采购纠纷经典案例

『壹』 商品销售纠纷案例

除非显失公平、欺诈，否则买卖合同已完成。你们可以协商解决

『贰』 求两个采购纠纷案例

6月3日，江苏省常熟市人民法院一审宣判一起买卖合同纠纷案，认定当事双方买卖合同未成立，驳回了原告的诉讼请求。

2006年11月，诺华制药科技有限公司向仲量联行测量师事务所（上海）有限公司借调布米高8个月帮助完成其在常熟的建设项目设计。为了采购家具，布米高分别联系了奥美、世科誉、励志三家供货商，评估后确认将合同授予励志公司。2007年11月28日，世科誉公司将诺华制药科技有限公司告上法庭，称原告按被告要求生产的家具至今滞留在上海的仓库无法处理，要求判令被告支付货款并接收相应的办公家具，赔偿其仓储费损失、拖欠货款利息损失等。

法院审理认为，本案双方书面订立的“报价摘要”系需要在数量、质量等买卖合同基本内容上进行调整的书面文件，内容不具有确定性，不足以构成合同关系，属双方间订立合同的意向。而原告主张的双方通过口头和电子邮件形式订立的买卖实验室部分家具的主张，由于原告为此提供的证据不足以反映双方形成的内容确定且达到买卖合同基本条款要求的一致意思表示，且涉及布米高的电子邮件的相关证据的客观性也无必要的其他证据相印证，故原告主张原、被告间已订立买卖合同依据不足。据此，法院判决驳回了原告的全部诉讼请求。

近日，因变更采购方式引发了合同纠纷。上海太阳膜结构有限公司对北京市首都公路发展集团有限公司和华杰工程咨询有限公司提起诉讼，要求二被告连带赔偿因缔约过失给原告造成的直接经济损失18万余元。北京市朝阳区人民法院受理了此案。
原告上海太阳膜结构有限公司诉称，2007年6月8日，首都公路发展集团有限公司决定通过公开招标的方式，对“首都机场南线收费站收费大棚索膜结构工程施工”项目进行采购。采购总金额为1300万元人民币。采购人及其委托代理人发出投标供应商资格预审公告后，原告顺利通过资格预审，应邀参加投标，并且按照第一被告发出的投标邀请书的指示，以1000元的价格向第二被告购买了招标采购项目的招标文件。招标文件写明，投标文件递交的截止日期是2007年7月14日10时，采购人将于同一时间举行公开招标的开标仪式。

原告为竞标，先后聘请了数位国外工程技术方面的专家和国内膜结构方面的资深人士对招标的采购项目进行论证。但是，2007年7月23日原告收到了被告发出的竞争性谈判采购方式的邀请函，内容是：截至招标文件规定的提交时间，仅有两家投标供应商提交了投标文件，造成本次公开招标项目流标，经协商，将公开招标的项目改为竞争性谈判的采购方式。原告认为，被告方在招投标过程中的做法严重违反了法定招投标程序，触犯了《政府采购法》的强制性规定，违反了公平、公正、诚实、信用的招投标原则，严重侵害的原告方的利益，给原告带来巨大的经济损失。

被告庭前答辩认为，最终确定竞争性谈判的采购方式是因为供应商不足引起流标而导致的，而且采购人不属于《政府采购法》所规定的主体范围，不能适用《政府采购法》的相关规定。原告未能在规定的时间里参加竞争性谈判，被告方最终选定了另一公司作为供应商，没有违反任何法定程序，无须承担赔偿责任。
摘自人民法院网

