『壹』 如何做好qc小組活動成果在企業的推廣
一、加強小組注冊管理，指導選好課題，增加檢查考核頻率
QC小組的注冊登記和課題的選擇工作，是QC小組活動取得成效的開端，是QC小組健康發展的基礎。
首先要健全機構，在組織上予以保證，同時確定專人負責QC小組活動，負責對小組活動的注冊把關、方法指導、監督檢查等。
其次設立QC小組活動指導小組，負責對小組活動過程中共性問題的處理分析和研究，及時進行指導。
加強檢查、指導、成果發布，有效控制QC小組活動的整個過程。QC小組正常的活動是靠嚴格的管理制度來保證，持續不斷的檢查、幫促可以及時發現QC小組活動過程中的問題和困難，並指導幫助他們解決。對小組活動可採用分類檢查考評的方法進行，實行月度檢查、季度考核、年度評比制度。月度檢查主要是查QC小組活動是否按計劃和程序開展的，並及時進行指導幫助。季度考核主要是隨著崗位責任制檢查或內部質量管理體系審核一並考核。年度評比主要是總結一年來各縣（市）分公司和各部門QC小組活動情況，表彰先進。
通過成果發布，給小組一個匯報、競爭的機會，使小組的工作得到承認，增加QC小組成員的積極性和榮譽感，促進QC小組的普及和深入。主要抓好QC小組成果在銷售部和網運部的發布，注重銷售現場或網路質量問題的解決，講求實效性和指導性，強調發布形式的不拘一格，達到互相學習、互相交流、共同進步的目的。同時應抓好優秀成果的發布，組織有代表性、解決了銷售流程中及網路優化中的難點問題，在面上具有一定的指導性、借鑒性和推廣價值的成果在本地網及省公司進行發布。還需抓好成果的鞏固和推廣工作，不斷提高QC小組的實際價值，力求通過一個成果，解決一類問題，使QC小組活動發揮出更大的作用，逐步提高QC小組的活動質量。
二、注重獎勵機制的運用和員工素質培養，調動員工參與QC小組活動積極性
為了進一步調動員工參與QC小組活動的積極性，必須注重獎勵機制的運用，這是保證QC小組活動的健康發展的有效手段。小組成果發布後，根據成果取得的經濟效益和獲獎級別給予一定的獎勵。在進行成果獎勵的同時，也要注重對活動的獎勵，根據日常的檢查和評比，對長期堅持開展活動的小組，給予一定的獎勵，促使QC小組活動向程序化、規范化的方向發展。在開展QC小組活動中，離不開各級領導的支持、專職人員的指導、QC小組骨乾的努力，他們在QC小組活動的全過程中發揮著積極推進和及時指導的作用。因此在成果獎勵的同時，還應考慮設立優秀QC小組活動推進者獎和優秀工作者獎，這也是調動全員參與QC小組活動積極性、推動QC小組活動深入發展的重要環節。
QC小組成員素質的高低，在很大的程度上決定了QC小組活動水平，加強QC小組成員素質的培養，是提高QC小組活動水平的基礎。對QC小組成員的培訓和教育，以普及質量管理基本知識為重點。對QC小組的培訓教育，要因地制宜、形式多樣，力爭使每個小組成員都有機會參加學習，不斷提高自己的管理素質和技術素質。要求QC小組成員，要不斷學習，採用走出去、請進來，互相交流，提高培訓效果。堅持「始於教育，終於教育」，培訓骨幹，以點帶面，帶動全體人員學習的熱情，使QC小組活動能進一步推動。
三、技術創新，是企業QC小組進一步推動的方向 QC小組也要不斷創新。
首先，應不斷加大小組技術含量，緊緊圍繞增加技術含量選擇課題，並與技術創新、合理化建議和新技術、新應用、新項目的推廣相結合，使課題有一定的技術難度，調動各方人員共同參與，攻關，充分調動組員的潛能以及積極性和創造性，提高小組活動的水平。
其次，拓寬小組活動的范圍，結合當前企業的方針戰略，適應時代發展要求。QC小組活動代表著一種先進的管理方式。多年來的實踐證明，QC小組活動適用於各專業多領域。依據上級公司的大力支持，各專業公司同心協力，聯合推動，不斷擴大QC小組活動的范圍和領域。
