⑴ 於一個公司而言，該公司是否可就股權糾紛起訴股東
股權糾紛的形式主要有四種：出資糾紛、股東權利糾紛、股東分紅糾紛、股權轉讓糾紛。除了因出資導致的糾紛公司可以起訴該欠資股東外。其餘糾紛公司均不能做為主體訴訟。
⑵ 萬科、國美的股權紛爭案，給你帶來了什麼啟示
國美股權之爭的看法來與啟示；因為涉嫌自經濟犯罪而陷身牢獄的中國前第一首富，前國；那麼針對黃光裕這封公開信，國美董事局也發出了致國；這個事件相當的引人注目，因為國美是中國最大的電器；黃光裕在1987年創辦的國美目前已發展成中國最大；沖突是來自對2009年資金極度渴望的國美電器引入；那麼如今這家企業實際上到了一個爭奪控制權的問題了。
國美控股權之爭：國美電器2010年8月5日宣布對公司間接持股股東及前任執行董事黃光裕進行法律起訴，針對其於2008年1月及2月前後回購公司股份中被指稱的違反公司董事的信託責任及信任的行為尋求賠償。而黃光裕方面則呼籲投資者支持重組董事局。2011年3月9日，國美電器宣布陳曉辭去公司主席、執行董事職務，大中電器創辦人張大中出任公司主席及非執行董事。
⑶ 當公司發生股權糾紛時應該如何處理
股權糾紛屬於合同糾紛類型，發生糾紛可以協商解決，協商不了只有起訴到法院去請求法院依法審理判決。
如果自己不知道如何解決的，可委託律師代理
⑷ 公司股東之間的糾紛問題
你手裡應該有股權證明的，如果沒有相應的證據，不好辦呢~工商局應該可以查到股東情況，公司章程里也應該寫明，但如果當初設立時就不規范，恐怕去查也不一定會得到你想要的結果~
⑸ 公司股權不明確能不能作為原告
公司股權不明確，能不能作為原告。我認為是可以的，但是具體情況你要咨詢，有資深的法律顧問才可以。
⑹ 公司股權經濟糾紛
兩年提出撤職違反法律規定，不可允許。另對方出資不足部分，公司可以要求其補足出資。你亦可根據協議約定追究其違約責任。
⑺ 為什麼解決企業的實際問題還要是要從咨詢的角度入手
1、啟發思維
培訓可以啟發受眾的思維，但往往是共性化的，即使是企業內訓，也基本是共性多，而個性少，內訓的個性更多體現在培訓內容模塊上，但是對於問題的解決方案，培訓只能列舉多種方案、案例供借鑒，很難針對企業把一種應用性方案講透，而咨詢是在了解客戶情況的基礎上，在與客戶溝通的過程中，給客戶帶來個性化的啟發，包括理論上給客戶的啟示、案例上給客戶的啟發和咨詢方法論上給客戶的啟迪。
經邦並不是完全的摒棄培訓直入咨詢，而是在對股權基礎理論學習的基礎上再結合企業的實際情況設計方案。很多企業家對股權的認知存在著一些誤區和盲點，比如有些企業家把股權激勵機制當成了分錢機制，然而最後事實卻證明，財散不等於人聚，曾經的蒙牛就是最好的見證。一套好的股權激勵方案，不僅能夠聚人，而且能夠聚財。另外很多企業只顧著做激勵，卻忽略了企業的股權治理問題，近兩年不斷爆發的股權糾紛往往是因為沒有在早期做好頂層設計和股權布局，而埋下了很多隱患，因此，企業家要麼不動股權，一旦觸發股權機制，就需要系統的了解股權治理、股權激勵、股權投融資上市、股權並購、以及上下游資源整合等一系列圍繞股權方面的問題。
只有通過系統的理論梳理，才能為下一步的方案設計奠定理論基礎。
2、提供方案
方案首先必須是個性化的，是符合企業實際需要的，但同時也是要有延展性的。在實際操作過程中個性的方案往往會出現兩個極端：要麼設計的方案過於理論化、體系化，過於完美和超前，脫離了企業的實際情況，很難落地執行；要麼就是太過注重企業目前的情況，設計的方案太過拘泥於眼下，缺乏前瞻性；最好的方案應該是在這兩者之間尋求平衡，既解決目前問題、又能為企業下一步發展提供延展性。
另外，好的方案一定不是那種不痛不癢的方案，而是有引爆點，有亮點，在執行下去的時候才能起到四兩撥千斤的效果，充分釋放股權的核能。
我們在做咨詢項目的時候，首先要對企業做深入的調研，不僅要從行業的角度調研，更要從激勵對象得角度做深度的摸盤，把握二者的關鍵訴求點，進而確立方案的重點和引爆點。
方案只是一個起點，後續需要不斷的完善和精進，這其中考量咨詢專家的關鍵指標是:方案是靜態的還是動態的。
靜態方案當下是看不出問題的，但是隨著企業的發展靜態方案就會顯現出弊端，如果想要，就需要全盤否決，重新再做，這一點對企業的傷害往往是最大的，尤其消耗的是企業的信用成本。
而動態方案是伴隨著企業的成長不斷完善精進的，在設計之初，動態方案是要設置動態調整按鈕，一旦觸發則可做相應的調整，這一點才是考驗咨詢顧問的真正實力。
3、解決問題
較長的咨詢生涯給了我一個比較深的認識，即實施方案遠比設計方案難度大。因為在規劃設計的過程中，可控性強，可以針對某個時點進行靜態考慮。但在實施方案的過程中，問題遠不是這么簡單了。
第一， 變革天然就會遇到阻力，因為改變了人們的習慣，即使改變再微小的習慣，都不是件微小的事情。例如，一個在香港開車習慣的老司機，到了內地就非常不舒服。因為內地開車靠右，而香港開車是靠左，甚至連開車的駕駛座都相反。
第二，企業變革的基礎和前提比較復雜，企業要考慮內部和外部、業務和管理、長期和短期等多重因素。在方案設計中，尤其是針對某個專業化，方案往往偏重一點而輕視全局。例如，戰略咨詢公司強調戰略比一切重要；定位咨詢公司強調商業模式重構重於一切；人力資源咨詢公司強調人是一切；流程咨詢公司強調執行力第一。但是，企業是個系統綜合體，要考量多重變數。
第三， 在方案的實施過程中，企業的邊界和條件往往會發生變化。所以，之前設計好的方案可能會不適應變化了的條件，盡管變化看起來並不大，但變化總在不知不覺中就發生了。
咨詢顧問為客戶設計了解決方案之後，不少企業客戶都束之高閣，心存疑慮，很難應用，就是這個道理。
方案是在實施過程中不斷的根據企業的實際情況來修正和精進的，最終能落地的，解決企業問題的方案才是有用的好方案，否則看起來再完美的方案都是一堆廢紙。
4、長期優化
古語有雲：「傷其十指，不如斷其一指」。咨詢顧問與其到處撒網，不如專注少量客戶；與其做廣度，不如做深度。為了客戶的價值，咨詢顧問應該把自身發展和中國企業管理系統的提升相結合，咨詢顧問必須與客戶長期共同成長。
所以，咨詢顧問要本著持續為客戶解決問題的考慮；
要從培訓式給客戶啟發思維向個性化給客戶啟發思維的轉變；
要從模板化提供方案向個性化解決問題的方案轉變；
要從靜態化單點設計方案向動態化設計方案轉變；
要從項目式一次性咨詢向長期顧問式服務優化轉變。