萊鋼轉讓

① 萊蕪市方下電動車專賣店有二手電筒動三輪車轉讓的嗎

網路不讓發帶有單位（或者商戶）名字、地址、電話、經營項目、產品名稱、價格、評價 ... 等內容的回答，可能涉嫌廣告。還是貼吧裡面了解本地情況的人多。建議你去網路貼 吧 -- 萊蕪吧、萊鋼吧、鋼城吧 發帖問問。說不定就有知道的。祝你好運！只能幫你到這了。

② 萊鋼什麼時候開盤

暫時還沒有具體的消息。

《S萊鋼：公布股權分置改革方案實施進程的提示性公告》：萊蕪鋼鐵股份有限公司股權分置改革方案已獲通過。目前，從公司控股股東萊蕪鋼鐵集團有限公司(下稱：萊鋼集團公司)獲悉，萊鋼集團公司向阿賽洛中國控股(盧森堡)有限公司轉讓部分國有股權的事項正在國家有關部門正常審批中。

③ 人力資源重組的詳細內容

經過改革開放30多年的努力，大多數中國企業已經走完了產品經營階段，完成了原始資本積累，開始逐步進入資本運營階段，這一階段的特徵是大規模的並購重組活動。而近幾年國務院實施的一系列產業調整振興規劃，更是推動了各產業內企業集團的並購重組熱潮。但是我國企業在管理方面還遠不夠成熟，特別是國有企業由於體制及自身管理水平的限制，並購重組後往往管理控制不到位，沒有達到預定的目標。一些國企合並重組後沒有真正形成一體化管理，甚至 「集而不團 」，造成嚴重的內耗。
並購重組後人力資源管控存在的問題
形式上收購一個企業容易，但在管理上要讓兩個企業融合在一起並不容易。企業在並購時一般都非常注重財務結構與規劃、並購後的商機與獲利率、對相關法律程序的了解等，但卻往往忽略人力資源管理這一重要因素。事實上，企業並購首先沖擊到的就是人力資源管理的問題，在並購失敗的案例中 85%的CEO承認人力資源整合失敗是造成並購失敗的主要原因。由於並購企業的發展歷史、企業文化、管理模式等各不相同，管理水平也參差不齊，這些必然帶來一系列的人力資源問題。
1．重資產輕人力資源重組
企業並購重組特別是國有企業重組一般伴隨著大規模的資產轉讓與人員安置。為了順利實施並購重組方案，管理層往往更關注企業並購帶來的市場、法律、財務以及企業運作方面的問題，對資產重組、資產評估、股權設計和職工安置相當重視，而對新公司的人力資源重組規劃則一筆帶過，或將重組後的人力資源工作等同於安置職工。這種只重並購不重整合的做法是很危險的，可能帶來的後果是：沒有對原國企的核心人才進行識別，沒有建立有針對性的人力資源規劃，造成核心人才流失，給重組後的發展帶來不必要的損失。
2．先重組後設計
國有企業並購重組一般分成兩大類型，政府主導型並購重組和市場驅動型並購重組。由於國有企業的所有權特性，很多國有企業之間的並購重組是在政府主導下實現的，並購重組缺乏充分的規劃和科學的決策，往往是並購重組的消息已經昭告天下，但重組的實際行動方案還在設計之中。先重組後設計、邊重組邊設計的操作方式往往會帶來很多遺留問題，特別是很多缺乏系統設計的「過渡方案 」，給重組後新公司的人力資源管理帶來很多混亂。
3．人力資源制度差異
人力資源的各項管理制度是企業在發展中逐步建立起來的，並購雙方的人力資源制度可能不盡相同甚至有較大的差異。而人力資源整合會涉及到每個員工的切身利益，如薪酬、績效考核、福利、培訓、職業生涯規劃等，是一個非常敏感的話題。在雙方制度存在較大差異的情況下，就存在如何確立新制度的問題，如果雙方的制度沒有很好地融合而各自獨立的話，就會使管理出現混亂，導致合並重組後的人力資源成本居高不下，達不到資源優化的目的。在人力資源管理制度整合時，有些國企對被並購企業的組織結構、薪酬、績效等制度強行改動，結果造成被並購企業員工採取抵制變化或消極應付變化、被動工作的行為。
4．文化沖突
每個企業都有自己的企業文化，被並購企業原有的文化不會隨著並購立即消失，它仍然會在一段時間內影響員工的心理和行為模式。文化差異是企業並購後人力資源整合的一塊「很難啃的骨頭 」。並購雙方不同文化之間的差異是客觀存在的，如果企業忽視了文化整合的重要性，可能會導致並購的失敗。特別是企業強強聯合時，如果不能實現文化融合，原有的企業文化都繼續保持強勢，就有可能成為重組後企業中的非組織文化，從而導致重組後的企業決策不暢、制度執行力度不夠、溝通堵塞、沖突時有發生，員工積極性低。
5．管理人員重組問題
國企重組後必然會面臨企業高層管理人員的重組問題，集團派出人員還是原有管理層留任或者外聘是要首先解決的問題。如果重組後管理層中缺乏被並購企業的原有主管人員，易導致並購後的不確定性、產品開發受阻和決策延緩等非常不利的結果。