從基建、技術為主向銷售、管理等延伸；活動的環節從以銷售現場為主，向促成營銷活動的全過程包括市場調查、套餐配比、IT支撐、網路能力梳理、綜合應用方案提供及售後服務延伸，使QC小組活動真正成為全公司、全員參與的質量管理活動。這不僅效果上保證營銷質量，提升ARPU，保有發展等收到實效，而且對於調動廣大員工的積極性、主動性和創造性，加強企業文化建設都會起到積極的作用。
『貳』 QC課題推廣應用價值怎麼寫
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『叄』 如何推廣QC小組活動
高級管理層由主席，總裁，職能總監以及其他董事會成員組成。它制定形成品質圈的政策將其作為TQC功能不可缺少的一個部分。它負責實施該政策，進行指導，審查政策的實施以及其結果。它同時清楚的闡明實現成就或結果的策略與系統。一個包括由組織首席執行官領導的小組所組成的籌劃指導委員會也是高級管理層的一個部分。 籌劃委員會（SteeringCommittee）的職能：籌劃委員會是一個由組織領導人帶領的監控小組，對品質圈職能進行指導，檢查與提高。通過定期與經常性的檢查，委員會使得各職能領導對各自領域內品質圈健康地行使職能負有責任。各職能領導隨後使得各輔導員負起責任。 協調員(Coordinator)的功能： 1.提供品質圈注冊。 2.召集籌劃委員會會議。 3.保持記錄，組織系統的文件。 4.組織各種培訓計劃。 5.組織定期考察。 6.協助委託人員進行研討會，內部會議，外部會議，發表會等。 7.安排內部發表會。 輔導員(Facilitator)的職能：他/她是某個區域的指定高級人員，他/她應當催化並促進品質圈。他/她的作用是象父母一樣照顧自己的孩子。即使沒有品質圈，一個高級人員的作用也是要發展與他/她一起工作的人員，使他們能夠成功並給他們成功的自豪感。他/她應當是一個行為模範，是一個價值觀塑造者。 圈長(Leader)的職能：一個領導應當是由該領域成員一致挑選的人員擔任。一個領導若想發揮有效的作用，他應當具備基本的領導教育和培訓，並且能夠發揮領導的素質與技巧。由於品質圈從概念上講也是基層的「應用管理」，這些人同樣要接受管理方面的培訓。 除了輔導員之外，品質圈的成功還取決於領導人如何領導這個群體。領導人的其他重要職能： 1.定期舉行會議。 2.會議中保持平和。 3.讓所有成員參與。 4.保持小組的凝聚力。 5.協調。 6.帶領小組向目標前進。 7.兼顧到：a.小組的任務行為；b.團隊維護；c.小組內破壞性或消極性行為。 圈員(Members)的職能：對於品質圈概念擁有充分理解之後，並在自願基礎上，成員加入小組。如果他們希望得到發展，他們應當有一種發自內心的全心全意參與的渴望。只有當一個人充滿熱情與團隊其他成員一道進行努力時，他才能體會到成功的刺激。品質圈（QualityCircle）的功能原理品質圈成員應為多少？理想的成員人數是八到十位，但最多也可達到十五個成員。成員太多將造成沒有足夠的時間參加每一個會議，並在會議上發言。成員太少也會使整個圈失去活力。輪值工作的工人能否成為品質圈的成員？理想條件是他們與同一班的人員構成一個品質圈。如果數目不夠，看看是否能於甚至其他部門的成員形成一個結合圈。這要認真去做。其他部門應為相聯系的部門，功能至少要被全體工人知道。它不應是一個工程和生產小組。但如果有一些工程人員附屬於部門，也要將他們考慮進去。指導思想是，成員必須找到自己的身份，不應在那個組內感到陌生。如何對待不同班值的成員？這是自願的，如果成員們不感到受此不便的影響，毫無疑問他們是可以組成一個品質圈的。但公司要保證在任何有必要時，為班值外的人員方便。品質圈要在工作時，還是在下班後碰面呢？品質圈主要是為了雇員的提升，但它也是通過工作地點的提升來達到的。