『叁』 经济纠纷案件怎么处理比较好优秀案例有什么

经济纠纷，又称经济争议，是指平等主体之间发生的，以经济权利义务为内容的社会纠纷。经济案件的处理主要有仲裁和诉讼两种方式。仲裁是指双方当事人在纠纷发生之前或者发生之后达成书面的仲裁协议，自愿将他们之间的纠纷提交给双方同意的仲裁机构进行审理并作出裁决，以解决纠纷的方法。仲裁有以下几点特征：1、仲裁以双方当事人自愿为前提；2、仲裁机构是民间性的组织；3、仲裁的裁决具有强制性的法律效力；4、仲裁过程和结果具有保密性；5、仲裁具有快捷性。另一个处理方式是诉讼，也就是打官司。人民法院是国家的审判机关，在经济诉讼中，它代表国家依法行使审判权并履行相应的职责。作为案件的审判者，人民法院在经济诉讼中既是诉讼的参加者，也是诉讼的组织者和指挥者，法律赋予人民法院审判权，使其可以依照法律规定的程序和方式进行活动，依法行使诉讼权利和履行诉讼义务。所以，人民法院在经济诉讼中处于主导地位，对经济纠纷案件的解决起着决定性作用。法律依据：《中华人民共和国刑法》第一百零三条人民法院审理附带民事诉讼案件，可以进行调解，或者根据物质损失情况作出判决、裁定。《中华人民共和国刑法》第一百零四条附带民事诉讼应当同刑事案件一并审判，只有为了防止刑事案件审判的过分迟延，才可以在刑事案件审判后，由同一审判组织继续审理附带民事诉讼。

『肆』 近几年发生的国际贸易纠纷的案例以及对我们的启示

中埃贸易纠纷典型案例

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中国国际招标网 发布时间:2009.03.16 来源:驻埃及经商参处子站
近年来，驻埃及使馆商务处积极贯彻落实部党组指示，全力促进中埃经贸关系的发展，促进我对埃出口的增加，取得了比较明显的成效。双边经贸额连续6年以30％以上的速度递增，2008年达到62.4亿美元。与此同时，两国企业交往过程中产生的贸易纠纷数量也有所上升。特别是今年以来，我企业在出口过程中遇到的问题增多，风险加大。现将我处整理的近期典型案例列出，供我有关商务主管部门、商协会和企业参考，请企业对埃出口过程中加强风险意识，确保交易安全，有效保护自身利益。驻埃使馆商务处将继续积极推动我企业对埃出口，并努力协助企业解决遇到的各种贸易纠纷。

案例一：与新客户的首次交易缺乏足够的风险意识

2008年底，国内A公司通过网站结识埃及X公司，并约定向该公司出售一批石材，付款方式为见提单附件付货款的70％，尾款以D/P方式支付。A公司随后将货装船运往埃及亚历山大港。货物发出后，X公司以各种理由强调经济困难，要求减价，并更改付款方式为风险度很高的银行汇票。X公司的行为导致我出口方进退两难。如同意对方做法，则一方面利润大幅缩减甚至无利可图，并且有可能完全无法收回货款，如不同意对方做法，由于货物已在埃港口，则须支付巨额的码头及相关费用。

案例二：不能确保收汇安全

2008年初，国内B公司以FOB方式向埃Y公司出售金属制品。合同约定买方支付25％预付款，余款于货物出港前支付。提单正本签发给买方。2008年2月收到预付款后，B公司即组织货源运至港口，但经Y公司多次解释付款困难，并保证尽快付款，B公司在余款未收到的情况下同意货物装船运往埃及。2008年5月，B公司发觉货物已被Y公司提走，但余款至今未付，并拒绝与B公司联系。

案例三：埃及船公司无单放货

2008年9月，埃Z公司以FOB方式向我国C公司定购一批钢材，提单正本签发给卖方。合同约定买方支付30％预付款，余款见到提单COPY付清。货到埃及港口后，Z公司以各种理由拖延付款。2009年1月，C公司得知货已被提走，余款迄今难以追索。

