向人民法院提起訴訟。法院開庭審理後認為：1、「關於工資的說明」具有法律效力；2、乙方無法提供證據表明甲方的朋友與乙方公司存在任何勞動關系，乙方也未為這些甲方的朋友繳納社會保險，且他們的工資實際全為甲方領取，表明甲方實際領取的工資總額為5000元。判定甲方勝訴，支持甲方的所有請求。
分析：
1、根據《勞動法》第十六條規定，建立勞動關系應當訂立勞動合同。事實勞動關系在法律上雖不屬於規范的勞動關系，但我國現行政策將事實勞動關系也納入勞動法的保護范疇。勞動部《關於貫徹執行<中華人民共和國勞動法>若干問題的意見》第2條明確規定「中國境內的企業、個體經濟組織與勞動者之間，只要形成勞動關系，即勞動者事實上已成為企業、個體經濟組織的成員，並為其提供有償勞動，適用勞動法。」現實中用人單位故意拖延不訂立勞動合同或勞動者礙於情面和僱傭關系淡化勞動合同概念的情況普遍存在。如果上述案例中的甲與乙方公司事先訂有勞動合同並在勞動合同中約定工資標准，就不會有發生勞動糾紛後的處理麻煩。在就業市場上處於弱勢地位的勞動者要學會用勞動合同保護自己。
2、按《違反〈勞動法〉行政處罰辦法》、「關於發布《違反〈勞動法〉有關勞動合同規定的賠償辦法》的通知」等的精神，用人單位故意拖延不訂立勞動合同的，應責令限期改正，逾期不改的應給予通報批評；給勞動者造成損害的還應賠償勞動者損失。相應的，如果勞動者違反勞動合同的約定解除勞動合同對用人單位造成損失的，勞動者也應賠償用人單位損失。可見，勞動合同規定了勞資雙方的權利義務，是對雙方合法權益的維護。因此，用人單位既不能把勞動合同看成是可有可無的東西，也不要把勞動合同看成是約束企業的緊箍咒。
3、根據《違反和解除勞動合同的經濟補償辦法》第九條和第十條規定，用人單位裁減人員應按被裁減人員在本單位工作的年限支付經濟補償金，在本單位工作時間每滿一年，發給相當於一個月工資的經濟補償金，未滿一年的按一年計；用人單位解除勞動合同後，未按規定給予勞動者經濟補償的，除全額發給經濟補償金外，還須按經濟補償金數額的50%支付額外經濟補償金。因此，上述案例中甲方要求公司給予10000元的經濟補償金和5000元的額外經濟補償是有法律依據的，應當給予支持。
4、繳納個人所得稅是每個有合法收入公民的義務。雖然現實中確實也普遍（特別是在一些新辦的私營企業中）存在案例中乙方公司為勞動者偷逃個人所得稅創造條件甚至主動為員工逃稅的情況。為員工偷逃個人所得稅是非法行為。
5、按法律規定繳納社會保險是勞動者和用人單位應盡的義務。根據《社會保險費征繳暫行條例》規定，勞動者和用人單位都應按比例按時足額繳納社會保險，違反規定的將受到相應的處罰。
B. 人力資源案例分析題
這是正當的人事調整糾紛，沒有必要大張旗鼓的進行處理，應對當事人進行批評教育，使其人事到自己的不足和缺點，進行深刻反省，同時給予適當的鼓勵和安慰。
原因很簡單，物競天擇適者生存，用人所長，每個員工都是公司的財富
C. 人力資源管理案例分析一名退休人員返聘後因工死亡待遇的爭議
這個案例我們（上海）剛剛仲裁過：
外地一名退休人員（女）回到老家上海，進入一家私企工作。工作中發生工傷事故致殘，因為勞動關系和補償金的問題申請仲裁，經過審議和參照相關部門的指導意見，確定為「特殊勞動關系」並由此認定適用於工傷事故、用工單位承擔補償費用責任。
由於對仲裁結果不滿，這家私企訴至法院；最後法院維持仲裁結果。
此案新聞媒體也跟蹤作了報道。
D. 據說《人事法務通》是站在企業角度，為企業規避用工風險，但不知道這款軟體中的勞資糾紛案例都來源於哪
強調一點，《人事法務通》軟體是一款專業人力資源軟體，其中所有內容既是論點，也是論據，互為依託。而您所提到的勞資糾紛案例，都是收錄自2008年以來發生的勞動法案例，真實有效，且有法院裁判事實。軟體中的案例分析就是根據法院裁判進行分析，幫助HR找出裁判理由和其中所涉及的法律要點。
E. 人力資源管理與企業文化之間的沖突案例
中西文化的沖突由來已久.西方文化以開放為特徵,而東方文化,尤其是中國儒家文化則以含蓄為美.中國改革開放後,面對蜂擁而至的西方觀念,受儒家文化浸染了數千年,長期處於禁錮狀態的中國人有一段時間無所適從.而搭乘改之風進入中國市場的外資企業,盡管有西方先進的管理理念的武裝,在含蓄的中國人面前也是一度感到一籌莫展.其中,人力資源管理因為涉及到"人"的原因,更明顯地受到民族文化,社會環境,風土人情的影響,在人的管理上外資企業受到的沖擊最大.來自西方的管理人員對與他們合作的中國人有兩種截然不同的評價.一部分人認為中國雇員"不可信","效率低"並"沒有勞動熱情";而另一部分人則樂於與中國夥伴合作,努力去理解並喜愛中國文化.二十多年過去了,隨著東西方文化的進一步交流,在中國的各種外資企業在人力資源管理方面已經和東方文化有了一定程度的融合,形成了有東方特色的管理文化.
