员工纠纷处理技巧

『壹』 员工与企业出现纠纷如何解决

电工岗位说明来书应该将职责说的很自清楚。
关键是接错线路的事实和证据是否确实，晚上9：00要其加班，是补救工作。

如果证据确凿，不需要员工签字，因员工工作失误造成公司经济损失的，相信公司制度有相应的处罚措施，一般要求经济赔偿行政处分，如果及时补救，态度好，还可以从轻发落。如果认错态度不好（又没有及时补救），终止劳动合同也是选项。
劳动关系主要是劳动合同，合同上肯定有遵守制度的要求。
劳动局去申告的话，主要违反制度证据确凿，劳动局也不会支持他的。

你应该将因他工作失误（失职）造成损失的事实告诉他，又没有及时补救也是事实。
不是无缘无故的不用。
然后翻开劳动合同约定、公司制度，包括劳动合同法，告诉他后果是什么。

事件概述签不签字不重要，关键是接错线路的事实和证据，以及造成停工损失的事实证据。
这样的话，不论是总工会、劳动局，去也没有问题。

『贰』 如何处理好与员工之间的矛盾

管理者与被管理者在日常的工作中，偶尔也会为某件事发生摩擦，甚至争得面红耳赤。一般地，事情过后，大多能够握手言和。美国迪卡尔财政公司经理狄克逊，在管理方法上曾提出“有摩擦才有发展”的观点。

一次，狄克逊无意中说了一句话，刺痛了对方，双方在理智失去控制的情况下，开始了激烈争辩，并把长期郁积在内心的话倾泻了出来。然而，这次争吵却使双方真正交换了思想，反倒觉得双方的距离缩短了。以后双方坦诚相处，关系有了新的发展。

在人与人之间的关系中，在管理者与被管理者之间的关系中，时常出现“敬而远之”的现象，这种现象使彼此的思想无法进行深层次的沟通。因为越是“敬而远之”，就越无法增加交换意见的机会和可能。这样，偏见和误解就会逐步加深。倘若能在合适的时机，通过一两次摩擦和冲突，使多年的问题得到解决，作为管理者应该敢于面对这样的冲突，而不能一味迁就。通过冲突进一步改善人际关系，使全体员工襟怀坦白、精诚合作。管理者如果没有面对冲突的勇气，没有解决冲突的能力，就难以改变恶化的人际关系，从而也就难以正确对待组织内部的人与人、人与组织之间的关系，是企业内部公共关系的重点之一。因此，每个管理者都应从全局着想，认真对待这个问题，要善于处理面对面的冲突。

做一名管理者，需要很多技巧和艺术，尤其是在处理员工与你的关系时，更应当设法让他们佩服你，从而认真地完成自己的工作。

你与员工之间也有矛盾冲突的时候。矛盾冲突主要是你们对工作有不同的期望和标准。你希望工作尽快完成，而他们却认为不可能；你对他们的表现很失望，他们也因没有顺利完成工作而很灰心；员工希望得到更好的工作条件，你却不能满足；还有的员工态度粗鲁或者总是不恰当地奉承……这些情况都会对你的工作造成不好的影响，影响你在员工中的威信。因此，要树立在员工中的威信就必须学会化解与员工的冲突，让他们佩服你。

在你设法化解与员工的矛盾时，你可以问以下几个问题：“我和员工的冲突到底是什么?”“为什么会产生这种冲突?”“为解决这个冲突，我要克服哪些障碍?”“有什么方法可以解决这一冲突?”当你找到了解决冲突的方法时，还要检测这是否是有效的方法。另外，你还应当预见到如果按这种方法去做会出现什么结果，以做到心中有数，不至于到时不知所措。当然，如果你感到问题很复杂时，可以找个专家咨询一下，或找个朋友谈一谈情况，请他们为你出出点子。

你的一名下属闹情绪，工作不积极。你认为这是一个需要解决的问题。通过问上面提到的那些问题，你会发现，冲突在于你们对何种行为是可以接受的存在认识上的差异。因为他向你抱怨工作间噪音太大，而你却不加注意，也没请人进行改进，原因在于他认为领导应当重视噪音，而你不愿采取措施。需要克服的障碍是他对你的不信任和确实存在的噪音。解决问题的办法是与他谈话时注意技巧，共同设法解决。结果可能是他改变了对你的态度，噪音问题也得到了解决；也可能是他仍旧不合作，你不得不辞退他或为他调动工作。