1.市场经济以利益为根本，扩展对外贸易有相应的策略。一些专家学者撰文立著，从古典政治学先驱亚当·斯密的绝对利益学说论到大卫·李嘉图的比较利益理论，从维农的产品生命周期理论到赫克歇尔-俄林定理，引经据典的论证西方经济学中的市场经济是自由的市场经济，国际贸易是自由贸易，但美国和欧盟对中国纺织品设限，却不符合市场经济和国际贸易理论。一些专家学者开始责问美国和欧盟:“200年前欧洲人就开始向全世界推销他们的自由贸易政策，今天，当中国工人生产的价廉物美的纺织品运往他们的市场时，为什么这些自由贸易的鼻祖们摇头说‘NO’呢?”在这里，我们不能忘了一个最本质的问题，市场竞争的本质是资本竞争。国际贸易的实践和马克思的理论揭示告诉我们，西方市场经济理论在本质上是为资本服务的，认“利”不认“理”，市场经济以利益为根本，自由贸易理论是为资本谋取最大利益服务的，有利可图就讲“自由”，无利可图就不给你“自由”。这就要求我们在面对美国和欧盟在对外贸易的不合理设限时，既要据理力争，又要从最坏处考虑，善于在“不自由”、“不合理”的处境中扩展对外贸易，要有相应的策略。
2.在应对中美和中欧纺织品贸易中，各级政府必须负担起引导、调控、保护和管理市场经济的重要职责。其实，世界上任何市场经济都不是完全自由的。完全自由的市场经济只是西方经济学的一种假设。我们在发展社会主义市场经济中，要正确学习借鉴西方经济学理论，不要被其中一些西方发达国家自己都不相信、不去付诸实践的不科学理论观点所误导。我国还是一个正处于社会主义初级阶段的发展中大国，生产力水平低、结构性矛盾突出和发展不足是我们面临的最大问题，迫切需要各级政府强化经济调节职能、市场监管职能、社会管理职能和公共服务职能，在促进经济发展方面充分发挥更大的作用，而不能该管的也不去管。 3.继续完善有关立法，推进社会化服务体系的建设，为企业应对国内外经济事务提供有效服务。随着开放的扩大和加深，企业与国际经济事务的联系和来往更加密切，各种法律和社会服务需求也愈来愈多。仅就应对国际贸易纠纷，就不仅仅是要求有法律服务，帮助打官司。实际上需要一系列社会服务，才有条件应对各种名目的贸易纠纷。
4.实现出口贸易增长方式的转变，提升出口商品结构层次，实现结构升级，错位发展。目前，我国货物贸易出口的层次比较低，自主知识产权和自主品牌产品所占比重不高。我国出口的55％以上是以加工贸易的方式实现的，高新技术产品出口中85％以上是由外资完成的。服务贸易发展出口严重滞后。服务贸易出口占我国贸易总额的10％，明显低与世界20％左右的平均水平。客观的市场容量也要求必需转变转变增长方式。在实现出口贸易增长方式的转变的过程当中，我们要掌握和利用比较优势动态变化的规律，一方面稳定或延续中低端产品或生产环节的比较优势，保持出口贸易的数量增长；另一方面又要创造和积累中高端产品或生产环节的比较优势，扩大产品出口，达到改善贸易结构，提高贸易质量的目的。
5.融入区域经济一体化，为突破“非市场经济地位”创造更多实例。由于中国经济地位上升，周边贸易伙伴对中国市场兴趣越来越大，只要我们运作得当，通过推进区域一体化逐渐消除不利条款的影响是有很大回旋余地的。
另外需要注意的是，WTO规则是发达国家制定的有利于自己的游戏规则，要善于利用WTO规则为我国经济发展服务。要善于在国际贸易争端中最大限度的维护国家和民族的利益。

『伍』 急求采购失败案例及分析原因

我国
1.北京的三元牛奶
失败关键:大本营失守，成本控制乏力
市场结局:三元已经在大本营北京退居第三，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成。
此消彼长
中国奶业的市场规模在近年已没了爆发性的增幅，而在面对主要的对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势下，竞争乏力，三元2004年在大本营的失利是必然的。而最近，产品涨价——三元希望借此来摆脱亏损困境的险招，有可能成为三元新一轮市场份额下滑的开端。

营销事件回放:
2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。
2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三元也有超过50％的市场份额。
大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。三元股份第三季度的季报披露，2004年1~9月，该公司的营业利润为负5439万元。2004年12月22日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经理职位。
此消彼长。
市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是必然的。

败笔解析:
品牌力不如对手
国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20％以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。
无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。营销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告。
三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。