因此，作為一個原則，此類活動應在工作時間內進行。然而，如果由於某種原因，程序使得組織不允許品質圈在工作時間內碰面，他們就要在工作時間以後碰面。畢竟是自願的如果工人們願意下班晚一些，是不能反對的。但應進行諸如合適的會議地點，運輸工具等必要的安排。品質圈如何運作?品質圈要定期見面。會議周期視情況而定，每次一至兩小時。輔導員(Facilitator)不必每次都參加，但他要與成員保持聯系，特別是要在會前，會後與領導人聯系。至少偶爾有一次當會議正進行時，他要參加一會兒，以顯示他對成員們的關心。 品質圈如何使用A，B，C分類來解決問題？以腦力激盪法，產生出一系列的問題。利用A，B，C的分類來依次優先考慮這些問題。A類問題:解決此類問題是，涉及的其他部門最少。B類問題:解決此類問題是，一定要涉及其他部門。C類問題:解決此類問題是，需要管理層的核准和支持。當品質圈活動在一個組織中開始以後，所有的人都會對他產生很大的興趣，並期望迅速產生結果。即使這是一個學習的過程，它也會有助於所有的人。他們從A類問題開始。一般它們都是一些簡單的問題，所需的技術知識最少。解決此類問題會使他們很有信心。然後他們開始解決難度要大一些，所需技術知識也要多一些的B類問題。到他們解決C類問題時，他們已非常有信心，並掌握了所有的技術。如果在起始階段就匆匆忙忙地選擇主要問題，最終會證明品質圈是無用的。解決問題所涉及的步驟在一個領域中，通過腦力激盪法找出一系列問題。將問題范圍上述的A，B，C類。從A類中選出一個問題。一但問題選出之後，品質圈可按以下步驟進行： 1.藉助流程圖表，對問題進行定義。 2.通過搜集數據，來分析問題。確定原因。 3.通過數據的搜集與分析，來找到最深層的原因。 4.確定解決辦法。選擇合適的解決辦法。 5.預見實施過程中可能遇到的阻力。 6.在試驗的基礎上實施解決辦法，並檢查其實施情況。 7.定期實施。 8.追蹤/回顧品管圈解決問題的工具。 品質圈使用下列簡單的解決問題所需工具：腦力激盪法(Brainstorming)、流程圖表(FlowDiagram)、搜集數據(DataCollection)、曲線圖(Graphs)、柏拉多分析(Pareto Analysis)、因果分析圖/魚骨圖(CauseandEffectDiagram)、分層(Stratification)、散布圖(ScatterDiagram)、直方圖(Histogram)、控制圖表(ControlChart)等新舊QC七大手法。 以及5W1H,PDCA,還有新七大QC手法
『肆』 QC小組的活動過程與效果應該怎麼寫
如何編寫小組成果報告
一、成果報告的編寫人應掌握：
小組活動的基礎資料
編寫成果報告的要求
編寫成果報告的技巧
二、基本要求
文字要精練
程序要清楚，邏輯性要強。
盡量使用圖表，數據，示意圖。
成果報告要真實，不允許「倒裝」。
要根據課題抓住重點，突出一條主線。
對專業性較強的技術術語要解釋。
採用法定計量單位。
三、寫作技巧
靈活運用四段八步，不要機械地平均安排。對PDCA循環的四段八步可根據課題有所取捨。
編寫成果報告不能就事論事。要提煉、加工、選擇最能代表選擇活動水平、最有說服力和最精彩的內容報告出來。
每一步驟之間要有過渡，要前後呼應。
開頭要引人入勝，結尾要令人回味。
四、存在的共性問題
（1）、「新八股文」
（2）、文字多圖表少
（3）、中心問題不突出
（4）、邏輯性不強前後不協調
（5）、缺乏用數據說話
（6）、工具運用不當，出現錯誤較多。
五、准備工作及必要性
編寫成果報告，實際上是一個學習提高的過程。對課題整個活動過程進行認真回顧和分析，不能僅僅靠成果報告的起草人，而應靠小組全體成員的共同努力，靠集體的力量和智慧。而集體總結就需要做好充分的准備。
六、准備工作的內容
