① 客户投诉差数的8D报告如何写
STEP1 团队成立
STEP2 不良问题描述 : 说明问题点及客户端状况
STEP3 不良品围控计划 : 确认同期品是否有类似不良
STEP4 不良成因解析 : 分析造成差数原因
STEP5 矫正措施 : 如何改善,如增加称重
STEP6 预防措施 : 如何预防再发
STEP7 效果确认: 确认执行後效果
STEP8 标准化 : 作业SOP化
② 回复客户投诉的品质的8D报告
8个步骤 ： 成立小组 问题说明 不良品围堵 原因调查 纠正措施实施 改善效果确认 永久措施 防止再发
③ 客户质量投诉'8D'报告的具体内容是什么
8D概述
8D(Eight-Discipline)也可称为TOPS(Team Oriented Problem Solving)即团队导向问题解决对策。
8D是福特公司解决问题的标准方法。
由8个步骤和一个准备步骤组成。
这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。通常是客户所抱怨的问题要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法。
8D 的本质: 问题解决程序
当我们观察到或发现到………时或发现时
这现象是否正常？
跟标准或目标比较的差异（偏离程度）？
其差异是否不该存在 �8�0
为什么会发生异常 ?
如何改善异常 ?
如何控制发生异常的原因 ?
处置：问题发生立即采取公布人员出勤状况的措施
治标：解决问题的手段 强化请假制度控制，并跟踪
治本：避免问题再发生加强员工向心力的方法
8D课程的目标
完成本课程后，参加本课程的人员能够：
描述8D过程的每一个步骤。
作为8D成员有效地参加到工作中去。
8D帮助福特公司达到其通过卓越的产品和顾客满意度成为世界领先的汽车制造商的目标。
8D帮助灯具公司解决重复发生的问题，最终达到在卓越的产品和顾客满意度方面居于行业领先。
④ 回复客户投诉缺损的8D报告怎么写
8D报告格式D1:小组成立 D2:问题说明 D3:实施并验证临时措施 D4:确定并验证根本原因 D5:选择和验证永久纠正措施 D6:实施永久纠正措施 D7:预防再发生 D8:小组祝贺
⑤ 怎么填写8d表格
具体问题具体分析，实际上8D没有想像的难，就是把问题弄明白了，就很简单了
⑥ 变更次级供应商没跟客户说导致交货严重延迟被投诉怎么写8D报告，急求范例
这下惨了，8D报告一般让供应商分析给你就行。
一个报告不是解决的问题。
可能你需要找我，你的品质与交期才能提升。
⑦ 写客诉报告（8D）报告要注意哪些事项
8D：英文全名为 “Eight Disciplines”，原文为“Team Oriented Problem Solving” (简称“TOPS”) ﹐意思是以团队方式解决问题。TOPS”形成的报告包涵八个“Disciplines”, 此八个“Disciplines”逻辑严密﹑结构严谨﹐不仅是一种很好的处理问题结果报告格式﹐同时也是一种很好的处理问题的思维方式﹐所以后来异化为“8D”这个名称。 8D 是一个问题解决程序，也是一种事件处理程度，更是一种进度及结果报告表。你说你写不出什么新意了，那么请问你，你对8D的步骤都已经烂熟于胸了吗？每次都能准确的界定问题处理问题吗？8D的8个步骤是固定的，否则也不叫8D了。另外，通常讲的D8，只是结案，结案时需要通报小组成员。以下是我们的内训资料，好好看看吧。 8D 应用原则：不能只靠臆测﹑想象及经验就直接下结论﹐ 要依据事实﹑数据来探讨。 经验固然重要﹐但完整的计划﹑循序渐进能获得更大成效。 它是一种负责任的承诺﹐要有明确的担当及实施/ 完成时间﹐必须解决问题的根源，而不只是遮盖 问题徵候或其结果。8D的使用范围：1. 当产品在制程中发生问题，且问题原因不明，必须以团队的力量加以探讨解决并提出对策时，适用之。 2. 当外部客户反应问题，影响产品及公司形象，必须以团队的力量迅速解决问题时，适用之。 3. 当供应商交货产品发生品质问题﹐影响公司生产出货或者引致使客户抱怨时﹐应要求供应商应用[8D]方法进行处理并提出书面报告时。 8D运作步骤及技巧：D1. 组织团队： 1.1 领导者(Leader) ● 组织能力强﹐善沟通 ● 思维缜密﹐长于逻辑思考 ● 有判断力﹐善于决策 1.2 成员(Champion) ● 熟悉产品规格﹑生产技术﹑生产流程﹑产品发展 ● 具有相当的专业知识 ● 需以技术性的方法解决问题及执行改正行动时, 应以相关背景之专家担当超级指导员 ● 人数以4~10人为佳﹐人员要能代表相关的部门和层次 1.3 准备合适的会议场所：安静,不受干扰或中断会议,易于取得资料或与内部及外部客户商议. D2.