另外，國有企業中「能上不能下、能進不能出」、「鐵飯碗」的傳統觀念，按資排輩等現象在重組後仍然存在，重組後選派管理人員時如果不能做到因事擇人，就會出現人才缺乏和人才浪費並存的現象。
並購重組後人力資源管控對策分析
企業並購後的人力資源問題是客觀存在的，因此企業必須採取多種途徑來解決這些問題。
1．制定人力資源戰略規劃
集團企業重組後的人力資源戰略規劃是指，以重組後的集團戰略發展目標為基點，從集團企業人力資源的「質」和「量」入手，評估目前集團企業人力資源的質量是否能夠適應未來發展變化的需要；預測未來對人力資源質和量的需求，通過對未來需求的預測與目前人力資源質量的比較，分析出其中的差距，並實施各項規劃，達成未來集團企業人力資源質量需求與供給一致的管理過程。
重組後的人力資源規劃主要解決兩個問題：一是重組後企業未來的發展需要什麼樣的人才；二是為了實現重組目標，應該制定什麼樣的人力資源管理政策。另外，由於國企的特殊背景，重組後由於各種原因不能適應新崗位的員工如何通過培訓重新上崗，如何妥善安置以打造國有企業和諧文化的良好氛圍，也是企業不能迴避的重要問題，這些都必須通過人力資源規劃來進行統籌安排。
2．選擇合適的人力資源管控模式
兼並重組後的企業應根據集團戰略的定位、行業特徵、商業模式、管理水平、外部環境等因素選擇不同的管控模式，集團管控模式又決定了人力資源管控模式，只有正確合理地選擇適合企業自身特點的人力資源管控模式，才能最大化的提升人力資源管理價值。
3．選擇正確的人力資源管控模式
根據對我國人力資源管控現狀的總結，認為兼並重組後的集團化企業有三種人力資源管控模式：運營管控型、戰略管控型、財務管控型。具體如圖1所示。
全面管理型：即重組後對整個集團各級子公司的人力資源進行統一管理。海信集團就是這種模式，所有人力資源由海信集團人力資源部統一調配，各級子公司的人力資源管理受總部的約束，只有執行權。根據海信的管理理念，只有從集團的高度，結合產業變革、結構調整、職能調整等進行人員的統一調配，才能充分發揮集團人力資源的整體優勢。
監管型：重組後集團總部只負責人力資源管理政策、制度的制定與監督執行,宏觀調控集團人力資源,將具體的人力資源管理權賦予各子公司,各子公司可以在集團統一政策允許范圍內,根據自身特點制定適合自己的政策與制度。中國建設總公司和中國化學工程集團公司都屬於這種管控模式。
分散管理型：在這種管控模式下，集團總部對各子公司的管理按業務與集團關系緊密程度的不同,採取不同的人力資源政策和制度。中糧集團便屬於典型的分散管理型，它擁有中糧貿易、中國糧油、中國食品等九家下屬單位，各下屬單位又有若干業務單元，有些採取集權管理，有些則採用分權管理。如人力資源規劃、招聘管理、培訓管理、素質技能管理等可以集權管理，由集團總部統一規劃實施。對於薪酬管理、績效管理、考勤休假管理等可以分權管理，給成員單位一定的個性化管理許可權。
4．正確定位人力資源部門的職能
不同的管控模式決定了雙方在人力資源管控中有不同的職責，人力資源部門職能的界定要適應企業人力資源管控體系的完善程度。被並購企業人力資源部經理可以由集團外派，也可以企業自身產生，但專業管理輸入端歸口集團人力資源管理中心。不同的管控模式下，人力資源管理的策略與手段也會不同。一般集團總部人力資源的職能定位有全面管理中心、監管中心、服務中心三種功能，如圖2所示。
5．選任好被並購企業的管理人員
企業並購重組後,為快速有效地度過動盪期，應盡快確定被並購企業最高層管理人員。在選擇被並購企業主管人員時,一般有三種選擇：一是留用原主管人員，二是集團派出人員接管，再者就是從外部市場招聘。從社會上招聘成本較高，而且存在一定的風險。
在選派主管人員時應堅持互補原則，一方面並購企業將關鍵人才輸送到被並購企業，另一方面，還要盡可能地發揮被並購企業原有人才的作用，這既有利於充分利用人力資本，同時也減少了員工對外來文化的抵觸情緒。企業可根據實際情況綜合考評，留用部分原企業優秀主管人員，落實並購企業對被並購企業享有的主要經營者的任免權。在派出人員時企業應把握好「 寬度」和「深度」。
一般來說，在全面管理型集團管控模式中，集團公司比較傾向於派出人員管理機制，如中糧集團的中高層多為總部的派出人員。監管型管控模式下更適合原有企業管理層留任。如中國鋁業公司在焦作萬方並購重組過程中，董事長、總經理都沒換，還是原有的一班人馬。共同的企業願景再加上集團公司的信任，原有管理層逐步接受了中鋁公司的管理文化，自覺地把自己的企業融入到中鋁公司整個管理過程當中。中鋁集團公司還針對原有管理人員定時舉辦了培訓，大大地促進了這家分公司的員工快速進入中國鋁業公司管理文化中來。
