如何协调员工纠纷

Ⅰ 如何化解员工间矛盾与冲突

在工作中，领导和员工之间或员工与员工之间由于工作上协调不一致等原因，经常会发生冲突，也许你会认为发生冲突表明你工作方式可能有问题，因而采取忍气吞声的方法来解决冲突，如此这般时间长了以后，问题会越积越多，严重干扰正常的工作。因此，有了冲突一定要直面冲突、尽快加以解决。另一方面，在冲突发生前，完全可以做好避免冲突的准备工作。
如果对方脾气比较暴躁，经常首先引起冲突，你一定要不动声色地等待对方全部发泄完毕以后，再重新和他恢复刚才讨论的问题，因为发泄只是情绪宣泄的一种方式，往往在发泄完以后，还是能平心静气地听从建议的，这种方法尤其适用于员工对领导。
当发生冲突时，你要相信所有的问题都有解决的方法，只是你还没有找到，你可以试着和对方讨论你们共同一致的目标、你们共同的期待，表明你们的所谓分歧只是形式上的分歧，你们讨论问题的本质都是共同的。经过这样的解释，你们的冲突就会好解决多了。
如果冲突已经发生了，我们就不能采取退避、视而不见的态度，要集中精力处理眼前的问题，不要在解决冲突的过程中又提到以前的旧事，如果不小心提起以前的旧事，不但现有的冲突不好解决，新的冲突马上又要发生了。因为对于过去的旧事，必定有一个对错是非的问题，如果把矛盾的焦点集中在旧事上，对现有问题的解决是徒劳无益的。
在发生冲突前，我们应当尽量避免含糊不清易发生冲突的事情，尤其是在员工和领导之间，领导分配工作时一定要确保员工能够充分了解领导的意图及期望，这样一旦发生了冲突，问题的责任就非常清楚了。这里尤其需要注意的是，“政出多头”的问题，即领导之间先要协调好关系、意见统一，千万不能分别往下贯彻精神、要求之类的东西，让下属莫衷一是。
如何避免冲突的方法有很多，比如你说话的语气、态度等都会引起双方的冲突，在批评别人时，尽量采取平和的言语，让对方挽回面子，这样也可以减少发生冲突的机会。如果你批评时不留情面，人家也许根本不接受，你们必将会为这个问题冲突下去。

Ⅱ 如何协调好领导与员工的矛盾

首先对矛盾认识清楚，才能处理好

当部门的员工存在矛盾时，作为部门经理，首先要认识清楚，不要凭自己的主观臆断轻易对分歧下结论。而且要对这些分歧进行分析，是积极的还是消极的。如果这些分歧来自与对工作方法等的认识，只要引导得当，有可能对后续的工作产生积极的影响。如果对矛盾认识不清就下结论，也可能会将一些原本积极的变成消极的。因此，通过调查了解，对矛盾认识清楚是重要的。

领导的威信来自于平时工作而不是权力和脾气

当需到部门员工在工作中发生矛盾时，有些领导采取的是挥舞权力大棒或者大发脾气，当然，可能员工会因为畏惧的心理暂时将矛盾平息下来，但是这些矛盾一旦长期积压，有可能将会变得不可收拾，因此，作为部门领导在处理事情的时候，要做到以德服人，当矛盾来临时，一定要及时的处理好，千万不要仍其发展。部门经理在部门中的威信绝不是来自于权力和你的坏脾气，而是要靠平时工作中用自己的智慧去赢取。

要给下属犯错和改错的机会

没有人不可能不犯错，重要的是犯了错如何改正，如何做到同样的错误不会再犯。当下属犯错时，作为领导不能一昧的是指责下属，而是需要他对错误有正确的认识，在错误来临时能主动承担而不是推卸。能认真分析原因，总结教训，不会重复再犯。当然，对于一些不可原谅的错误，必须严肃对待，这就需要领导能正确把握度。

作为部门经理千万不要鼓励“打小报告”

在处理矛盾的时候一定注意爱打小报告的员工，“打小报告”的行为是最能让人失去信任的行为，作为部门领导特别要注意不要让这种风气在部门中盛行。尤其在处理员工的矛盾时，不要让“小报告”来左右矛盾的发展。