從人事管理到人力資源管理,現代西方人力資源理論的創新點在於把人看作是企業的資源,是一種資本而非成本.1979年諾貝爾經濟獎獲得者舒爾茨認為:人力資本體現在人身上,是人的能力素質的總和;人力資本的投資收益率要高於物資資本的投資收益率 .人力資本論和中國的儒家文化盡管有著不同的出發點,在某些方面卻是不謀而合.
人力投資包括個人成長和教育費用和維持個人衛生健康等所需的福利費用.人力資本論強調在教育和培訓方面的投入可以提高人力資源的質量,使人力資源可以獲得足夠的專業知識從而提高生產效率.儒家文化同樣重視教育,只是出發點略有不同.儒家文化的觀點是基於社會由人組成的,所以必須重視人.人通過教育獲得立身處世的能力.受教育的人越多,即有更多的人懂得為人處事,社會就會更和諧.所以儒家文化同時也強調均貧富,所謂"不患寡而患不均".這就與人力資本強調通過合理的分配製度來維持和激勵人力資源的觀點有所不同.
人力資本論與儒家文化既有相異點,又不乏吻合之處,這使外資企業在進行人力資源管理時在某些方面可以兼顧西方人力資源管理理論和中國人特有的心理.中國外資企業基本上都保留了西方人力資源管理的框架,但在人員選聘,培訓制度以及激勵手段等方面作了相應的變動.
人員選聘
東方傳統文化對人的選拔注重品行,西方的人力資源管理理論則強調知識,能力.外資企業近幾年的實踐更多地表現為兩者的結合.他們在挑選人才時不僅重視對方的經歷和經驗,同時也開始強調人才的誠實,正直等品質.最明顯的例子是外資企業在面試大學畢業生時,開始關心對方是否是中國共產黨黨員.這其中的邏輯很簡單.中國共產黨是一個優秀的集體,大學生中的黨員一般都是品學兼優的榜樣.在外企管理人員看來,學生黨員的身份不啻是應試人良好品行的保證.
為了使公司在中國獲得長遠的發展,能夠進一步與中國文化融為一體,許多外企與中國大學合作,或設立研究所,或合作開發研究項目,以期能夠獲得優秀的人才.羅克韋爾柯林斯公司於北京航空航天大學和西北工業大學共同進行飛機通訊和導航能力方面的研究.在該公司的協調下,這兩所大學與美國以阿華州的兩所州立大學建立了聯合學生交流項目,共同向合格的學生提供工程學碩士學位.微軟與清華大學合作開發計算機軟體;寶潔在中國設立科研中心.類似的研究基地不僅使公司的下一代產品更貼近中國用戶,還在中國建立了一支高效,有經驗的隊伍,使公司與中國下一代技術和管理人才之間的合作創造了良好的契機.
出於文化差異上的考慮,中國外資企業對國外歸來的留學生比較中意.留學生對中國文化有深刻理解,國外生活又使他們對西方文化有一定程度的了解,並接受了西方的管理理論.有他們充當兩種文化溝通的橋梁,企業中的文化沖突將會減少很多.
