目標與關鍵成果

❶ 如何做好計劃工作

① 工作內容（做什麼？：what）：根據重要、緊急的性質進行排列。

② 工作方法（怎麼做？:how）:可在計劃中用具體的文字體現出來，作為管理人員，自己必須有完整的思路與計劃。

③ 工作分工（誰來做？：who）：誰牽頭誰負責，分工到位，明確到人。需要協調與支持的在計劃中提前標注，而不是事後在計劃反饋中提出。

④ 工作進度（什麼時間完成？when）:工作計劃要有明確的時間節點，時間節點要符合實際，以便整體的把控和考核。

做好工作計劃要有以上的實質內容，否則走入形式主義，陷入被動的「為寫工作計劃而寫計劃，偏離做工作計劃的初衷」。

工作計劃做好後，要對自己的工作計劃進行不斷的審視，嚴格的按照工作計劃行事。但計劃不是一層不變的，是可以調整的，當工作計劃的執行偏離或違背計劃的目標時，需要及時的做出調整，不能為了計劃而計劃。

❷ 關鍵任務成果是今年所完成業績嗎

關鍵任務成果不一定是一年完成業績，有的科研成果多少年的實踐與修正取得的。
一、 績效考核過程通常從計劃與設定目標開始。
一種大而化之的說法是，願景是公司的終極目標是什麼，理念是不論在什麼情況下我們做什麼與不做什麼，戰略是公司今年的目標及為達到目標應採取的幾項行動，而績效考核中的目標則是將公司戰略分解到部門、員工，分解為他們各自的幾項關鍵任務。計劃與設定目標的成果就是，與員工一起商定與戰略相關的、極少數幾條關鍵的績效指標。計劃與設定目標是績效考核最為重要的環節。
平衡計分卡是最熱門的績效考核方法之一，它將與企業競爭力相關的四個方面納入統一的目標體系之中：顧客角度、財務角度、內部業務角度及創新與學習角度。
也就是分別回答這樣四個問題：顧客如何看我們？我們怎樣滿足股東？我們必須擅長什麼？我們能否繼續提高並創造價值？卡普蘭教授在發明這一方法時著眼於公司績效考核，經過修改的平衡計分卡可以應用於部門與員工績效考核。財務角度的實質是公司投資者角度，在將平衡計分卡應用於員工時，可以認為員工的「投資者」是中層經理人，對應的問題就是，聘用你主要是做什麼的？
二、績效執行環節又稱輔導，它涵蓋員工工作、執行任務的整個過程。
稱之為輔導的含義是，它是中層經理輔導員工以達成績效目標的過程，中層經理幫助員工提高技能，糾正可能的偏差，並對目標按需要進行修訂。
在這一環節中，中層經理還需要通過觀察記錄員工的關鍵成果與行為，以供考核環節使用。記錄方法主要有定期書面報告、定期一對一面談、定期會議以及非正式溝通。
執行環節的特點是持續不斷的績效考核溝通，員工與經理就工作進展情況、潛在障礙與問題、可能的解決措施等持續不斷地進行溝通。
三、 評估環節也就是對員工的績效進行評估。
這是績效考核中最為明顯的環節，管理層常常需要與員工進行一對一面談溝通，填寫大量的評估表格或撰寫評估報告。
由於評估結果將與員工的薪酬、晉升、培訓聯系起來，這一環節因此也顯得非常緊張。績效考核是關注未來的績效，關注的是解決問題，是計劃式的。
績效評估環節的失效會導致整個績效考核失敗，因為這是整個績效考核過程形成顯式結果的環節。常見的失效包括：在中國企業中，評估結果常常往中間集中，既無特別差，也無特別優秀。

❸ 工作計劃與工作目標

工作計劃和工作目標首先要明確公司的工作計劃和工作目標，分公司級和個人級，公司的目標可能就不是特別明確，以至於老闆安排一項任務沒有明確的時間要求其次，個人對自己的定位，目標計劃等都不是特別明確，所以才會才會導致不知如何安排自己的工作目標和計劃。計劃的全過程，簡單的來說一下自己制定工作計劃的全過程。Leave, 有關項目管理和OKr方面的知識，總結出一套以項目化的思維，制定和執行工作計劃的方法。啟動項目管理的過程，包括啟動計劃執行，監管收尾5個階段，同樣的可以把工作計劃當成一個項目來進行管理，首先是啟動階段。做什麼？啟動階段要想清楚做什麼，怎麼做這些問題，計劃階段目標與關鍵成果，啟動階段將要做的事情明確後，計劃階段就要對接下來的時間，個人和部門的工作計劃進一步的進行細化，明確具體的目標執行階段實施及追蹤，目標及關鍵結果制定後，工作計劃已經有了雛形，接下來就是把關鍵的結果落地到具體的可執行的項目上。