一位管理者既要学习管理技巧，也要注意培养自己的领导素质，增强自身的人格魅力，让员工自愿与你积极合作，共谋大事。对于有些稍有缺陷的管理者更应当注意如何增强自身的素质，避免一切可能出现的与员工的矛盾，以达到最佳的合作状态。

此外，还要注意的是，作为管理者，要主动承担责任。

管理者与下属对待某一问题出现意见分歧，这是很正常的事情。这时作为领导，你需要克服自己这样一种心理：“我说了算，你们都应该以我说的为准。”其实，“众人拾柴火焰高”，把大家的智慧集合起来，进行比较、综合，你会找出更有效的方案。下属提出高招，你不能嫉妒他，更不能因为他高明就排斥他，拒绝他的高见。这样，你嫉妒他超过了你，他埋怨怀才不遇、遭受压制，双方的矛盾就会变得尖锐。你有权，他有才，积怨过深，发生争斗可能会导致两败俱伤。

作为管理者，要能够发现下属的优势，挖掘下属身上的潜能，战胜自己的刚愎自用，对有能力的下属予以任用、提拔，肯定其成绩和价值，才会化解矛盾。

解决矛盾时，如果是你的责任，就要勇于承担责任。谁都会失误，一些事情的决策本身就具有风险性。工作中出现问题时，领导和下属都在考虑责任问题，谁都不愿意承担责任：推给他人，自己清静，岂不更好?但作为领导，无论如何都会有责任。决策失误，自然是领导的责任；执行不力，是因为制度不严或领导用人失察；因外界原因造成失误时，有分析不足的责任等等。

把责任推给下属，出了问题只知道责备下属，不从自身找原因，就会与下属发生矛盾，也会冤屈了下属。这些都会使你失去威信，丢了民心。

即使是下属的过失，做领导的站出来承担一些责任，比如指导不当等等，这更显你的高风亮节，也不至于在出了问题以后上下关系都紧张。出现矛盾时站出来主动承担责任就会把很多矛盾消弭于无形。

『叁』 该怎样去管理员工的纠纷

首先要逐一可解双方矛盾的发生原因。
不要只听单单方面的，那样只会让你做出错误的决定。
再有就是不要当着很多人的面指责员工，那样他不但不会领情，反而会有更加激烈的情绪。
其次要从大局着想。
最后要做好员工的思想工作。

『肆』 如何调解员工之间的矛盾

工作中 ，遇到这种 两难 的境地，确实愁人。

1。上策：两人握手言和：老员工圆滑，新员工尖锐，在新老更替的公司中，尤其是遇到文化的差异，这种矛盾，会显得尤其凸出。个人拙见

a。仔细分析、推演 两种方案会遇到的问题、结果，同时了解二人的个人信息、背景之类；做到心中有数

b。召开正式会议，将整个团队放到一起，强调本次项目的重要程度（拿高层鸡毛当令箭），以及失败之后的后果；

c。约两人谈话、聚餐：根据之前的推演，说出执行中出现的问题，要有针对性（针对每个方案的弊端提出挑战），让二人提出解决方案（可以先让两人思考一段时间，结果留在饭局说）；

饭局之上，热络气氛，根据调查的两人背景，说出二人的共同点，老乡、同一个公司、学校之类的，让他们心理意识到，原来他们两人有相同的因素；再将话题引到本次项目上（一定是酒过三巡），说出方案缺点，表示两人合作，将是互补的（可以引用商业上类似的案例，戴高帽）；最后将这次方案的选择权，放到二人（此时最好的情况是双方已经放下成见，可以共事），如果二人可以共进退，最好。

2。中策：如果试过种种方法，就将其中一人调离，将符合公司、部门、你 的规划的人留下来。

3。下策：请高层领导出面，用 官 压住二人的情绪，推动事情进步。 不过这种方法，一来影响楼主在高层心理的印象（招你来就是为了解决问题），二来 强扭的瓜不甜，这两人最终的解决，很可能是双输。