莫萊克斯公司是一家美國的科技公司.它的70%的業務都來自國外,包括中國.該公司僱用大量的歸國留學生.他的人力資源部副主任麥羅 洛斯認為"在全球人才里,我們尋找的是那種懂得本地文化和語言的人.你不能指望在美國找到他們",同時"有許多留學生願意生活在本國而為美國公司工作".而莫萊克斯公司負責為這類員工辦理簽證和各種法律文書.由於這部分員工熟悉中國文化,對中西方文化的一些細微差別也知之甚詳,公司比較成功地避免了激烈的文化沖突.
基於類似的原因,外資企業對那些有在其他外企工作經歷的人才也是特別青睞.巴特勒公司在中國招收生產工人時,首先要求有在相關外資公司工作的經驗;對工程技術人員和管理人員除了要有相關經驗外,英語好也是一條重要的標准.在外企的工作經歷使員工對外企的管理方式和工作方式有一定的理解,在接受本企業的文化是抵觸會更少些.
培訓制度
中國的教育比較注重一體性.學習的最初往往是機械的誦讀,在此過程中學到的東西慢慢滲透到較深入的層次,得到認識和理解.這樣的學習傳統使得外企中的中國學員很不適應國外的教練的訓練手法.
西方的教育重視"在干中學".在企業中進行培訓時,西方教練員認為參加學習的工作人員應該馬上到實際操作車間去,這樣他們才能受到扎扎實實的技能培訓.然而中方受訓人員卻希望首先接受全面的理論導入教育,最好能夠配上供記憶用的教材.有些合資企業將工作內容印成指導手冊,在培訓之前發給員工.這種做法在中方員工中間特別受歡迎.
事實上,外資企業中最具特色的培訓莫過於"文化培訓",即企業文化的傳播和強化.這些外企的母公司往往是一個成熟的企業,有一套完整而有特色的企業文化.在中國設立獨資或合資企業後,企業文化的傳播卻受到了微妙的阻力.這也是由於東西方文化的差異造成的.以美國文化與中國文化為例.一位合資企業的外商經理就曾說過:"美國是在馬背上建立起來的國家,充滿進取精神,而中國則是洋溢著溫情脈脈的家庭氣息" .正因為如此,帶有強烈競爭意味的西方企業文化通常會遭到中國員工無言的抗議.與中國員工當時的思想意識有差異的口號也會遭到一定程度的排擠.IBM的著名的"IBM就是服務"在外商眼中是IBM優質服務的承諾,是一種驕傲.但要在當時服務意識還不是很強的中國員工中貫徹下去,當然難顯其精華.於是有些合資企業就揉和中西文化,提出易被中國員工接受,又不失原味的富有跨文化色彩的企業精神.上海庄臣提出"致力於爭取消費者長遠的好感",中美上海施樂提出"強化製造-銷售-維修三合一意識,以滿足競爭市場上客戶的需要,榮居國內外市場佔有率和創收首位"等.
但不管採用何種方式,主要目的是為了企業文化的精髓能夠傳播下去,在企業員工的一舉一動中體現出來.於是進行文化培訓成了外企不可或缺的培訓步驟.一般企業除了採用在企業內進行文化講座,回顧公司歷史等方法外,還引進"三明治式"(中國-國外-中國)的培訓模式.將中國員工派往國外培訓和學習一段時間,充分體會公司企業文化的內涵後,再調回中國工作.由他們向其同事或下屬傳輸公司的價值觀.這種培訓方式很受歡迎,也很有成效.寶潔(中國)公司就常將中國員工派往設在世界其他國家的寶潔公司工作和學習.在2000年的一項調查中,寶潔在大學生心目中的知名外企排行榜上名列第一.這說明寶潔的文化培訓卓有成效,已經被大部分人認同.
從2000年開始,法國希諾基發電運營維護有限責任公司在中國負責我國首例規范化BOT項目36萬千瓦燃煤機組的維護工作.為了克服文化差異,維持公司的高效運營,公司不僅在人員的本地化上下功夫,甚至在開始運營前,就對相關人員進行文化培訓.在法國方面,公司聘請專家,安排他們參加關於中國文化及管理方式的培訓;在中國,則安排主要崗位的中國員工到法國進行培訓.這樣中國員工和來自法國的管理人員就有了一定的溝通基礎.2000年3月,已有200名中國員工上崗並接受法國專家的領導和培訓.對中方管理人員來講,在培訓後對異國公司的文化和法國合作夥伴的思維方式有了一定的了解.在進行決策時也不至於由於文化的差異造成溝通不良.一年的運營結果表明,希諾基發電運營維護有限責任公司基本維持了母公司的高效性.