对于部门中的“刺头”要多了解并分别采取不同的方式对待处理

“刺头”主要来源于：有背景的、在团队中能力学历等方面具有特别优势的以及并不打算在部门中长期发展的人。部门经理对于这些人，首先要多了解，并采取不同的方式分别对待。对于有背景的能力可能一般，但是在某些方面可能发挥别人发挥不了的作用，对于这类人要保持一定距离，若即若离。对于具有某项优势的员工，要注意在工作中的表现，多找他们谈谈心，适当的时候给他们提高标准挫一挫他们的锐气，还可以在处理矛盾时巧用部门经理的权力，让他们看看权威的力量。对于不安心工作的人，绝不能为了留住他而轻易许诺，多注意他们平时的表现和情绪波动。绝不能因为他们的存在而影响其它的员工。

自己犯了错也要勇于认错

作为部门领导，必须要有宽容的胸襟，在工作中如果犯了错应该有敢于认错的勇气，这不仅体现了一个领导者的素质，也是具备优良品质的表现。承认错误是诚实，只有诚实的人才能更加融洽人际关系，创造和睦的团队氛围，提高下属于对你的信任。

部门领导要有预防矛盾发生的能力

工作中不可能没有矛盾，但是作为部门经理，不能总是等待矛盾发生后才去处理，而是要在平时多观察部门管理中存在的问题，多进行事前沟通，尽量预防矛盾的发生，这样就可以避免整天忙于“救火”，提高解决矛盾的技巧。

Ⅲ 如何进行企业和员工的双方调解

一、引咎自责，自我批评心理素质要过硬，态度要诚恳，若责任在自己一方，就应勇于找下属承认错误，进行道歉，求得谅解；如果重要责任在于更好地开展工作，所以作为上司可以主动灵活一些，主动承担一些冲突的责任，给下属一个台阶下。人心都是肉长的，这样的胸襟容易感动下属，从而化干戈为玉帛。
二、放下架子，主动答腔不少人都有这样的体验，即当与员工吵架之后，有时候谁见了谁也不先开口，实际上双方内心却都在期待对方先开口。所以，作为上司遇到下级特别是有隔阂的下级，就更应及时主动答腔问好，热情打招呼，以消除冲突所造成的阴影，这样给下属和公众留下一种不计前嫌，大度处事的印象。不要抹不下面子，憋着一股犟劲不答腔不理睬，昂首而过，长期下去就会让矛盾像滚球般越滚越大，势必形成更大的隔阂，和好的困难会更大。
三、不与争论，冷却处理就是当下属与自己发生冲突之后，作为上司不计较，不争论，不扩散，而是把此事搁置起来，埋藏在心底不当回事，在工作中一如既往，该指示仍指示，该表扬还表扬，就像没发生过任何事情一样。这样随着时间一长，就会逐渐冲淡、忘记以前的不快，冲突反造成的副作用也就会自然而然消失了。
四、请人斡旋，从中化解就是找一些对下属有影响力的和平使者，带去自己的歉意，以及做一些调解说服工作，不失为一种行为之有效的策略。尤其是当事人自己碍于情面不能说、不便说的一些语言，通过调解者之口一说，效果极明显。调解人从中斡旋，就等于在上下级之间架起了一座沟通的桥梁。但是，调解人一般情况下只能起到穿针引线作用，重新修好，起决定性作用的还是要靠当事人自己去进一步解决。
五、避免尴尬，电话沟通打电 话解释可以避免双方面对面的交谈可能带来的尴尬和别扭。打电话时要注意语言应亲切自然，不管是由于自己方法不当造成的碰撞，还是由于彼此心情不好引发的冲突，不管是下属的傲慢而引起的战争，还是由于自己思虑不周造成的隔阂，都可利用这个现代化的工具去解释；或者利用书信的方式去谈心，把话说开，求得理解，形成共识，这就为恢复关系初步营造了一个良好的开端，为下一步的和好面谈铺开了道路。这里需要说明的是此法要因人而异，不可滥用，若下属平时就讨厌这种表达方式的话，用了反而更糟糕。
六、寻找机会，化解矛盾就是要选择好时机，掌握住火候，积极去化解矛盾。譬如：当下属遇到喜事(如结婚、生日)或受到表彰时，作业上司就应及时去祝贺道喜，这时下属情绪高涨，精神愉快，适时登门，下属不会拒绝，反而能够感受到你的诚意和对他的尊重，当然也就乐意接受道贺了。
七、宽宏大量，适度忍让当与自己的下属发生冲突后，运用这一方法就要掌握分寸，要有原则性，一般来说在许多情况下，遇事能不能忍，反映着一个人的胸怀与见识。但是，如果一味地因避矛盾，妥协忍让，委曲求全的话，就会中公众中使自身的人格和形象受到不同程度的损害，正确的做法是宽宏大量，不要小肚鸡肠，斤斤计较。适度地采取忍让的态度，既可避免正面冲突，同时也保全了双方各自的面子和做人尊严。话又说回来，如果下属偏偏是位不近情理，心胸狭窄，蛮横霸道的人，就不应该一让再让，让他觉得这个上司软弱好欺，而应个立断，毫不犹豫地给予相应的回击和处分处理这样的员工一定要理直气壮，客观正，让所有人都明白不是针对谁，而是一种公司的行为。