『伍』 如何处理好员工之间的矛盾

核心提示：企业管理者如何处理下属之间的矛盾是一种管理艺术，不能马虎，这关系到员工以后工作状况，所以管理者必须巧妙的处理员工之间的矛盾。 张总在办公室处理文件，一阵激烈的争吵从隔壁的办公室传来，打断了他的思路。他... 企业管理者如何处理下属之间的矛盾是一种管理艺术，不能马虎，这关系到员工以后工作状况，所以管理者必须巧妙的处理员工之间的矛盾。 张总在办公室处理文件，一阵激烈的争吵从隔壁的办公室传来，打断了他的思路。他停了一下，声音越来越大，吵闹中还夹杂着相互的辱骂声。张总推门一看，原来是小王与小李正脸红脖子粗地争吵着。 “都给我住嘴，你们说说怎么回事!” “他工作老是拖沓，我要的资料叫他昨天拿出来，拖到今天都还没有结果。”小王说。 “资料没有拿出，我是有原因的，你在工作上就没有拖沓过?你如果遇到我这种情况你又怎么办?你我平起平坐，你凭什么指责我。”小李答辩道。 还没等小李说完，张总发话了：“小李，你真不像话，我感觉你工作态度确实存在问题，下来以后你要好好写份检查。” 原来小李的爱人生了病，儿子在上学路上出了车祸，小李这两天一直在医院照顾，因而影响了资料的整理。小李很不服气，他跳槽到了另外一家公司。 在组织内部，管理者与员工之间，员工与员工之间为工作上的一些鸡毛蒜皮的小事发生冲突，这是经常的，也是正常的。 面对与员工的冲突，一些管理者认为自己的尊严受到了侵犯，自己感受到了一种威胁与伤害，觉得从面子上、从情感上过不去，于是变得偏激、尖刻、愤怒，使冲突越来越升级，矛盾越来越加深，这样下去即有损自己的形象，又伤了员工的和气，还无助于问题的解决。 当管理者与员工之间发生冲突，作为管理者就要把他们当作平等的伙伴，不能当成对手和敌人。就要通过对话、沟通消除误解和隔阂，而不能以权压人，屈打成招。就要以领导的姿态、以包容的情怀、以友善的态度宽容员工、理解员工，而不能小肚鸡肠，冷嘲热讽，言辞偏激，针尖对麦芒，火药味十足。要知道，你的一言一行，将会成为下属关注的内容，你的态度和方法，也将决定着冲突化解的速度及效果。 在对待员工之间的冲突上，你首先应该给他们留足时间，让他们尽情地发泄，你可先不必表明你的态度，你尽可能充当一种“和事佬”的角色，做个“好好先生”。一个高明的管理者，总是善于在派系林立、矛盾纷争的局面中，巧妙周旋，寻找平衡点。 对于非原则性的小纠纷、小充分，没有必要断个是非曲直，也没有必要弄个水落石出，应该引导员工大事讲原则、小事讲风格，而不应去斤斤计较，反复纠缠。管理者可运用“模糊”艺术，装装糊涂，这样既能淡化和避免一些无原则的纠纷，又能凝聚人心，还能赢得所有员工对你的尊重。 如何处理同事间矛盾?有的时候还可以把发生摩擦的部分责任揽在自己的肩上，这既能体现你的勇气和敢于承担的精神，还能减少员工彼此间的牢骚和敌意。如果冲突双方争执不下，非要你分个谁对谁错，不要急于武断下结论，不要惊慌失措、六神无主，也不要火冒三丈、火上浇油，你要不紧不慢，心平气和，保持冷静，可采用缓兵之计。这个问题的处理让我先调查调查，考虑考虑在说，时间最能缓解人的情绪，当事人当时很情绪化，也许冷静下来，便会心平气和地面对矛盾和冲突。 有时冲突较为激烈，需要你做出处理时，作为管理者一定要体现公正公平，，不偏不倚，一碗水端平，不能带有任何主观色彩和偏向。不然，有可能会使冲突激化，还可能冲突迅速转移到你的身上，，这会使局面更不好收拾。 有这样一则给我们以深深启迪的故事。 在春秋战国时期，韩、赵发生战争，两国都派使者到魏国借兵，都被魏王拒绝了。当两国使者悻悻回国后，才知道魏王派人从中调停，平息了战火，韩王和赵王都十分感激魏王。魏王没有介入战争，而是以第三者公平的身份加以周旋，即化干戈为玉帛，又确立了自己的主导地位。一个精明的管理者在面对下属之间的冲突时，也应该像魏王一样，置身事外，不要介入，也不应该直说任何一方的不是，这样，即能更容易化解双方的矛盾和冲突，又更能显示其权威性，赢得下属对你的尊重。管理者能够及时发现冲突，缓和冲突，化解冲突，这是管理者领导艺术和水平的一个重要体现和检查。不要总是眼里揉不下沙子，圆滑一点，偶尔做一回“好好先生“，也是应会应懂的技巧。