在中國現行的教育體系中,政治文化的教育佔有很重的比重,而職業技能的教育就相對忽視了.這部分是因為中國自古以來有重讀書輕勞動的觀念,職業技能的教育一直不曾得到充分的重視.針對這種情況,外資企業還大力開展職業培訓.寶潔(中國)公司為他的員工提供獨具特色的培訓計劃,以及有針對性的個人發展計劃.在寶潔工作的陳志標盡管是計算機軟體專業畢業,但寶潔公司根據它自身的特點,將他調入財務部,先後派他擔任廣州浪奇寶潔公司昌財務會計,財務分析經理.目前他已是該廠的財務經理 .
激勵手段
現代心理學中將人的動力總結為積極性.激勵手段的主要功能就在於員工積極性的充分調動.令中國一些合資企業人力資源部經理困惑不解的是:在西方管理中風行的激勵手段(如每月推出優秀員工,個別獎勵)在中國的合資企業中常常起不到相應的作用.曾經發生過這樣一件事:某外資企業中一名工人由於工作出色獲得了西方老闆的當眾表揚.第二天他的工作表現就下降到了一般水平.正如同樣的方式在日本企業中行不通一樣,注重集體觀念與價值的中國人不願意被孤立起來,即使是因為受表揚.由於單獨受到了表揚,他所在的團隊會看作是他背叛了團隊的規矩.
西方的激勵倫理一部分是基於馬斯洛的需求層次理論.在馬斯洛和麥格雷戈的需要金字塔狀圖中,基本的要素有基本生理需要,安全需要,受到他人關注的需要,獲得承認的需要,獨立,自主的需要,自我實現的需要等.對中國人而言,不僅其內容有所改變,其先後順序也不同.
西方人最高層次的需要是自我實現的需要,而獲得團隊的承認或受到他人的關注就處於中間層.但中國員工追求的是自己的地位獲得承認,在自己所屬的團隊中得到他人的理解和承認;相對地,自我意識就不是很強烈.因此西方理論中強調個人貢獻的激勵方式在中國就會處處碰壁.
有鑒於此,一些外資企業注意到中國人獨有的需要層次,對西方企業中常用的激勵手段進行了調整.
在工資待遇上,外資企業注意到不能使工資差異太大.西方理論中員工報酬是和個人表現,公司利潤緊密相連的.但1998年中歐國際工商學院對上海和北京的中外合資企業做的一項調查表明:合資企業中員工收入與表現掛鉤的幅度並不大;最普遍使用的工資制度是"崗技工資制",其中年齡,崗位和技能決定了員工全部收入的50%到80%;然後用獎金來調節收入與表現的差異.這種方法給中國員工提供了一個較為穩定的收入前景.
外資企業同樣給員工提供各種福利,但福利的內容就不僅僅是西方企業中常見的社會保險了.外資企業借鑒了國有企業福利的有關內容,提供醫療保險,建立了養老公積金等.有些企業(如花旗銀行)給員工提供了住房貸款;北京的一家電器合資企業為員工支付全部的醫療費用;上海的一家合資企業也正計劃著建立補充養老基金 .
對表現優異的員工的獎勵,除了常見的物質獎勵和精神獎勵外,外資企業還應特別注意集體獎勵和個人獎勵之間的平衡問題.這也是出於中國人對集體認同和歸屬感的考慮.但遺憾的是,在這方面很少有公司做得很成功.這幾年鼓勵團隊合作的外資企業越來越多.愛立信,通用汽車,貝爾等國際著名跨國公司無不提倡團隊合作.盡管這是一種國際趨勢,但鑒於團隊合作精神和儒家講究和諧有共通之處,不妨將它看作是外資企業解決文化沖突的有效方法.
中國外資企業將儒家文化與西方人力資源管理理論的融合充其量還只是一個開始,還只是一種嘗試.在這個過程中,有些企業做的較成功,給後來的企業提供了思路和做法.中國在不斷開放,中國思想與西方思想的交流也越來越多.對當代中國的年青人而言,中西方文化的沖突或許不再如父輩那麼激烈.但是不能說儒家文化會因此消失,它只是隱藏得更深.在中國人的潛意識中,儒家文化是根深蒂固的.中國外資企業以及中國國有企業在將西方的管理方式引進中國時,必須充分重視這一點.