价格缺乏竞争力
通过对消费者的调查，李光斗发现:乳品属于价格敏感型商品。
早在2003年年底，在北京市场上伊利和蒙牛的产品销售价格就比三元低。如伊利500ML利乐包买四赠一，同规格的蒙牛也是买四赠一，价格都是11.2元，每袋2.24元，而旁边的三元则为2.6元/袋。
到了2004年，蒙牛、伊利又发起多轮降价促销活动，第一轮价格战从6月底至8月中旬，促销、买赠幅度之大都为近年来所罕见；国庆黄金周过后，第二轮价格战又重新燃起，甚至比上一轮来势更为凶猛。而在这两轮价格战中，三元均没能踏上节拍。
由于加大了营销力度，蒙牛、伊利的销量都出现了不同幅度的提升。蒙牛乳业公布的上半年业绩报告显示:蒙牛营业额攀升105.2％，旗下三大产品（包括液态奶、冰淇淋及乳制品）的营业额分别上升97％、84％及5.66倍。伊利上半年营业额为41.8亿元，比2003年同期增长了48.75％.在有限的市场规模中，对手市场份额的大幅提升必然导致了三元市场的失守。

大本营被入侵
在全国市场中，北京向来都是大家垂涎三尺的肥肉。
北京人均乳品消费量一直高居全国各省市的首位，2003年，北京人均乳品消费量为48公斤，而全国平均水平只有25公斤。面对如此巨大的市场，各乳业巨头纷纷携重兵杀入。
为了扩大北京市场的份额，减少运营成本，2002年年末，蒙牛就开始投资3.3亿元人民币在北京布局生产线。自2003年6月第一条生产线正式投产以来，到目前已有23条生产线投产，日产奶量已突破300吨。伊利也先后在北京的密云、北京附近的河北廊坊建立了生产基地。
2004年8月，蒙牛将营销中心从呼和浩特的大本营全部搬至北京通州。业内人士认为，蒙牛此次搬迁之举从一定程度上说明，他们已经将战略目光转向最有竞争力的主市场，以北京为核心的全国市场规划已初露端倪。而在蒙牛之前，伊利已经将其营销总部迁至北京潘家园。
三元在北京苦心经营多年，在终端拥有较好的基础。但在2004年，这种情况也在改变。2003年下半年开始，蒙牛在北京一方面加速进入终端，一方面开始大量招聘促销员。据了解，蒙牛招聘的促销员多达几千人，都是做驻店促销，以便在终端拦截对手。

成本控制乏力
2004年，各种原材料都出现了不同幅度的涨价。与2003年相比，最高时，玉米价格涨幅为33％，大豆涨幅为73％，而与此同时，奶价却下跌了近四成。这虽然是全行业性的困难，但与它的主要竞争对手相比，三元的成本控制能力明显较弱。
2004年1~9月，伊利主营业务成本占主营业务比例为70.34％，而三元的比例为79.11％。
这直接导致了三元的主营业务利润率低于伊利8个多百分点。三元的管理费用占主营业务收入比例也是伊利的好几倍。
三元成本高于对手，除了地处北京，土地、原材料、环保以及奶源建设投入大，人工成本几乎要高于某些竞争对手两倍以上等客观原因外，还有一些主观的失误。
前几年，三元为了降低奶源成本，曾跑到北疆去办了一个奶源生产基地，但因那里风沙太大、缺乏优质牧草，造成牛奶的杂质超标而卫生、生化指标不达标，最后不得不放弃原定的液态奶基地计划。
2003年，三元又跑到澳大利亚建立奶源基地。当时三元认为:“澳大利亚和新西兰是传统的乳品出口国，占世界出口总量的40％左右。澳大利亚产奶量的50％用于出口。由于天然的资源优势，澳大利亚的鲜奶价格低于我国16％至18％，而且鲜奶质量明显好于我国。”但令三元意想不到的是，由于汇率变化及澳大利亚干旱，三元澳大利亚基地生产的鲜奶的价格没有它预计的那么低。无奈之下，2004年年初，三元不得不放弃这个基地。

最近，面临窘境的三元不得不走一步险棋——产品涨价，原本卖0.95元的三元加钙奶现在卖到了1元，原本卖1元的三元纯鲜奶卖到了1.15元。很明显，三元希望通过涨价摆脱亏损的困境。
但，这只是企业的一厢情愿。
据报道，涨价后，北京一些社区的牛奶批发点减少了三元牛奶的进货数量。北京之外部分省市的终端上，三元的产品也已经没了踪影。
不知道涨价是否会成为三元新一轮市场份额下滑的开端？