『陆』 处理纠纷的技巧大致有哪几点

根据纠纷的不同处理纠纷的方式大致分为以下几种：
和解。即当事人自行协商解内决。当事人是民事纠容纷的主体，他们对争议的事项享有充分的处分权能。是否行使处分权能、何时行使处分权能以及以何种方式行使处分权能概由当事人自行决定。
调解。纠纷当事人之外的第三者依据一定的社会规范（习惯、道德、法律等规范），在纠纷主体之间沟通信息，摆事实明道理，促成纠纷主体相互谅解、妥协，从而达成最终解决纠纷的合意。
诉讼。民事诉讼即老百姓所讲的“打官司”。
仲裁。所谓仲裁是指在仲裁庭的主持下，在民事纠纷双方当事人的参与下，依法对民事纠纷居中审理并制作一定法律文书平息冲突的方法。仲裁属民间性质。仲裁的基础是当事人的合意。

『柒』 如何处理员工之间矛盾

作为领导，你必须防止团队走向两个极端：一个极端是竭力回避冲突，大家“一团和气”；另一个极端是冲突不断，弄得团队员工无心工作。团队越接近其中的一个极端，其工作效率就越低。
而应该做到以下几点：
1、把大家思想引导到单位团结发展的大局上来。
2、加强修养、心胸宽阔是成就事业是重要基础。
3、坚持实事求是，勇敢面对错误才能改进自己。
4、了解实情，分析利弊，努力和促进员工间解。
以上是我在学信学院工作中总结出来的，希望我的回答能够帮到你，望采纳！！

『捌』 公司员工之间的纠纷怎么处理。

公司员工之间的纠纷处理方式是‍：

一、可以通过协商调解的方式解决。调解前先弄清事情的基本情况。

第一、弄清当事人。有时张三和李四的纠纷只是表面现象，而赵五和王六之间的纠纷才是实质，或是主要问题。主次关系或多重关系都需要理清，调解时才能“对症下药”。 对纠纷各方当事人的思想状况及在矛盾中所处的地位要基本掌握，从而可以根据不同的当事人，确定不同的调解方法。

第二、弄清冲突的焦点。不弄清冲突的焦点是什么、争执的对象是什么，只根据表面现象或一时的表现急于着手调解是不妥当的。

第三、弄清产生冲突的背景。有时纠纷是由于误会产生，有的纠纷起因是一些不实之言。因此，弄清真正的原因，纠纷也就容易平息了。

二、劝解通常采用以下方法。

第一、当面劝解。有的纠纷已争执清楚;当事人也有解决问题的思想基础，客观条件具备。这时，可以把双方当事人叫到一起，彼此把问题说清楚，致歉，握手言合。

第二、引导劝解。对于火气大，缺乏解决问题的思想基础的人，应耐心引导他站在对方立场上考虑一下问题，同时看到自己的不足之处，然后再来解决纠纷。

第三、迂回劝解。有时当事人背后还有支持者，可先做支持者工作，通过支持者迂回地做当事人的工作。

『玖』 员工之间的纠纷怎么处理。

事情已经这样，看你一个月的工资而定，如是你万把块一个月，出个1000算不了回什么，公司这答规定也不过份。最好的方式就是把敌人化作朋友，看你的心胸与肚量了，冷静下来后，如果是我为常远想，就会主动去找那人，不光把钱给当面给他，还道歉说自己不应该出手，我相信那人也不会做得太离谱。如果你只是赔钱，事情还是没有解决，以后你们怎么相处。