6．建立全面的激勵和績效考核機制
重組後的企業應根據企業的生產經營特點和戰略目標設定全面的激勵和績效考核機制。在雙方制度存在較大差異的情況下，可以綜合兩種制度的優點建立新的績效考核機制，切不可對被並購企業的組織結構、薪酬、績效等制度強行改動，如果新的薪酬標准比原來降低了，這樣就容易導致員工的不滿。
解決這些問題的根本方法是建立一套合理的激勵機制。國企的物質激勵要更傾向於那些核心員工和績效高的員工，設計合理的薪酬體系和分配製度，使核心員工得到具有市場競爭力的待遇，如股票期權、員工持股等。實踐證明，員工在他們的心理契約中對企業的期望和需求既包括物質需求，更包括高度的精神需求。因此在制定激勵方案時，除了要利用物質激勵手段，還要充分尊重核心員工，重視培養員工的歸屬感；要信任核心員工，給予他們充分的授權；建立多種晉升渠道，為核心員工制定有效的職業發展規劃。
另外，在國有企業人力資源整合中，高層管理人員的激勵非常重要，實施全面的薪酬管理，是實現對高管進行全面激勵和有效管理的最優模式。針對大型集團企業高管激勵問題提出了有效的解決方法:集團企業高管薪酬激勵模式(圖3)。
7．融合企業文化，創造通暢的信息溝通渠道
文化是企業實現願景、創造價值的重要輔助工具，運用什麼樣的文化戰略對並購後的企業的管控至關重要。
人力資源文化整合的任務就是找出公司文化的差異與相同之處，根據實際情況進行企業文化的傳播、重塑或延伸。行業的差異和原企業的經營狀況往往是決定文化融合方式的重要因素。一般來說，當發起並購的企業具有強勢的文化時，企業文化會直接傳播到被並購的企業。比如說縱向並購，一般是強勢企業對產業鏈的整合，比較適用於直接傳播式的文化整合。當兩企業之間的文化差異較大，特別是橫向並購(同業競爭者並購)時，就需要對合並後的企業文化進行重塑和一定程度的延伸，整合雙方最好的，形成新文化。如2008年濟鋼和萊鋼聯合重組，兩者是強強聯合，不存在文化上的優勢和劣勢，重組後的企業文化就不能做簡單的加減法。
文化整合首先要調查分析各企業的原有文化從中提煉出核心價值觀，找出可能有利於重組後的企業發展和可能阻礙企業發展的文化因素，據此確定整合的可能性與整合程度。然後根據企業的發展戰略，在吸收原企業文化的精髓、剔除原企業文化中不利於企業發展的因素後，形成新的、被全體員工認可的企業文化。
同時，企業還需要通過正式和非正式的溝通渠道，加強溝通，增加員工對新公司的認同感，使其更好地為公司創造價值。並購重組前期，公司應讓員工清楚整個並購的大致情形，消除員工的顧慮。在並購後，積極聽取廣大員工的心聲，了解他們的意願，盡可能地滿足大多數人的要求，逐步達到管理上的融合。
8．藉助合適的人力資源管理工具
重組後的企業集團人力資源管理相對比較復雜，需要藉助先進的信息管理技術才能進行有效的管理。人力資源信息化不僅使管理人員有更多時間和精力進行戰略性思考，還搭建起標准化、規范化、網路化的工作平台，將人力資源管理鏈上的不同角色聯系起來，真正實現
企業的「全面人力資源管理」，以提高有形和無形資產的運營效益。根據企業集團人力資源管控模式的不同，E-HR系統有集中式、分布式和混合模式三種實施方案相應對。
集中式：對於運營管控型的集團企業，總部集中存儲各子公司的人員資料庫，子公司不設人員資料庫。集中式應用是一種基本應用模式，其特點是企業所有的人力資源數據集中存儲，各層分支機構數據及時更新。
分布式：分布式模式中各子公司有相對獨立的管理許可權，人力資源數據分開存儲，各自在本地維護自己的數據，集團總部可以根據對下屬企業管理力度的不同，要求其定期將必要數據傳遞到上級企業的資料庫中，供集團領導分析決策，以達到集團管理的目標。這種E-HR模式比較適合戰略管控型的企業。
混合模式：混合式模式就是對於集團企業中網路條件具備、管理力度強、人員簡單的子公司採用集中式管理，數據集中存儲在集團總部；而對於集團企業中網路條件不具備、管理力度弱、人員復雜的下屬企業採用分布式管理，定期將分布存儲的數據匯總，供集團總部進行人力資源調配和決策分析。這一模式適用於分散管理型的集團公司。
由並購重組到整合再到管控，企業管理實現了從物理變化到化學變化，而人力資源管理在其中起了關鍵的作用，其效果直接決定了並購企業的命運。只有選擇恰當的人力資源管理控制策略，才能使雙方在制度、管理和文化上協同運作，增強企業的核心能力，實現並購重組既定目標。