Ⅳ 如何处理好员工之间的矛盾

核心提示：企业管理者如何处理下属之间的矛盾是一种管理艺术，不能马虎，这关系到员工以后工作状况，所以管理者必须巧妙的处理员工之间的矛盾。 张总在办公室处理文件，一阵激烈的争吵从隔壁的办公室传来，打断了他的思路。他... 企业管理者如何处理下属之间的矛盾是一种管理艺术，不能马虎，这关系到员工以后工作状况，所以管理者必须巧妙的处理员工之间的矛盾。 张总在办公室处理文件，一阵激烈的争吵从隔壁的办公室传来，打断了他的思路。他停了一下，声音越来越大，吵闹中还夹杂着相互的辱骂声。张总推门一看，原来是小王与小李正脸红脖子粗地争吵着。 “都给我住嘴，你们说说怎么回事!” “他工作老是拖沓，我要的资料叫他昨天拿出来，拖到今天都还没有结果。”小王说。 “资料没有拿出，我是有原因的，你在工作上就没有拖沓过?你如果遇到我这种情况你又怎么办?你我平起平坐，你凭什么指责我。”小李答辩道。 还没等小李说完，张总发话了：“小李，你真不像话，我感觉你工作态度确实存在问题，下来以后你要好好写份检查。” 原来小李的爱人生了病，儿子在上学路上出了车祸，小李这两天一直在医院照顾，因而影响了资料的整理。小李很不服气，他跳槽到了另外一家公司。 在组织内部，管理者与员工之间，员工与员工之间为工作上的一些鸡毛蒜皮的小事发生冲突，这是经常的，也是正常的。 面对与员工的冲突，一些管理者认为自己的尊严受到了侵犯，自己感受到了一种威胁与伤害，觉得从面子上、从情感上过不去，于是变得偏激、尖刻、愤怒，使冲突越来越升级，矛盾越来越加深，这样下去即有损自己的形象，又伤了员工的和气，还无助于问题的解决。 当管理者与员工之间发生冲突，作为管理者就要把他们当作平等的伙伴，不能当成对手和敌人。就要通过对话、沟通消除误解和隔阂，而不能以权压人，屈打成招。就要以领导的姿态、以包容的情怀、以友善的态度宽容员工、理解员工，而不能小肚鸡肠，冷嘲热讽，言辞偏激，针尖对麦芒，火药味十足。要知道，你的一言一行，将会成为下属关注的内容，你的态度和方法，也将决定着冲突化解的速度及效果。 在对待员工之间的冲突上，你首先应该给他们留足时间，让他们尽情地发泄，你可先不必表明你的态度，你尽可能充当一种“和事佬”的角色，做个“好好先生”。一个高明的管理者，总是善于在派系林立、矛盾纷争的局面中，巧妙周旋，寻找平衡点。 对于非原则性的小纠纷、小充分，没有必要断个是非曲直，也没有必要弄个水落石出，应该引导员工大事讲原则、小事讲风格，而不应去斤斤计较，反复纠缠。管理者可运用“模糊”艺术，装装糊涂，这样既能淡化和避免一些无原则的纠纷，又能凝聚人心，还能赢得所有员工对你的尊重。 如何处理同事间矛盾?有的时候还可以把发生摩擦的部分责任揽在自己的肩上，这既能体现你的勇气和敢于承担的精神，还能减少员工彼此间的牢骚和敌意。如果冲突双方争执不下，非要你分个谁对谁错，不要急于武断下结论，不要惊慌失措、六神无主，也不要火冒三丈、火上浇油，你要不紧不慢，心平气和，保持冷静，可采用缓兵之计。这个问题的处理让我先调查调查，考虑考虑在说，时间最能缓解人的情绪，当事人当时很情绪化，也许冷静下来，便会心平气和地面对矛盾和冲突。 有时冲突较为激烈，需要你做出处理时，作为管理者一定要体现公正公平，，不偏不倚，一碗水端平，不能带有任何主观色彩和偏向。不然，有可能会使冲突激化，还可能冲突迅速转移到你的身上，，这会使局面更不好收拾。 有这样一则给我们以深深启迪的故事。 在春秋战国时期，韩、赵发生战争，两国都派使者到魏国借兵，都被魏王拒绝了。当两国使者悻悻回国后，才知道魏王派人从中调停，平息了战火，韩王和赵王都十分感激魏王。魏王没有介入战争，而是以第三者公平的身份加以周旋，即化干戈为玉帛，又确立了自己的主导地位。一个精明的管理者在面对下属之间的冲突时，也应该像魏王一样，置身事外，不要介入，也不应该直说任何一方的不是，这样，即能更容易化解双方的矛盾和冲突，又更能显示其权威性，赢得下属对你的尊重。管理者能够及时发现冲突，缓和冲突，化解冲突，这是管理者领导艺术和水平的一个重要体现和检查。不要总是眼里揉不下沙子，圆滑一点，偶尔做一回“好好先生“，也是应会应懂的技巧。