问题点描述：问题点描述时应让他人明白到底是什么时候什么产品什么地方出了问题，状况如何？且应详尽、具体<数据化：即不良数量、比率等>，最好附不良图片。D3. 实施暂时的围堵措施 在还没有永久改善对策之前,先界定及实施围堵行动,使内部/外部顾客不再受到或淡化问题之困扰. 并透过遏阻或隔离方法,将问题对于内部或外部客户的影响,减到最低. 应注意：需确认该行动之有效性；围堵措施为治标对策；涵盖范围﹕客户端﹑装运中﹑仓储﹑半成品﹑在制品。其常用的手段﹕100%挑选 / 重工 / 换货 D4. 原因分析 原因分析时一般分产生原因和流出原因两种。分析时应体现5M1E、WHY-WHY法则：解释造成该问题的可能原因,然后与D2之问题叙述及试验资料比对测试,划分及确认出真正的肇因；界定所有的可能肇因,透过为什么(WHY)?反覆地多次演练,一直到真正肇因找到及确认有效为止；运用脑力激荡法；运用要因分析图（鱼骨图）[即5M1E]；广纳所有成员的意见。探讨可能的原因的十二道查检法：有无绘制制程流程图来界定所有的变异肇因？是否所有的情报来源都已经用来探讨肇因？有没有『物性』的证据？制程与问题之间有无因果关系？有没有反覆地透过『为什么』(WHY); [因为为]BECAUSE)来追查『可能的真正肇因』用以建立过渡的替代方案?它是不是唯一的情况?这次问题或许类似过去发生过的? 哪些属于『是』或『不是』? 有没有做过『比较分析』,来测定是否有相同的或类似的问题,存在于相关的产品里? 最近有没有类似的或相关的问题发生过? 它为什么可能发生?为什么以前我们没有碰到过?改变了些什么? 考虑制造方面的改变：新的供应厂商? 新的工具? 新的作业员? 制程改了? 量测仪器或系统改了? 原材料改了? 供应商提供的零组件改了? 其它工厂有无类似问题? 技术方面的改变：问题有无任何徵状?花样? 区域性的? 多少年了? 工令何日建立的? 问题是否在计划、批准实施之后发生的? 计划是否在某种条件下批准实施的? 胚件制作时,有没有发生这问题? 在功能方面有没有发生这问题? 在4P方面(场所—PLACE,产品—PRODUCT,价格— PRICE及推广—PROMOTION)有没有发生这问题? 数据方面的改变—数据讲话：已经有哪些现成的数据,呈现了制程或制程能力的改变? 数据或文件是否证明了客户诉求的问题已经存在? 选择似真的的肇因：选择前几项可能的肇因予以观察；运用模拟试验的方式对真因予以确认。 对于问题点，一般要求对产生原因和流出原因采用Why-why手法进行分析找出真因。D5. 确定永久对策 透过暂时性的预先生产方式之测试计划确定所选定的改正行动确能为内外部顾客解决问题以及不会衍生不希望的影响,根据风险评估,若有必要应界定紧急处理行动；在改正行动付诸实施之前应该予以验证；反覆实验其可行性。 D6. 实施永久对策 界定及实施最好的永久性改正行动,选取执行中的管制以确保该真正肇因确已消除.一旦正式生产后,监视长期的影响.若有必要,实施紧急处理行动；所有的永久性改正行动都要建立行动计划；在必要的制程上,建立运作中的管制环节；以统计方法来量测改正行动的效果；针对变更,实施适当的训练；缺失零组件的改正工作；界定临时性改正行动。 D7. 预防再发 修正管理系统,操作系统常规、惯例及程序等,以防止该问题或所有类似的问题再发生；愚巧法的可行性；重现性的验证；层别其它可能原因,并实施验证的可行性；陈述发生问题的原因；要因分析图；制程流程图；协助管理者,告知为何目前的系统会发生问题；必要时,修订管理系统,实用方法和步骤；撰订新的标准步骤,合理地去除已废除的步骤或修订过去的标准；必要时,提供额外的训练。以笔者的经验，这里预防措施分三点：将上述验证OK的措施标准化，即文件化，修订相应的工作指示性文件；以此问题横向展开至类似产品或类似制程，列明进度将类似产品或类似制程可能存在的问题一并处理；探讨是否系统方面原因造成，如果是操作流程的缺失造成，则应修订系统。 D8. 祝贺团队成功在真正的8D报告中，这点一般都不用写，可以忽略。但是在结案后，应该以邮件方式或其他方式告知团队成员和相关部门，以肯定团队的努力。我们在回复客户时，一般需附一些档案以证明我们确实有实施这些改善动作，甚至标准化以后的文件也要附给客户，否则客户不相信你确实有落实执行这些对策。