④ 為什麼會出現股票回購的行為

你好，股票回購是指上市公司用現金或其他方式買回在二級市場交易的股票，回購後流通中的股票數量減少，而投放了現金，所以上市公司實施回購可能是因為：

1、說明公司的現金流充裕，也表示之前一段時間經營良好，公司沒有把股東的錢投資到差的項目中。
2、回購意味著公司的內在價值被低估，上市公司希望通過股票回購，把被低估的信息傳遞到二級市場以此來穩定股價，增強投資者信心，屬於利好情況。
3、回購可能是為了不被收購，根據公式每股收益=凈利潤/股數得知，回購後每股收益增加，收購方需要付出更多的資金，並且提高資金的使用效率改善資本結構，還維護了公司形象。
所以，股票回購不僅維護了公司形象，還提高了資金的使用效率，使財務杠桿提高、自由現金流減少。

⑤ 起訴萊鋼代位權，如何實施

取得代位方的權利轉讓協議，即可以起草民事訴狀進行訴訟。

⑥ 股票為什麼會停牌

答：停牌的原因有很多，主要有以下幾種：
1、上市公司發生重大事件時，比如股權變動、兼並收購等。
2、上市公司公司公布重要信息時，比如股東大會、公布年報、中期報告等。
3、股票異常波動時，當股票連續幾個交易日漲跌幅到達一定的值，會被認定為異常波動，交易所會要求上市公司停牌，要求上市公司發出解釋公告。
4、監管部門認定的其他情況。
拓展資料：一、股票停牌是什麼意思？一般會停多久二、什麼情況下會停牌？
一、股票停牌是什麼意思？一般會停多久
股票停牌的意思就是說「某一股票臨時停止交易」。
這些停牌的股票到底需要停多久，有的股票停牌不會超過一個小時就恢復了，而有的股票恢復就需要比較長的時間，停牌1000多天以上都是很有可能的，具體要看是到底有哪些因素導致了停牌。
二、什麼情況下會停牌？
停牌原因基本上是這三種情況：
（1）發布重大事項
公司的（業績）信息披露、重大影響問題澄清、股東大會、股改、資產重組、收購兼並等情況。
因為事件很大才會造成停牌，影響的時間肯定不相同，不過最遲還是不會超過20個交易日。
假如需要解決一個重大問題，或許就會花1個小時間，股東大也只不過是一個交易的時間，資產重組與收購兼並等這些相對於比較復雜的情況，這停牌時間或許長達好幾年。
（2）股價波動異常
要是股價漲跌幅連續不斷的發生了異常的波動，假如說深交所有條規定：「連續三個交易日內日收盤價漲跌幅偏離值累計達到±20%」，停牌1小時，很多很情況下再十點半都可以恢復交易。
（3）公司自身原因
停牌時間要根據公司涉嫌違規交易等情況的嚴重性而確定具體的時間