但是從另一方面講,儒家文化在根本上來說只是一種統治哲學與處世哲學,對於企業這種微觀組織的論述很少.企業在人力資源管理中借鑒儒家文化時,可以引用的只是一部分原則,缺乏嚴密的理論體系.所以在實踐中,盡管在外資企業考慮到了企業中的部分管理員和員工的行為有深深的儒家文化的烙印,在企業微觀層面上的人力資源管理理論體系卻依然依賴於西方的理論.
F. 人力資源管理案例分析
對於案例，有些疑問：難道員工們真的很滿意嗎？他們對增加的工作或者減少
的工回作答不會存在異議嗎？是否他們的工作的增加或減少都會有相應的考核與獎勵
的制度呢？
個人愚見：
1、潛在問題：
如果長期下去，將對組織架構、本職管理者和下屬工作三方面都有影響。
因為只單純的能者多干，不能者少乾的情況下，使得原本不同的崗位工作
交叉錯位增多，職責更加不分明。如果出了問題，追究責任也比較困難，
容易造成人際溝通成本的加大。
2、改動：
重新評估組織架構，重新編寫適應公司的崗位說明書，並對建立相應的
考核制度。使得能者多得，不能者少得，不勞者不得。
G. 求：人力資源管理的案例
一、績優公司人力資源管理經驗
對績優公司，不同專家使用的概念有所不同，如高績效公司（High-Performance Companies）、卓越公司（Excellent Companies）、傑出公司（Exceptional Companies）、最受贊賞的公司（Most Admired Companies）等，我們傾向於使用績優公司概念。主要指公司資本回報、市場份額、管理水平、公司品牌及公司信用等俱佳的公司。
當前國外專家十分關注績優公司的人力資源管理特點及企業績效與人力資源管理的關系、機制，近年來，國內專家也開始關注企業績效與人力資源管理的關系並嘗試進行了一些理論思考。國外專家對績優公司人力資源管理經驗的研究主要在以下方面：
1.評判績優公司的人力資源管理要素
美國國家標准與技術研究所的著名政治經濟學家、美國國家質量獎的負責人哈里。赫茲先生主持編制了企業「績效優異評估標准」，其中人力資源管理的工作系統、雇員教育、培訓與發展、雇員福利和滿足等是評估的關鍵點。
托馬斯。彼得斯和羅伯特。沃特曼根據1961年至1980年間企業的綜合資產、權益增長、平均市值率、資本平均回報、權益平均回報及銷售平均回報等指標甄選出62家績優公司，發現這些企業具有8大特點：崇尚行動、貼近顧客、自主創新、以人助產、價值驅動、不離本行、精兵簡政、寬嚴並濟等。
美國傑克。費茨-恩茲通過對世界上績優公司的深入研究，認為「那些能夠找到合適的方法並建立起有效的人力資源管理系統的公司將是贏家」：「最佳人力資源管理做法就是執著地堅持一整套激勵因素：基本信仰、素質，以及經營策略。這些一直是組織基礎，是因果力量。它們是鑒別最佳人力資源管理企業的標准」。「有八個推動力量構成了最佳人力資源管理系統和方法的基礎，即價值、執著的努力、文化、交流溝通、與股東合夥、合作、創新和風險、競爭的激情」。
2.提升公司績效的人力資源管理實踐
英國內維爾。貝恩和比爾。梅佩認為改善企業業績的關鍵人力資源管理策略是甄選合適的人、正確的培訓和發展計劃、有效的溝通、每一個人都認識到自己的角色責任、各個層面員工的動機、在企業內倡導創新精神等。
蘇米特拉。杜塔和讓-費朗索瓦。曼佐尼認為，成功的績效改進計劃都具有這樣的特點，即它們是同時從組織的多個方面進行協調一致的變革。成功以這樣一種能力為基礎，即創造一種能夠激勵人們以預期方式行事的條件的能力。這種條件只有對文化和人員、技術、過程及機構和系統等方面同時採取行動時才能被創造出來。
傑夫里。普費弗認為應該通過釋放員工能量，提高企業的競爭優勢，高效率的公司在人力資源管理方面主要實踐16種活動：就業保障、重視招聘、高額工資、獎勵津貼、雇員持股、共享信息、員工參與、工作團隊、技能開發、一員多能、上下平等、減少薪差、內部提升、長期規劃、及時評價、系統哲學等。