（1）、確定成果報告的中心內容。本次課題活動中主要解決了什麼問題，產生問題的主要原因，採取了哪些主要措施，取得的主要成績。以及本課題的最大特色（特點）是什麼。
（2）、確定成果報告的編寫提綱。
（3）、全體參與分工負責。
七、原始記錄的內容
（1）、小組開展集體活動的會議記錄。
（2）、課題活動前對現狀的調查資料。如質量、產量、消耗、成本、經濟損失、用戶意見、現場運行觀測等方面的數據、調查記錄。
（3）、活動中掌握的第一手資料、數據記錄等。
（4）、對比資料，如課題主要目標（指標）和國內外同行業、本企業歷史最好水平，活動前後的對比資料等。
八、成果報告的主要內容
QC小組活動是按PCDA循環的科學程序進行的，而成果報告是小組活動的真實寫照，是依據活動過程編寫的。因此成果報告的主要內容和結構也應體現PCDA循環過程。
8.1、小組概況
企業概況或與發表課題有關的產品質量（服務質量）、用戶需求的簡況。
小組概況：
——小組成立時間、本課題活動時間、注冊時間、注冊編號
——人員結構及文化技術素質結構、組內分工
——本課題類型、
——本課題小組集體活動總時數、出勤率
——歷年課題完成情況，獲獎情況。
發表對象的簡介，專業簡介及作用等。
8.2、選題理由
①、企業實現方針目標和中心工作中的重點、難點、關鍵問題。
②、市場營銷、用戶需要（下道工序）迫切解決的問題。
③、工作、生產（服務）現場的薄弱環節，以及質量、消耗、成本、提高經濟效益等。
8.3、現狀調查
主要介紹小組進行了哪些調查活動及分析活動，從而找出主要問題。
①、開展了哪些調查活動，查閱哪些資料，進行了哪些現場觀測調查，徵求了哪些服務對象的意見與建議，調查活動採用了什麼方法，方式，如何進行的調查等。
②、進行分析。根據調查得到的數據和事實。採用何種統計方法並經過計算分析後對調查對象得出的結論。
現狀調查要注意的問題
①、要簡介課題的工藝過程或專業特點。
②、注意說明調查方法的客觀性、可信度、代表性。
③、注意時間性。
④、杜絕「三無」即：無調查方法、無數據、無分析。
⑤、主要問題不可確定過多，一般一個為好，最多不要超過兩個，防止主題分散，針對性不強。
8.4、確定目標值
①、針對主要問題的現狀，設定本課題通過活動後將主要問題解決或改善到什麼程度。
②、實現這一目標值的依據是什麼，即：可行性分忻。
目標值的設定方法
①、依據本企業的歷史最好水平，來說明目標值實現的可行性。
②、依據本企業同類產品已達到的質量水平說明目標值是可行的。
③、依據同行業廠家達到的水平，確立趕超目標，說明實現目標值的可行性。
④、現狀調查的結果。其目標值可用以下公式計算：
活動目標值＝（現有水平十潛力）*排列圖中所要解決問題占的頻率。
⑤、用戶或國家的質量要求、企業或部門領導的指令。這是必須做到的。
設定目標值應注意的問題
①、目標值應既有進取性又要合情合理，過高難以實現會挫傷大家的積極性，過低會使小組成員覺得組織活動沒有必要。
②、目標值要量化。
③、目標值應和課題相統一。
④、目標、目標值不可設的太多，一般以一個為好，最多不要超過兩個，以免主題分散無針對性。
⑤、對目標值要進行可行性分析。
8.5、原因分析
本部分是現狀調查的深入，也是確定主要原因的依據和解決問題的基礎，關鍵是正確表達主要問題和產生原因的關系。
主要內容
①、收集產生主要問題的原因所採用的方式方法。
②、將原因進行分類、歸類、分析所採用的方式方法。
如何選用工具
因果圖、樹圖，關聯圖常被QC小組用來進行原因分析，因此在選用這些工具時必須加以區分，以提高使用工具的有效性。
①、當影響問題的因素之間沒有較密切的關聯關系時，採用因果圖和樹圖為好；當因素的展開層次比較多，則採用樹圖為宜。
②、當分析的問題影響因素之間有關聯關系時，選用關聯圖為好。
8.6、確定主要原因