⑦ 哪裡能找到大量的中國近幾年並購案例啊

米塔爾並購華菱管線

2005年1月，作為華菱管線的控股股東，華菱集團與米塔爾鋼鐵公司簽署股權轉讓協議，前者將其持有的華菱管線74.35%國有法人股中的37.175%轉讓給米塔爾。轉讓後，米塔爾與華菱集團在成為並列第一大股東。此後，隨著國內鋼鐵行業新政策出台，明確規定外商不能控股國內鋼鐵企業的背景下。並購雙方重新談判，米塔爾鋼鐵公司同意其購入的股權減少

0.5%，以1%的股權差距屈居第二大股東。

凱雷收購徐工機械

2005年10月，徐州工程機械集團有限公司與國際投資機構凱雷投資集團簽署協議，凱雷出資3.75億美元現金購買徐工集團全資子公司———徐工集團工程機械有限公司85%的股權。由於徐工機械持有徐工科技43%的股份，此次股權轉讓完成後，徐工科技的控股股東將變為凱雷投資。

拉法基控股四川雙馬

2005年11月，全球最大水泥企業拉法基公司與其合資公司拉法基瑞安水泥有限公司，以3億元的價格完購四川雙馬投資集團。由於雙馬集團持有四川雙馬66.5%的股權。經過此次股權變更，拉法基瑞安將成為四川雙馬的實際控制人。

大摩、IFC投資海螺水泥

2005年12月，海螺水泥公告稱，公司接到控股股東海螺集團通知，海螺集團已與戰略投資者MS Asia Investment Limited和國際金融公司(世界銀行集團成員之一，下稱IFC)簽署協議，擬將其持有的公司13200萬股和4800萬股國有法人股分別轉讓給MS和IFC。

阿賽洛入股萊鋼股份

世界第二大鋼鐵商阿賽洛股份公司旗下全資企業———阿賽洛中國控股公司與萊蕪鋼鐵集團有限公司於2006年2月在濟南簽署了《股份購買合同》，阿賽洛中國以約20.85億元人民幣收購萊鋼集團所持萊鋼股份35423.65萬股非流通國有法人股，占萊鋼股份總股本的38.41%。在收購完成後，阿賽洛中國與萊鋼集團並列萊鋼股份第一大股東。

中石化整合旗下A股公司

2006年2月，中石化發布公告稱，以現金整合旗下石油大明、揚子石化、中原油氣、齊魯石化4家A股上市公司，以現金要約的方式收購旗下4家A股上市子公司的全部流通股和非流通股，其中用於流通股部分的現金對價總計約143億元。

Holchin B.V.吞下G華新

2006年3月，華新水泥公告稱，將向其第二大股東Holchin B.V.定向增發16000萬股A股。此前，擁有世界水泥市場份額5%的全球最大水泥生產銷售商Holcim Ltd.通過全資子公司Holchin B.V.持有華新水泥8576.13萬股B股，占公司總股本26.11%，是第二大股東，僅次於由華新集團27.87%的比例。華新水泥股改後，Holchin B.V.將成為其大股東。

海螺水泥拿下巢東股份

巢東股份2006年5月公告稱，該公司控股股東安徽巢東水泥集團擬將所持公司全部股份轉讓給海螺水泥和昌興礦業投資有限公司。其中，海螺水泥擬受讓巢東集團持有的巢東股份3938.57萬股；昌興投資受讓8000萬股。