柯林頓。朗格內克和傑克。西蒙內提認為實現高績效有五項准則：一是建立認同感：明確組織目標；二是准備戰斗：為您的團隊配備工具、才乾和技術；三是增進績效：營造爭創佳績的氛圍；四是架設通往成功之橋：培養人際關系；五是保持音調和諧：不斷更新與發展。
3.績優公司人力資源管理對組織環境的依存性
米切爾。謝帕克等人提出了一個關於人力資源管理與組織績效關系的模型，認為組織績效的提高是企業環境、經營戰略、人力資源管理實踐和人力資源管理支持等相互聯系、相互依存的復雜系統作用的結果。
舒勒爾認為人力資源管理目標是根據企業總目標來確定的，人力資源管理部門根據目標確定企業人力資源管理的政策和活動，通過人力資源管理效益實現企業效益。
日本學者認為成功企業的人力資源管理模式必須與企業的經營戰略、發展階段以及企業類型相匹配。不同的企業類型應該有不同的管理模式，政府導向型（如日立）側重培養與政府溝通型人才；市場導向型（如松下）重視市場開發能力的培養；技術導向型（如本田）提倡技術創新能力的開發；顧客導向型（如豐田）重視客戶的需求。但是這些企業人力資源管理的共同特點是：成果導向、對核心人才實行終身僱傭、實行個人自主選擇型人事體系、對中層管理人員和專業技術人員實行年薪制、簡化資格制度、建立客觀的評價基準、鼓勵企業內部創業、重視現場實行輪崗、培養多能人才。
丹尼。薩姆森和大衛。查利斯認為普通公司缺乏一套作為其各方面行為基礎的統一的中心原則，而優秀公司擁有這些原則，即普遍結合原則、分散領導原則、一體化原則、行業領先原則、坦率公開原則、注重學習原則、能力創造原則等。在定位和成就方面不夠成熟的「平庸」公司具有以下特點：（1）在員工的行為與公司的價值和方向之間缺乏聯系；（2）所有層級的人員未對他們的行動承擔完全責任，企業對其業績，尤其是其失敗的項目，沒有明確的責任制度；（3）工作的組織與完成是在各職能等級部門之內，而不是價值創造的過程中；（4）在設立行業標准與慣例的過程中是落後者，而非領導者；（5）在完整性與開放度方面，不具有最高標准；（6）沒有能力平衡短期和中期事宜與要求（7）沒有把時間作為一種重要資源和組織價值加以管理；（8）一般在貫徹實施方面做得較差，相應的結果是在變革創新方面陷於被動和效益低下；（9）沒有使每個人對他們的個人發展與學習經歷感到興奮；（10）在工藝程序、標准與工作流程方面紀律鬆懈；（11）未能及時有效地向所有雇員提供關於其工作成績的信息；（12）沒有使所有員工都集中於創造客戶價值；（13）對於什麼是其關鍵能力沒有明確概念，從而沒有發展和利用這些能力的計劃；（14）雇員們對於個人貢獻與企業成功之間的聯系觀念淡薄。
那些真正優秀公司所遵循的管理之道是：（1）他們具有專一而完整的改進戰略；（2）他們不會去盲目地趕潮流；（3）他們有意識地集中運用一套根本性管理原則，用於指導企業的行為；（4）他們積極地對業績加以管理；（5）他們把對所有雇員的獎勵與企業的業績結合起來；（6）他們為自己設置比其他領先公司更高的基點，並設立相應的彈性目標；（7）他們以有力而明智的方式把戰略、行動與經營、業績與獎勵等因素聯系在一起。
國內專家認為人力資源管理與企業效益之間的關系是一個「黑箱關系」，企業競爭優勢與企業效益是一種因果關系。專家們通過對國內典型企業的分析，發現國內企業在人力資源管理方面存在兩種典型模式，並且由於實施了兩種不同的人力資源管理模式，企業的命運也不一樣：一種是企業領導層認為員工是一種附屬物，實施自我中心式、非理性化家族管理，員工是封閉式的自危表現，其結果是導致企業失敗。另一種是企業領導層認為員工是活動主體，實施以人為中心、理性化團隊管理，員工是開放式的悅納表現，其結果是促進企業繁榮。在嘗試研究中國企業人力資源管理規范化、標准化與人性化的基礎上，專家提出適合中國企業特點的、推進企業改革、提升企業核心競爭力、搭建企業人力資源管理平台、激活人力資源的3P（崗位分析、績效管理與薪酬管理）模式及績效管理的4W（為什麼做、做什麼、做得怎麼樣和如何應用績效考評結果）本質理解，並在國有大中型企業實踐；同時提出知識經濟時代中國企業人力資源管理戰略選擇。