产品开发失败纠纷

1. 产品开发中的错误应该在什么阶段纠正最合适，为什么

《新产品开发计划》是适合所有新品的，不应该有具体的数据，具体的数据都参内见相应的《工容艺文件》。
原因是：没有理解新产品控制计划的要求，计划中包括要求，不应包括具体数据，具体数据都在具体工艺文件中明确，更新、审批有控制要求，这里不用详细列举，以防止工艺文件更新后，该文件更新不及时，造成控制错误。
纠正措施是：把《新产品开发计划》中的数据都删去，换成文字要求，具体数据见相应的《工艺文件》。

2. 新产品开发方面的失败案例

新可乐的失败

自从1886年亚特兰大药剂师约翰·潘伯顿发明神奇的可口可乐配方以来，可口可乐在全球开拓市场可谓无往不胜。1985年4月23日，为了迎战百事可乐，可口可乐在纽约宣布更改其行销99年的饮料配方，此事被《纽约时报》称为美国商界一百年来最重大的失误之一。

在80年代，可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战，其可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13%下降到只有2%。

在巨人踌躇不前之际，百事可乐却创造着令人注目的奇迹。它首先提出“百事可乐新一代”的口号。这一广告活动抓住了那些富于幻想的青年人的心理。这一充满朝气与活力的广告，极大地提高了百事可乐的形象，并牢固地建立了它与软饮料市场上最大部分的消费者之间的关系。

在第一轮广告攻势大获成功之后，百事可乐公司仍紧紧盯着年轻人不放，继续强调百事可乐的“青春形象”，又展开了号称“百事挑战”的第二轮广告攻势，在这轮攻势中，百事可乐公司大胆地对顾客口感试验进行了现场直播，即在不告知参与者在拍广告的情况下，请他们品尝各种没有品牌标志的饮料，然后说出那一种口感最好，试验过程全部直播。

百事可乐公司的这次冒险成功了，几乎每一次试验后，品尝者都认为百事可乐更好喝，“百事挑战”系列广告使百事可乐在美国的饮料市场份额从6%猛升至14%。

可口可乐公司不相信这一事实，也立即组织了口感测试，结果与“百事挑战”中的一样，人们更喜爱百事可乐的口味。市场调查部的研究也表明，可口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与百事可乐分庭抗礼。

70年代18%饮料消费者只认可可口可乐这一品牌，认同百事可乐的只有4%，到了80年代只有12%的消费者忠于可口可乐，而只喝百事可乐的消费者则上升到11%与可口可乐持平的水平。而在此期间，无论是广告费用的支出还是销售网站，可口可乐公司都比百事可乐公司高得多。

它拥有两倍于百事的自动售货机、优质的矿泉水，更多的货架空间以及更具竞争力的价格，但是为什么它仍然失去了原属自己的市场份额呢？

面对百事可乐的挑战，1980年5月，可口可乐董事会接受了奥斯丁和伍德拉夫的推荐，任命戈伊祖艾塔为总经理。在戈伊祖艾塔于1981年3月成为公司的董事长之后，唐纳德·基奥接任总经理。

不久，戈伊祖艾塔召开了一次全体经理人员大会，他宣布，对公司来说，没有什么是神圣不可侵犯的，改革已迫在眉睫，人们必须接受它。

于是，公司开始将注意力转移到调查研究产品本身的问题上来，证据日益明显地表明，味道是导致可口可乐衰落的惟一重要的因素，已经使用了99年的配方，似乎已经合不上今天消费者的口感要求了。在这种情况下，公司开始实施堪萨斯计划——改变可口可乐的口味。

可口可乐公司在研制新可乐之前，秘密进行了代号“堪萨斯工程”的市场调查行动，它出动了2000名市场调查员在10个主要城市调查顾客是否接受一种全新的可口可乐，问题包括：可口可乐配方中将增加一种新成分使它喝更柔和，你愿意吗？

假如可口可乐将与百事可乐口味相仿你会感到不安吗？你想试试一种新饮料吗？调查结果表明只有10%-12%的顾客对新口味的可口可乐表示不安，而且其中一半表示会适应新的可口可乐，这表明顾客们愿意尝试新口味的可口可乐。

但是另外一些测试却提供了一些相反情况，大小不同的消费者团体分别表明了强烈的赞成和不赞成的情绪。

1984年9月，可口可乐公司技术部门决定开发出一种全新口感、更惬意的可口可乐，并且最终拿出了样品，这种“新可乐”比可口可乐更甜、气泡更少，因为它采用了比蔗糖含糖量更多的谷物糖浆，是一种带有柔和的刺激味的新饮料。