❹ 如何用okr思維制定小目標 導語 用okr思維做計劃 1.okr是什麼 2.okr有什麼用

設定目標是非常重要的，以及能做到何種程度，O = Objective 可以理解為目標OKR體系的全稱是Objectives Key Results，即目標與關鍵成果。

OKR是進行目標管理的一個簡單有效的系統。所謂OKR，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。對一個項目來說。濃縮在一起就是「為確保達成目標的關鍵結果分解與實施」，KR ＝Key Results 可以理解為關鍵結果，因為這決定了如何去做

❺ 最出成果的目標設定是什麼

來自上司的指來示就是工作的自目標。而努力達到目標就是您的工作。

雖然對您來說，這目標好比重負。但絕不可因負擔重就有所怨言。當遭遇某種程度的困難時，目標才能對自己的成長有所幫助。所謂目標是指必須達成的「結果」，因此當投入某項工作時，可將目標視為來自未來的挑戰。而這種目標，正是毅力與精力投注的對象。

基於上述理由，目標對某人而言，以能苦其心智、勞其筋骨者為最佳。如能輕易達到，想必無法得到成就的快感。如果在一番努力之後達到目標，務必要將這經驗銘記在心，以激勵自我成長。

不過設定的目標不宜太過高遠，否則過於勉強，只會使工作走樣，到最後還是無法達成。因此一旦付諸實行之後，發現自己能力不勝負荷時，一定要找上司商量，因獨立硬撐最後還是無法解決。一般達成目標的狀況及日期都會有明白的規定，如「○月○日前，必須製作完成像這樣的論文」等。

因目標是被交付的，因此必須馬上付諸實行，在此順序便成為重要的關鍵。

所謂目標，是指必須達成的「結果」，因此當投入某項工作時，可將目標視為來自未來的挑戰，而這種目標正是毅力與精力投注的對象。

❻ okr的意思是什麼

OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）發明。

並由約翰·道爾（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌發揚光大，在Facebook、Linked in等企業廣泛使用。2014年，OKR傳入中國，2015年後，網路、華為、位元組跳動、佐佳咨詢等企業都逐漸使用和推廣OKR。

okr的起源：

OKR起源於與英特爾，後來谷歌、領英、Zynga（社交遊戲巨頭）、General Assembly（矽谷知名創業教育公司）使用它實現了持續高速的增長。

O表示目標（Objective），KR表示關鍵結果（Key Results），目標就是指想做什麼事情，關鍵結果就是指如何確認做到了那件事。

在OKR的操作規程中，無論是年度目標（O）還是季度目標（O），目標務必是具體的、可衡量的，具體到時間段、數量、金額等等，最好是量化的可以用計算公式計算的數字。

❼ 管理者如何為下屬設定績效目標

管理者為下屬設定企業目標的依據是：
1、以團隊目標為導向，根據團隊人員配比，將團隊目標分解到個人。
2、根據崗位特性和員工的成長水平，可以階段性的調整該員工的績效考核標准。
3、和員工本人達成一致。管理者在為員工設定績效目標的時候應該想員工說明指標的 參考因素，和員工達成一致。
有關績效考核的相關知識：

績效考核的方式有：
1、KPI（Key Performance Indicator）關鍵績效指標法；
2、KPA（Key Performance Affair）關鍵績效事件考核法 ；
3、OKR（Objectives and Key Results）目標與關鍵成果法。

❽ 什麼是OKR

OKR是目標與關鍵成果法。

OKR即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創始人安迪·葛洛夫發明。

並由約翰·道爾引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌發揚光大，在Facebook、Linked in等企業廣泛使用。2014年，OKR傳入中國。2015年後，網路、華為、位元組跳動、佐佳咨詢等企業都逐漸使用和推廣OKR。

OKR的操作特點：

在OKR的操作規程中，無論是年度目標還是季度目標，目標務必是具體的、可衡量的，具體到時間段、數量、金額等等，最好是量化的可以用計算公式計算的數字。同時目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。

如果能夠順理成章或沒有太大挑戰即可達成的目標是不能作為O的。這種可以具體的、可衡量的、有野心的、有挑戰的目標可以分解在組織的各個層級，包括公司、部門、主管及基層員工級的OKR；如前所述目標的設定一般是年度、季度分解，關鍵工作成果則以每季度研討設定。