2.案例主体:好又多量贩型超市

失败关键:盲目扩张信誉缺失

市场结局:总部迁往上海

后的好又多，由于急剧扩张，导致资金紧张、信誉受损。不得已之下，总部回迁广州。
就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时，已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张，AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说:“你问问’好又多到底有几家店在赚钱？”
在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时，它可能没想到这么快就会离开了。

营销事件回放:
在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时，它可能没想到这么快就会离开了。
“好又多”，这个来自台湾的大型连锁量贩型企业，从1997年在广州开设第一家店进入内地后，几年内就迅速在华南地区立稳了脚跟。2003年3月，为配合其全国战略布局，“好又多”“迁都”上海，欲抢在零售业全面开放前夕，在华东和华北市场上站稳脚跟。
其后，在近两年的时间里，“好又多”以井喷式的速度进行扩张，现在其全国店面数量已有90多家，远远超过了沃尔玛和家乐福在中国店铺的数量，是内地第一家分店最多的中外合资商业连锁企业。然而就在“好又多”“迁都”不到两年，其总部就迁回了广州。这一去一回之间，“好又多”的经营问题相继浮出水面。
事实上，就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时，已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张，AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说:“你问问’好又多到底有几家店在赚钱？”

败笔解析:
人、物流通不畅
“好又多”在华东地区的败北，主要因为它的很多货物都依赖珠三角地区输送。
广东连锁经营协会一负责人分析道，作为流通领域的零售企业，和工业企业的需要资源要素应有所区别。对零售企业而言，其首要条件是地理位置，其次是采购渠道，其中供货商的集中度和供货距离将直接影响到经营成本。而“好又多”2003年才进入华东这个非常成熟的零售市场，上述两个因素都大受限制。“好又多”总裁于曰江也承认，在华东受人员和物力资源的限制，发展并不如预期的那么顺利。
首先是物流问题，“好又多”在广州黄埔区拥有一个3万平方米的物流仓库。除一部分在各地采购外，“好又多”的全国采购工作也集中在这里。于曰江曾表示，在广州的采购量远远大于上海，并且广州的基础也是最好的。通过此话可以看出，“好又多”十分依赖广州的采购市场，华东市场的一些商品也来自这里。
据业内人士分析，连锁量贩店的销售地域性比较强，长距离的采购肯定会对成本和销售价格有所影响，因此，很多超市都选择就近采购。并且量贩店产品的价格构成相对比较复杂，比如产品更新、种类扩张都需要强有力的供货商支持。然而在上海由于投资成本过高，许多制造商与供货商都不会选择此地为长驻地，因此，物流成本过高也是“好又多”被迫离开的主要原因。
其次是人力问题，一位与好又多关系密切的人士说:“’好又多由于资金较紧，员工工资待遇与其他大型连锁超市相比没有什么优势，员工素质与公司发展规模和计划不是很匹配。”于日江也曾称，“好又多”虽然在华东开有20多家分店，但一直苦于没有合适的人才，许多中坚力量必须依靠广州源源不断输送至上海，这一点让他非常担忧。据了解，在成都，新开的汇集超市刚刚进入市场就以高薪挖走了“好又多”数名中高层。

资金链困扰
在2004年初商务部开出的2003年中国连锁30强（包括外资企业）名单中，“好又多”以90多家分店成为目前在内地开店最多的外资零售商。
2003年初，“好又多”曾以华北、华东为重点在全国展开了大规模的扩张。在不到1年的时间内，“好又多”在全国开出了50多家分店，为其1997年进入内地4年多以来开店总数的1倍多。但就在“好又多”在全国高速扩张、门店网络越来越完善之时，来自资金面的一系列问题开始困扰“好又多”。
“好又多”公司内部一位中层管理人员表示，公司缺少资金主要是由于近两年来新扩张的门店投入太多，加上开店比较匆忙，基础面没有做好，经营不理想，很多亏损的店还需另外投入资金填补亏空。总部移回广州后，可能华东、华北一些亏损严重的店会考虑卖掉或者关门。
上海财经大学国际工商管理学院陈信康教授认为:“从营销角度来看，公司如果没有足够的实力实行分散经营，那么盲目四处扩张的结果只会导致在每个地方都不能确立自己最强势的地位，因此都处于被挤压的被动境地。还不如收缩经营，避开强劲对手，寻找某个区域的有利空间，重点投入、集中拓展。’好又多如果把重点放回到华南市场，无疑对公司整体发展是有利的。”
一位业内人士分析说，“’好又多在大陆几乎是个无根的企业（进入中国前几年，’好又多一直未拿到在内地经营的牌照），其母公司不是以零售为主业，因此，不会将大量资金投入到不挣钱的扩张领域。但就’好又多来说，尽管扩张面临资金压力，但在竞争的压力下，还不得不进一步扩张。所以好又多只能依赖自有资金。”