公司立即对它进行了无标记味道测试，测试的结果令可口可乐公司兴奋不已，顾客对新可乐的满意度超过了百事可乐，市场调查人员认为这种新配方的可乐至少可以将可口可乐的市场占有率推高1%-2%，这就意味着多增加2-4亿的销售额。

为了确保万无一失，在采用新口味之前，可口可乐公司投入400万美元，进行前所未有的大规模口味测试。在13个城市中约19.1万人被邀请参加了无标记的不同配方的可口可乐的比较。55%的参加者更喜欢新可乐，这表明可口可乐击败了百事可乐。调查研究的结果似乎证明，支持新配方是不容置疑的了。

新可乐投产之前，一系列辅助性的决定必须相应地实施。例如，必须考虑是在产品大类中加入新口味的可乐还是用它来替代老可乐。在反复考虑以后，公司的高级经理们一致同意改变可口可乐的味道，并把旧可乐撤出市场。

1985年4月23日，可口可乐公司董事长戈伊祖艾塔宣布经过99年的发展，可口可乐公司决定放弃它一成不变的传统配方，原因是的消费者更偏好口味更甜的软饮料，为了迎合这一需要，可口可乐公司决定更改配方调整口味，推出新一代可口可乐。

为了介绍新可乐，戈伊祖艾塔和基奥在纽约城的林肯中心举行了一次记者招待会。请柬被送往全国各地的新闻媒介机构，大约有200家的报纸、杂志和电视台的记者出席了记者招待会，但他们大多数人并未信服新可口可乐的优点，他们的报道一般都持否定态度。新闻媒介的这种怀疑态度，在以后的日子里，更加剧了公众拒绝接受新可口可乐的心理。

消息迅速地传播开来。

81%的美国人在24小时内知道了这种转变，这一数字超过了1969年7月知道尼尔·阿姆斯特朗在月球上行走的人数。

1.5亿人试用了新可口可乐，这也超过了以往任何一种新产品的试用记录，大多数的评论持赞同态度，瓶装商的需求量达到5年来的最高点。决策的正确性看来是无可怀疑了，但这一切都是昙花一现。

在新可乐上市4小时之内，接到抗议更改可乐口味的电话达650个；到5月中旬，批评电话每天多达5000个；6月份这个数字上升为8000多个。由于宣传媒介的煽动，怒气迅速扩展到全国。对一种具有99年历史的饮料配方的改变，本来是无足轻重的，可如今却变成了对人们爱国心的侮辱。

堪萨斯大学社会学家罗伯特·安东尼奥论述道：“有些人感到一种神圣的象征被粗暴地践踏了。”甚至戈伊祖艾塔的父亲也从一开始就反对这种改变。他告诫他的儿子说这种改变是失败的前奏，并开玩笑地威胁说要与儿子脱离关系。公司的领导们开始担心消费者联合起来，抵制其产品。

他们看到的是灾难性的上市效果：“我感到十分悲伤，因为我知道不仅我自己不能再享用可口可乐，我的子孙们也都喝不到了……我想他们只能从我这里听说这一名词了。”人们纷纷指责可口可乐作为美国的一个象征和一个老朋友，突然之间就背叛了他们。

有些人威胁说以后不喝可口可乐而代之以茶或白开水。

下面是这些反应中的几个例子：“它简直糟透了！你应该耻于把可口可乐的标签贴在上面……这个新东西的味道比百事可乐还要糟糕。”“很高兴地结识了你，你是我33年来的老朋友了，昨天我第一次喝了新可乐，说实话，如果我想喝可乐，我要订的将是百事可乐而不是可口可乐。”

在那个春季和夏季里，可口可乐公司收到的这样的信件超过了4万封。在西雅图，一些激进的忠诚者（他们称自己为美国喝可口可乐的人）成立“美国老可口可乐饮用者”组织来威胁可口可乐公司：如果不按老配方生产，就要提出控告。

在美国各地，人们开始囤积已停产的老可口可乐，导致这一“紧俏饮料”的价格一涨再涨。当7月份的销售额没有像公司预料的那样得到增长以后，瓶装商们要求供应老可乐。

公司的调查也证实了一股正在增长的消极情绪的存在。新可乐面世后的三个月，其销量仍不见起色，而公众的抗议却愈演愈烈。

最终可口可乐公司决定恢复传统配方的生产。这一消息立刻使美国上下一片沸腾，当天即有18000个感激电话打入公司免费热线。当月，可口可乐的销量同比增长了8%，股价攀升到12年来的最高点每股2.37美元。但是可口可乐公司已经在这次的行动中遭受了巨额的损失。