⑧ 客户投诉并且要求写8D报告怎么办
先口头回答问题 再书面回复8D报告
⑨ 客户投诉了，那个8D报告怎么写
当我们碰到一个问题时,往往事发突然而不知所措,例如客诉、生产品质突然出现异常等等。针对这样的事情,一些有经验的人研究了一套逻辑方法,把处理问题的步骤归纳成8个原则(8 Discipline),使工程人员能清楚的知道一步步该作什么。经过这样的步骤,问题的处理及解决通常较圆满,使用8D解决问题的工程人员亦会渐渐感觉工程实力不断增长,因此8D方法很快就在工业界中广泛流传,例如COMPAQ己把8D作为解决问题的标准程序。以下就针对8D的每一步骤作一说明:
8D的前置步骤: 当问题发生时,先保持冷静,并且尽你所能紧急补救,使损失降到最低。例如先将客户手中可能有问题的零件换回,以防止其断线等事态之扩大,同时把※※发生的经过细节尽可能收集齐全。
D1-第一步骤: 建立解决问题小组
若问题无法独立解决,通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行,例如调整机器或懂得改变制程条件,或能指挥作筛选等。
D2-第二步骤: 描述问题
向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员,将证物、细节描述越清楚,团队解决问题将越快。
D3-第三步骤: 执行暂时对策
若真正原因还未找到,暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后,即立刻交由团队成员带回执行。
D4-第四步骤: 找出问题真正原因
找问题真正原因时,最好不要盲目地动手改变目前的生产状态,先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图),逐一观察,看看是否有些条件走样,还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过? 或比较良品与不良品的检查结果,看看那个数据有很大的差?,尺寸?重量?电压值?C※※?耐电压?等等不良的发生,总是有原因,资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析,可以帮助您缩小范围,越来越接近问题核心。当分析完成,列出您认为最有可能的几项,再逐一动手作些调整改变,并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度,进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。
D5-第五步骤: 选择永久对策
找到造成问题的主要原因后,即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种,例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点,要花多少钱?多少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择,并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。
D6-第六步骤: 执行及验证永久对策
当永久对策准备妥当,则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证,例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM,C※※由0.5升为1.8等,下游工段及客户己能完全接受,不再产生问题。
D7-第七步骤: 防止再发
对类似的其它生产,虽然尚未发生问题,亦需作同步改善,防止再发,即我们说的”他石攻错”。同时这样的失效,也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。
D8-第八步骤: 团队激励
对于努力解决问题之团队予以嘉勉,使其产生工作上的成就感,并极乐意解决下次碰到的问题。无论是产发段发现的问题,或是量产、客诉问题, 若公司每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决,对工程人员实力的培养着实可观,成为公司重要的资产,这也是很多公司将8D制式化的原因。
8D的运用,其实不只在工程上,您工作上,生活上碰到的很多问题,不妨也用8D的逻辑来思考看