信誉缺失
一位“好又多”日化供应商在一篇报道中曾说道:“跟’好又多做生意很压抑。”
众所周知，供应商对于零售商的信赖是保证商品品质的根本保障，对于供货商来说，零售商的规模与影响力有多大不是吸引他的重点，谁能及时保证回款，谁就能及时获得商品。
有供应商表示，“好又多”的资金经常会被拖欠，而且合作过程中“好又多”方面会提一些过于苛刻的要求，而不是从长期合作的角度考虑与供应商之间的关系。同时，公司管理与其他一些大型连锁超市相比，也不够严格规范，有时还会暗箱操作，这样自然会影响到店铺内的商品质量和商品结构。
“像家乐福、沃尔玛以及联华等NKA（零售全国卖场）会侧重于以统一形式采购，付账也是与总公司财务统一的，一般不会拖欠，而’好又多这样的LKA（零售区域卖场）则侧重于地区单独采购，那么付款就要根据区域财务情况而定，一般能拖就拖。”该供应商说。
据了解，“好又多”上海门店在2004年4、5月份曾因供应商停止供应而严重缺货。一家日用品厂家负责人申明，由于“好又多”从前一年6月份就开始拖欠供货款，直到现在仍然未还，远远超过了合同规定，而该企业的流动资金不过200万元，被“好又多”各大门店拖欠的资金总共达几十万，企业因此不敢再发货了。对于那些直接生产厂商，“好又多”拖欠供货款现象有时还好点，那些中间商或经销商们会被拖欠得更严重，在谈判过程中也更加被动。
据这位供应商说，与供应商发生纠纷的事，其实在广州“好又多”也曾出现过。2004年5月份，就有供货商怒指广州“好又多”偷换合同、恶意拖欠货款、欺骗供应商等缺乏诚信的行为。
不能吸引好的供应商，但又不能空货架，“好又多”的采购部门只能到一些批发市场上采购一些商品来补充货架。但由于商品质量数次出现问题，遭到消费者多次投诉。据相关报道，“好又多”量贩店在进入杭州不到半年的时间里，由于大量出售假冒伪劣商品，随意贴注标签，并且对消费者的投诉置之不理，在当地引起轩然大波。据悉，该事件曝光后曾成为2004年浙江省“两会”期间一个热点话题，“好又多”在杭州一度遭到消费者抵拒。

内容摘要:本文在传统的电子商务显性物流成本控制研究的基础上，研究定单处理成本、获得顾客与留住顾客的费用、减少供应与销售成本以及重视逆向物流成本等电子商务物流的隐性成本和机会成本的控制理念以及这些成本控制方法给企业带来的效益。

3.电子商务与成本失控解析，
关键词:电子商务 成本控制

近年来许多电子商务公司由于各种原因纷纷宣告失败，在所有失败的例子中，成本控制失败占有很大比例，因此对电子商务流通成本控制问题的研究从来没有停止过。但大部分的研究只停留在对电子商务网站硬件成本和软件成本的节省、运输与配送成本的节省以及培训维护和顾客服务成本等显性成本的节省上，对电子商务物流的隐性成本和机会成本则没有给予足够的重视。事实上，显性成本的节省往往是以牺牲长远利益为代价的。因此，应该把关注的焦点转移到隐性成本和机会成本上面来。

定单成本的控制

目前很多电子商务经销商认为只要把在线目录与购物车中的包裹建立了连接，并收到了顾客的订单，电子商务就算完成了。事实上，收到订单仅仅是电子商务工作的开始，大量的工作是在文件处理、订单执行、产品交付以及产品退货处理上。

订单处理成本

过去处理订单的方法，是手工把订单输入一个订单入口系统，然后确认和处理信用卡，再查找先前的记录等等，这就致使这一过程中消耗很多的纸张，增加了成本，而且处理订单速度慢，容易出错，顾客也不满意。