(2)产品开发失败纠纷扩展阅读：

新产品开发策略

1、服从企业总体经营战略的要求

包括新产品开发策略的产品决策是企业经营决策的一个部分，而战略性的经营决策应当并已经在企业资源与外部环境之问做出了最佳选择．所以制订新产品开发策略首先应该服从总体经营战略的要求。

2．准确定义新产品开发的目标

只有准确定义新产品开发目标，才能约束和限定开发工作的方向，并有助于在开发过程中对执行情况作自身评价，制订正确的新产品营销计划。

3．对开发过程中所需的协调、控制和决策给以原则性的指导 这样做的目的是为了避免在具体开发中出现过多的争执和冲突。

3. 企业新产品开发失败的原因有哪些

把分追加一些吧

1、产品定价过高；
2、广告不到位；
3、市场消费培育不够，产品太超前；
4、竞争产品打压；
5、渠道模式不利
6、人员开发不力
采纳下啊

4. 请帮忙讲述一个新产品开发失利的案例

企业的发展，经由筹办、起步、壮大、稳定、衰退、末路等阶段，是企业命运的里程，一般无可回避。但是，我们可以不断根据企业发展的状况，给予企业注入新生血液，促使企业进入良性循环和持续发展的轨道，避免企业的宿命！

企业陷入低谷的因由

1．没有形成规模化、集约化经营，削弱企业综合竞争能力
一些企业在经营过程中，没有注重企业规模经营，没有学会资本运作经营，注重企业的生存，缺乏对企业进行经营战略、发展战略的统一规划，导致竞争力低弱，经不起市场风浪的冲击。
2．研发投入低，技术开发水平不强，产品结构青黄不接
与国外企业相比，我国企业的研发投入在规模和比例上都有较大的差距。研发投入低，技术开发水平不强，造成了企业自主开发创新能力薄弱，导致很大程度上增加企业的生产运营成本，从而削弱产品的市场竞争力。
3．资金匮乏，融资渠道不畅，或者无心融资，害怕所有权分化
一些企业对资本运作的意识和能力都很弱，而我国资本市场又不发达，因此企业的融资渠道不是很通畅。
资金匮乏、资金成本居高不下，成为困扰我国企业发展的一个焦点、热点和难点。
绝大多数的企业特别是中小企业，在未来很长一段时间内，资金匮乏仍将是困扰和制约企业发展的一个主要因素。
4．企业管理水平较低，国企包袱过重，活力不足
我国一些企业，特别是国有企业，这些企业由于历史的原因，包袱很重。
同时企业经营管理者观念陈旧、机制僵化，企业的人员包袱、债务包袱沉重，仍然是这些企业发展道路上的制约因素。
5．商业信誉危机尚存，企业资金周转困难。
一些企业主要面向国内市场开展经营活动，企业货款的回收方面信誉普遍较差，严重影响了企业的资金周转，加大资金困难。
6．盲目扩张，引发品牌危机
一些企业过于看中品牌量的扩张，没有注重技术的支持和质量监控，导致贴牌企业产品质量、服务问题，导致一些质量投诉、服务投诉等相关问题，也会使企业陷入低谷。
7．缺乏居安思危意识，忽略品牌传播
一些企业经营者在企业辉煌时期，没有树立居安思危意识，没有做好企业品牌战略的规划、传播和品牌形象的维护，导致企业在市场竞争中，不能抗拒竞争对手的有力渗透和冲击。

战略思考及因应对策

1．实施企业重组，增强核心竞争活力
企业陷入低谷，总不能一言放弃。
企业要努力通过企业重组，大力加强经营集约化水平，要向一流的企业看齐，苦练内功，不断增强自身的核心竞争活力和能力，增强市场冲击。
2．注重市场开拓，拓展产品市场占有率
企业要做好市场行情的研究，找准自己的市场定位，根据不同市场的特征确定产品和技术服务的市场拓展策略，要重视建设企业市场营销和服务网络，积极寻找期于合作伙伴、合作经销（代理）商，加大企业品牌和产品的推广纵度、广度和深度，使客户了解企业，信赖企业，愿意推广、使用产品和服务。
3．拓宽视野，全力开展招商融资，实现优势互补，促使企业重生
陷入低谷的企业，可以利用自身的资源，比如无形资产、固定资产、流动资产、技术力量等资源，通过多渠道、多视角、多方位，开展招商融资工作，进行风险分解，利益共享，快速实现企业的重生。
4．集中有限资源，提升研发效益
为提高可持续发展能力，企业通过融资，挖掘内力，大力增强研发力量，集中资源，增强产品的自主开发能力，掌握市场竞争的主动权。
5．开发人力资源，塑造一流团队
企业的竞争，就是人才的竞争。人才和团队的竞争力将是中国企业参与市场竞争力的重要因素。
从人力资源开发角度来看，一些企业由于忽视人才战略和团队建设，特别是营销团队建设，导致企业市场竞争能力低。
陷入低谷的企业，要更加注重人力资源的再造和开发，激发员工的潜能、创造力和对集团发展的责任感；根据公司业务定位和发展需要，建立和维持合理的人才结构，塑造一流团队，
6．加强信息化建设，实现信息流的畅通无阻
飞速发展的信息技术已成为提高企业管理水平的利器。
低谷企业，应该参照和借鉴同类企业的经验，将企业管理信息化提升到战略的高度和议事日程，并结合公司实际积极推进企业信息化建设，建立和完善资讯沟通、交流、传递的畅通平台，实现资讯的利用率和时效性。
7．树立居安思危意识，注重品牌形象的传播和巩固
在企业辉煌时期，企业经营者要时刻树立居安思危意识，切实做好企业品牌战略的规划、传播和品牌形象的维护与有效巩固，巩固和提升企业在市场竞争中，抗击竞争对手的渗透和冲击，提升企业竞争活力和能力。