經過原因分析後，找出了各種產生問題的全部原因，但這些原因對問題的影響程度不一樣，也存在著「關鍵的少數，次要的多數」，能否抓住這少數主要原因，是使問題得到解決的關鍵
①、確定要因的方法及結果
②、確定要因的驗證方案。如採用的方法、抽樣的數量、方法、時間、地點等。
③、驗證的簡要過程及結論。
確定要因應注意的問題
①、 確定要因不能只定性，應輔以定量的驗證
②、 確定的要因一定是因果圖（樹圖））分析中的末端原因，關聯圖中的末端原因或主要的中間原因。
③、 要因確定的數量不可過多，一般不超過5個。
④、 確定後的要因要在工具圖表中做出標記，以示區別。
8.7、制定對策
針對確定的影響主要問題的主要原因，策劃切實可行的實施改進方案和活動計劃，使主要問題得到改善並提高到一個新水平。
①、針對每個要因制訂改善的目標值。
②、制訂改進的措施。如操作方法、技能、設備、工藝、管理方法內容、工作現場、服務項目、標准等。
③、對策、措施要分開，對策表明干什麽，措施表明怎麽干，措施越詳細越好。並確定責任人，規定完成的時間，必要時確定檢查人。
制定對策應注意的問題
①、對策中的要因項目，必須是經驗證確定的要因，二者必須對應。
②、對策是要因項目的改進方法或手段。
③、分目標是針對每一要因所設定的改進要求。目標要盡量量化。
④、措施項目是針對為改變現狀實現目標所採取的作業步驟，應具體、具有可操作性。
⑤、措施的責任人不要求體現全員性。
8.8、實施
本部分主要介紹按制訂的對策進行實施的情況及實施的效果。
應注意的問題：
①、有的成果不介紹實施情況，只用按對策如期完成一句話帶過。
②、實施情況和前後內容不對應。
③、要盡量採用數據，圖表說明問題。
8.9、效果檢查
效果檢查是整個成果的高潮，是體現小組成績的具體顯示，因此要客觀實際，全面體現課題的活動成果。
①、檢查對比活動前後主要問題現狀的變化情況以及總目標的實現情況。
②、檢查其他相關指標的改進效果。
效果檢查應注意的問題
①、要有明確的目的性，要與課題的主要問題和總目標相對應。
②、要以數據和事實為依據，取得的成果要有有關部門的認證。
③、經濟效益要有計算依據，對經濟效益的計算應按GB3533.1-83（標准化經濟效果的評價原則和計算方法）規定的計算公式送行計算。
8.10、鞏固措施
①、逐條列出新增、更改文件的編號、名稱及內容。
②、簡要介紹實施這些文件的其他相關活動。
③、應把那些經過實施驗證，確實有效的措施納入規程、標准、或管理制度中去。
制定鞏固措施應注意的問題
①、鞏固措施必須是本課題活動的行之有效的措施。
②、涉及技術文件管理文件的修訂、新增應說明編號、名稱及相關內容。
③、不能抽象，籠統、無可操作性。
8.11、遺留問題及今後打算
這部分是成果的結尾，它的作用應是使聽眾明確成果主旨，加深印象，增強信服力和令人回味。
『伍』 QC小組活動成果發表的作用是什麼
對發表的小組來說：做好總結，總結經驗和教訓，以利再戰；對觀眾來說：介紹經驗，鼓舞士氣。忽悠更多的人參與到活動中來。
『陸』 評價QC小組活動成果以什麼為主
評審的目的：肯定成績，指出不足，以不斷提高QC小組活動水平；表彰先進，落實獎勵，使QC小組活動扎扎實實地開展下去。
評審原則
從大處著眼，指出主要問題：活動程序是否符合PDCA循環理論；項目各個環節是否做到以客觀事實為依據；數據是否完整、正確、有效；統計方法運用是否恰當、正確；（評審內容詳見《QC項目成果評審表》）
客觀有依據：根據評審標準的要求提出評審意見；
避免在專業技術上鑽牛角尖；不單純以經濟效益為依據評優。
評審的標准
現場評審：評審重點是QC小組項目及成果的真實性和有效性。
發表評審：總體評價項目成果的主要特點，在程序、方法、數據等方面總的情況；
具體指出每一個不足點及其根據。