投诉专家考核

㈠ 我的机构专家审核何时通过

请@知道伯乐 来询问！

㈡ 评标专家舞弊怎么投诉,

评标专家把其它公司排除，必须有充足理由啊！？－否则可以投诉的。
自己功课先做好，不要有把柄给评标专家抓住啊。
专家本身就有公司，约定好了相互帮忙。他们勾结在一起，也是要证据的。
有证据嘛，只有通过利益相关人必须回避来申诉了，

㈢ 怎么把客户投诉纳入员工内部考核

在员工绩效考核中，增加投诉率，按照一定的比例，进行适当的扣薪。

㈣ 公司另制定的投诉考核规则合法吗

公司制定考核成绩制度，本身是正常，没有什么不对，关键是考核标准要符合国家法律和相关规定。

㈤ 如何妥善处理考核投诉

处理绩效申诉可采用这三种方式：
1、绩效流程必须纳入绩效约定和绩效沟通；
2、非正式渠道—面对投诉人力部门需要接招，化招；
3、正式渠道—推招，专治不听话。

具体分析如下：
1、绩效流程必须纳入绩效约定和绩效沟通
这是减少绩效异议或者投诉的有效办法，也是绩效流程里的要求。不过很遗憾的是很多企业都在打分，甚至量化的非常全面，可是从绩效的整个过程来看。绩效指标的设定是自上至下的强制分布，没有自下至上的约定反馈。而在工作完成后出现未能达标也就成了正常，造成被要约人情绪的严重不满，甚至投诉离职。还有一个很明显的现象就是没有绩效沟通，绩效评估会大都是一言堂，有的甚至成了批判大会，还有部分企业就没有绩效评估会。没有评估会议的流程强制要求，高层跟中层，中层跟基层主动沟通少之又少。绩效流于形式，负面影响颇大，异议投诉满天飞，人力部门苦不堪言，却又无可奈何。凡事预则立，不预则废。大伙在设计绩效的时候一定要将绩效约定和绩效沟通在流程里进行强制设定，让企业养成习惯，形成氛围。

2、非正式渠道—面对投诉人力部门需要接招，化招
面对投诉的时候人力部门往往会出现不接招的情况，因为人力部门觉得绩效主体是各部门，绩效评定也是各部门主管，绩效沟通也该是他们自己解决。然后一句“找ni部门主管沟通下”，打发了事。这样做是虽然把自己瞥的很清，但是估计用不了多久那人也就走了，这也不该是绩效的目的。在面对投诉的时候首先要做接招。比如先从部门绩效谈起，再挑重点员工咨询情况，或者打着培训需求调查的名义进行了解该员工最近的工作状态和主管对此人本考核周期的评定等等。能不把员工泄露出来就不说出来，以防事态扩大化。最后人力起个粘合剂的作用，两头互赞或者求得双方的谅解和宽容。

3、正式渠道—推招，专治不听话
投诉的流程有的设计成员工与主管申请复议，有的设计成申请人力资源部或者绩效考核小组进行复议。一般不建议走正式渠道进行复议，会对员工带来冲击，但是发生部门绩效考核多次背离绩效初衷的时候，员工也打算不干的时候，会考虑鼓动员工走绩效投诉流程。投诉流程的设计最好设计成员工直接向人力资源部或者绩效考核小组申请复议。到时候人力可以启动申诉流程，用公司的压力强制该部门主管克制自己实施绩效时候的偏差。

绩效投诉是对绩效实施过程中产生的不足做的有效补充和完善，利用好会彰显绩效管理的力量，做不好就会绩效实施带来阻力，甚至认为你人力部门设计的绩效方案或者流程不合理。

㈥ 考核投诉怎么处理啊

我们公司就有相关的规章制度，不过处理的结果一般很不理想，一般对版考核结果不服的都是考核权不合格的，同时也是准备要干掉的人，所以结果就是与投诉者解除劳动关系。对考核不满意的人一般也是不认同公司企业文化的。。。

㈦ 投诉处理的专家简介

陈玉庭
央企、银行知名咨询培训专家
奥运、世博服务营销特邀讲师
多家银行董事长、行长的私人顾问
专注企业问题解决及员工实用技能提升
培训界“理性学习”“强调落地实战”的践行者

㈧ 如何妥善处理考核投诉

一、我们在绩效考核实施过程中，遇到如下类型投诉： 1、对考核制度不满内意：a、由于容绩效考核在好多人心目中形成的概念已经根深蒂固——绩效考核就是扣工资的，希望不要有考核，不要设立考核制度。b、考核制度有缺失，欠缺大家所理解的“公平” 、“公正”与“公开”。 2、对考核指标不满意：a、考核指标设置不合理，定义不清晰。b、指标权重不合理，如财务部与技术部在“质量考核”一块权重设置为一致的比例。 3、对考核流程不满意：a、考核流程不畅通，大家理解有偏差。b、考核权限不清晰，大家情绪有波动。如某人心里暗暗埋怨“他又不是我主管领导，为何对我10%的考核权利？”“这人不是我直管的下属，凭什么能参与对我的测评？” 4、对考核结果不满意：其实上述“3个不满意”相比本条算是浮云，对“考核结果“不满意“的成分是最高是最真实的。因为绩效考核最终的结果与个人的工资收入与晋升提拔、培训再造等利益息息相关。

㈨ 怎么投诉百度里的专家咨询

如果你想要投诉这里面的专家咨询的话，您可以直接联系客服进行投诉