5. 产品开发中的错误应该在什么阶段纠正最合适

越早越好
在设计初步完成时一定要做失效模式和影响分析
此时识别风险并进行纠正和控制最为合理
研究一下FMEA应该对你有帮助，在设计阶段可以多次进行分析，直到产品发布

6. 新产品开发失败的原因

原因很多，从策划到运营，很多步骤。
每一次环节不尽力去做，都有可能失败。
选择一个正确的新产品是最重要的

7. 找出现实生活中新产品开发成功或失败的个案，作简要分析

现实生来活中比较容源易找到的是快餐业、饮料业、电子行业、日用品行业等。
成功：肯德基-老北京鸡肉卷
失败：麦当劳-炸鲜虾球

分析：肯德基的成功之处：中西合璧，本土化，给消费者更多选择；产品质量好：鸡肉卷味道好；广告促销合理。
麦当劳失败之处：成本控制很难：虾很容易变质导致成本上升；油炸食品正在被抨击的时候推出，时机选择失误；味道一般，很多中国人对虾类蛋白过敏；面对中餐的竞争，同样的价格吃中餐要比西餐更能有饱腹感，中国人还没到计算着热量和营养含量吃饭的阶段。

8. 新产品开发失败率为何高居不下

新产品开发是企业远离残酷竞争、获取持续经营优势和实现绩效目标的不二法宝。通用电气、微软、思科、英特尔、3M、宝洁和杜邦等获得持续成功的国际性企业无一例外都在产品创新方面成为行业领导者。我国的许多企业也正在逐步摆脱低水平模仿的红海，开始走上自主创新之路。但一项国际权威研究表明：在大多数企业进行的新产品开发活动中，平均每7个新产品创意，有4个进入开发阶段，有1.5个进入市场，只有1个能取得商业化成功。新产品开发的失败率之高可见一斑。很多企业在新产品开发过程和市场推广活动中投入了大量的人力、资源和金钱，但回报却差强人意，甚至有的企业由此失去了再次卷土重来的本钱。纵观众多失败或成功的案例，新产品开发成败的关键无非在于三个方面：战略、流程和团队。 一、 战略方面 对于企业新产品开发而言，战略是指路明灯，其决定了企业新产品开发的方向和范围。一些企业在新产品开发方面朝三暮四、浅尝辄止或者遍地开花、广种薄收，其最根本的原因就是战略的缺失。有效的战略定位能使企业专注于自己的事业而不受其它短期诱惑的干扰；能使企业为其目标顾客创造出独特的价值；能使企业将有限的资源聚焦在能产生最大绩效的少数几件事情上。缺乏清晰明确的战略定位的企业在新产品开发方面可能“赢得一场战斗，但很可能输掉整场战争”。战略的缺失导致新产品开发失败主要表现在如下三个方面： 1、目标顾客定位不清晰。一些企业将目标顾客定位为渠道商或者是购买产品的人，而未能充分考虑最终的消费者的行为特征及需求。我们可以期望连为谁开发产品都未能达成共识的团队将会开发出什么样的新产品？“准备、射击、瞄准”的程序是不太可能打出10 环的成绩的。目标顾客定位的目的就是要在对目标顾客群的地理范围、行为特征及心理需要进行充分了解和分析的基础上，提出独具特色的新产品创意。 2、顾客价值定位没特色。一些企业清楚自己的目标顾客是谁

9. 产品开发中出现了质量问题,该怎么办

找出质量问题点，产品开发有一个验证或者试用，再着相应的更改。PDCA