Ⅳ 员工之间出现了矛盾，作为领导怎么调解呢

该公司的员工是矛盾的，即员工之间存在矛盾，恐怕每家公司都有。有些更大，可能会升到轮廓；小，也许对工作摩擦。不要处理，它是有害的。无论如何，如果存在矛盾，如果有矛盾，公司的员工并不好。小，造成公司的内部消费，可能会影响公司的发展。因此，作为经理，处理员工关系，需要具有智能手段。

你永远不知道如何珍惜。我不希望公司有另一个早晨用来解决这个问题。我相信你，对你的信心，这件事可以在内部解决，私下私自解决。在未来，不要随时占用公司，你能做到吗？每个人都说它可以，说好，好，这件事是开启的。

Ⅵ 如何协调好领导与员工的矛盾

首先对矛盾认识清楚，才能处理好
当部门的员工存在矛盾时，作为部门经理，首先要认识清楚，不要凭自己的主观臆断轻易对分歧下结论。而且要对这些分歧进行分析，是积极的还是消极的。如果这些分歧来自与对工作方法等的认识，只要引导得当，有可能对后续的工作产生积极的影响。如果对矛盾认识不清就下结论，也可能会将一些原本积极的变成消极的。因此，通过调查了解，对矛盾认识清楚是重要的。
领导的威信来自于平时工作而不是权力和脾气
当需到部门员工在工作中发生矛盾时，有些领导采取的是挥舞权力大棒或者大发脾气，当然，可能员工会因为畏惧的心理暂时将矛盾平息下来，但是这些矛盾一旦长期积压，有可能将会变得不可收拾，因此，作为部门领导在处理事情的时候，要做到以德服人，当矛盾来临时，一定要及时的处理好，千万不要仍其发展。部门经理在部门中的威信绝不是来自于权力和你的坏脾气，而是要靠平时工作中用自己的智慧去赢取。
要给下属犯错和改错的机会
没有人不可能不犯错，重要的是犯了错如何改正，如何做到同样的错误不会再犯。当下属犯错时，作为领导不能一昧的是指责下属，而是需要他对错误有正确的认识，在错误来临时能主动承担而不是推卸。能认真分析原因，总结教训，不会重复再犯。当然，对于一些不可原谅的错误，必须严肃对待，这就需要领导能正确把握度。
作为部门经理千万不要鼓励“打小报告”
在处理矛盾的时候一定注意爱打小报告的员工，“打小报告”的行为是最能让人失去信任的行为，作为部门领导特别要注意不要让这种风气在部门中盛行。尤其在处理员工的矛盾时，不要让“小报告”来左右矛盾的发展。
对于部门中的“刺头”要多了解并分别采取不同的方式对待处理
“刺头”主要来源于：有背景的、在团队中能力学历等方面具有特别优势的以及并不打算在部门中长期发展的人。部门经理对于这些人，首先要多了解，并采取不同的方式分别对待。对于有背景的能力可能一般，但是在某些方面可能发挥别人发挥不了的作用，对于这类人要保持一定距离，若即若离。对于具有某项优势的员工，要注意在工作中的表现，多找他们谈谈心，适当的时候给他们提高标准挫一挫他们的锐气，还可以在处理矛盾时巧用部门经理的权力，让他们看看权威的力量。对于不安心工作的人，绝不能为了留住他而轻易许诺，多注意他们平时的表现和情绪波动。绝不能因为他们的存在而影响其它的员工。
自己犯了错也要勇于认错
作为部门领导，必须要有宽容的胸襟，在工作中如果犯了错应该有敢于认错的勇气，这不仅体现了一个领导者的素质，也是具备优良品质的表现。承认错误是诚实，只有诚实的人才能更加融洽人际关系，创造和睦的团队氛围，提高下属于对你的信任。
部门领导要有预防矛盾发生的能力
工作中不可能没有矛盾，但是作为部门经理，不能总是等待矛盾发生后才去处理，而是要在平时多观察部门管理中存在的问题，多进行事前沟通，尽量预防矛盾的发生，这样就可以避免整天忙于“救火”，提高解决矛盾的技巧。