CVC或將控股晨鳴紙業

晨鳴紙業2006年5月公告稱，同意亞太企業投資管理有限公司(VC Asia Pacific Limited)(代表其所管理的投資基金，以下簡稱「CVC」)以認購公司向其非公開發行股份的方式對公司進行戰略投資。晨鳴紙業將向CVC非公開發行不超過10億A股股票，募集資金總額將達50億元。此次增發完成，CVC持股比例將達到42%左右，成為公司的第一大股東。(文 琪）

⑧ 上市公司被重組後那我手中的股票怎麼辦

上市公司重組後，手裡的股票可以正常交易。按照協議，置換股票。對股民來說，如果手中的股票重組成功，那麼相當於只是用低廉的價格買進了重組的優質資產，能獲得巨大的收益。資產重組：
資產重組是指企業資產的擁有者、控制者與企業外部的經濟主體進行的，對企業資產的分布狀態進行重新組合、調整、配置的過程，或對設在企業資產上的權利進行重新配置的過程。
資產重組的具體內容：
根據我國證券市場的約定俗成以及主要參考《(中國證券報)各季度重組事項總覽》，把上市公司資產重組分為五大類。
1、收購兼並
在我國收購兼並主要是指上市公司收購其他企業股權或資產、兼並其他企業，或採取定向擴股合並其他企業。本文中所使用的收購兼並概念是上市公司作為利益主體，進行主動對外擴張的行為。
2、股權轉讓
股權轉讓是上市公司資產重組的另一個重要方式。在我國股權轉讓主要是指上市公司的大宗股權轉讓，包括股權有償轉讓、二級市場收購、行政無償劃撥和通過收購控股股東等形式。上市公司大宗股權轉讓後一般出現公司股東、甚至董事會和經理層的變動，從而引入新的管理方式，調整原有公司業務，實現公司經營管理以及業務的升級。
3、資產剝離和所擁有股權的出售
資產剝離或所擁有股權的出售是上市公司資產重組的一個重要方式。主要是指上市公司將其本身的一部分出售給目標公司而由此獲得收益的行為。根據出售標的的差異，可劃分為實物資產剝離和股權出售。資產剝離或所擁有股權的出售作為減少上市公司經營負擔、改變上市公司經營方向的有力措施，經常被加以使用。在我國上市公司當中，相當一部分企業上市初期改制不徹底，帶有大量的非經營性資產，為以後的資產剝離活動埋下了伏筆。
4、資產置換
資產置換是上市公司資產重組的一個重要方式之一。在我國資產置換主要是指上市公司控股股東以優質資產或現金置換上市公司的存量呆滯資產，或以主營業務資產置換非主營業務資產等行為。資產置換被認為是各類資產重組方式當中效果最快、最明顯的一種方式，經常被加以使用。上市公司資產置換行為非常普遍。
5、其他
除了股權轉讓、兼並收購、資產置換、資產剝離等基本方式以外，根據資產重組的定義，我國還出現過以下幾種重組方式:國有股回購、債務重組、託管、公司分拆、租賃等方式。

⑨ 萊鋼新生兒安戶口有時間限制嗎

第七條嬰兒出生後一個月以內，由戶主、親屬、撫養人或者鄰居向嬰兒常住地戶口登記機關申報出生登記。棄嬰，由收養人或者育嬰機關向戶口登記機關申報出生登記。 第八條有下列情形之一的，根據情節輕重，依法給予治安管理處罰或者追究刑事責任： 一、不按照本條例的規定申報戶口的； 二、假報戶口的； 三、偽造、塗改、轉讓、出借、出賣戶口證件的； 四、冒名頂替他人戶口的； 五、旅店管理人不按照規定辦理旅客登記的。 申辦材料 1、新生嬰兒隨父落戶申請表（限母親戶口在外地，嬰兒來濟隨父報出生） 2、新生嬰兒《出生醫學證明》 3、其父母在濟常住《居民戶口簿》（內頁復印件） 4、其父母身份證復印件 5、其父母結婚證（審原件、留存復印件） 6、《計劃生育服務手冊》或《生育證》（查驗原件，留存「新生兒落戶備查聯」） 7、其他相關證明材料 辦理程序及期限 程序：嬰兒父母戶籍所在地派出所受理 期限：嬰兒父母戶口均在濟的當場辦理； 嬰兒母親戶口在外地，來濟隨父報出生的5個工作日。 收費標准及依據 出生申報：5元/人 魯價費發231號 依據法律法規 《中華人民共和國戶口登記條例》