Ⅶ 如何调解员工之间的矛盾

工作中 ，遇到这种 两难 的境地，确实愁人。

1。上策：两人握手言和：老员工圆滑，新员工尖锐，在新老更替的公司中，尤其是遇到文化的差异，这种矛盾，会显得尤其凸出。个人拙见

a。仔细分析、推演 两种方案会遇到的问题、结果，同时了解二人的个人信息、背景之类；做到心中有数

b。召开正式会议，将整个团队放到一起，强调本次项目的重要程度（拿高层鸡毛当令箭），以及失败之后的后果；

c。约两人谈话、聚餐：根据之前的推演，说出执行中出现的问题，要有针对性（针对每个方案的弊端提出挑战），让二人提出解决方案（可以先让两人思考一段时间，结果留在饭局说）；

饭局之上，热络气氛，根据调查的两人背景，说出二人的共同点，老乡、同一个公司、学校之类的，让他们心理意识到，原来他们两人有相同的因素；再将话题引到本次项目上（一定是酒过三巡），说出方案缺点，表示两人合作，将是互补的（可以引用商业上类似的案例，戴高帽）；最后将这次方案的选择权，放到二人（此时最好的情况是双方已经放下成见，可以共事），如果二人可以共进退，最好。

2。中策：如果试过种种方法，就将其中一人调离，将符合公司、部门、你 的规划的人留下来。

3。下策：请高层领导出面，用 官 压住二人的情绪，推动事情进步。 不过这种方法，一来影响楼主在高层心理的印象（招你来就是为了解决问题），二来 强扭的瓜不甜，这两人最终的解决，很可能是双输。

Ⅷ 如何协调内部员工关系

首先要经常搞团队活动，增进彼此之间的了解和感情，其次员工有矛盾要第一时间了解情况化解矛盾，这样团队才能更有凝聚力

Ⅸ 公司员工之间的纠纷怎么处理。

公司员工之间的纠纷处理方式是‍：

一、可以通过协商调解的方式解决。调解前先弄清事情的基本情况。

第一、弄清当事人。有时张三和李四的纠纷只是表面现象，而赵五和王六之间的纠纷才是实质，或是主要问题。主次关系或多重关系都需要理清，调解时才能“对症下药”。 对纠纷各方当事人的思想状况及在矛盾中所处的地位要基本掌握，从而可以根据不同的当事人，确定不同的调解方法。

第二、弄清冲突的焦点。不弄清冲突的焦点是什么、争执的对象是什么，只根据表面现象或一时的表现急于着手调解是不妥当的。

第三、弄清产生冲突的背景。有时纠纷是由于误会产生，有的纠纷起因是一些不实之言。因此，弄清真正的原因，纠纷也就容易平息了。

二、劝解通常采用以下方法。

第一、当面劝解。有的纠纷已争执清楚;当事人也有解决问题的思想基础，客观条件具备。这时，可以把双方当事人叫到一起，彼此把问题说清楚，致歉，握手言合。

第二、引导劝解。对于火气大，缺乏解决问题的思想基础的人，应耐心引导他站在对方立场上考虑一下问题，同时看到自己的不足之处，然后再来解决纠纷。

第三、迂回劝解。有时当事人背后还有支持者，可先做支持者工作，通过支持者迂回地做当事人的工作。