解决的方案是:通过使定单处理过程自动化，并把它集成在电子商务网站上，顾客就能在网上实时订购产品，做信用卡授权，检查产品可用性，以及其他一些功能。这不仅节省巨大成本，而且使顾客更满意。

订单的准确性

前面提到的是减少订单处理过程的费用，如果提高订单入口自动化程度和订单确认能力，减少订单差错，也可以降低订单处理的成本。订单入口筛选、处理和确认自动化达到一定程度，那么错误、复制的订单以及其他对费用影响较大的共有错误等都可以避免。提高订单的准确性还会带来另一重要的好处:减少产品退货。

减少延迟订单

电子商务成功的关键之一就是产品的时效性。没有进行库存管理自动化的公司是采用大量库存的方法来满足订单需求。而电子商务经销商（或顾客）可以快速进行库存检查。自动系统也可以提供准确的预报，并且在关键的交易处理（如购买、消息、开发票）时触发报警。

获得并维系顾客成本的控制

缩短销售周期

传统的销售活动依靠成本集约和劳动集约的会议、电话、出差及销售呼叫等。文书工作、传真和电话是每个销售人员的支柱，并且长期被认为是建立个性化的销售关系的必要成本。现在，有了基于因特网的技术，重复、高费用的销售任务大大减少了。为缩短销售周期，电子商务网站可以被建成电子经纪业务网站，提供有关产品和服务的可搜索信息，以减少搜索和处理顾客（或供应商）的时间和费用。这种自选方法在很大程度上把销售功能转移给了顾客，使交易更及时、更加节省成本。

通过订单入口系统、销售点终端、交付系统与电子商务网站的集成，建立购买者和销售者之间联系的时间和费用会极大地减少。通信能力、价值链的接口处理以及交易各阶段准确性都得到了增强。借助于电子商务网站的数据和能力，经销商可以利用规模经济，在许多顾客间平衡生产负荷，并提供更好的销售和服务，所需的费用仅是传统商务方法中的一小部分。

产品快速进入市场

当今商务环境利润低、竞争激烈、时间性强。新产品进入市场的时间延迟意味着潜在损失。减少产品进入市场的时间、优化供应链和来源以及良好的通讯是商务企业生存的关键。电子商务网站可以改善整个供应链通讯，从产品开发、制造到安装整个过程的信息采集、反馈响应、方案调整和修改等都更容易。

除提供销售服务外，电子商务网站应该有为公司生产“软货”的潜力。耐用消费品经销商最终将消除高成本的中间商，允许顾客从电子商务网站直接订货。 电子商务网站可使流通渠道简化以提高效益，它允许供应商、经销商、批发商和零售商访问，也允许他们直接相互联系，从而减少了营销成本和通讯成本。对于所有电子商务网站的参与者的自动管理过程，由于执行的一致性，间接成本能够减少，而且业务过程的全部时间也能减少。

获得一个新顾客所花的时间、努力和费用都会远远超过留住顾客的费用。如果一个电子商务网站能跟踪并留住很多顾客，那么公司就可以有效地节省在顾客保留方面的费用。

通过战略联盟及组合营销实现成本的控制

电子商务的目标是减少中间环节和重复流程，以提高效率和降低成本。在行业范围内实施电子商务战略联盟显然更经济、高效。国际上，汽车界的巨头联手建立电子商务联盟网站说明了这点。在我国，科龙和小天鹅结成电子商务战略联盟也印证了这一理念。电子商务联盟实现竞争优势的原因在于参与者中产生的协同作用可以对所有成员组织产生规模效益。例如在材料购买和供应、做促销活动及共享信息等活动的联合参与能导致成本的显著降低。通过战略联盟的团队销售和与制造商的合作营销，同样可以降低成本。因此，培育和发展良好的竞争环境，提升参与企业综合竞争力，构建基于供应链、信息交流和技术创新的战略联盟是降低电子商务成本的一个极其有效的手段。

无论是建立战略联盟还是制定组合营销方案，都是为了能够在使用电子商务手段的基础上，将整个电子商务应用进行整体规划和开发应用，这样做将不仅能够节约整体成本，同时也能带来大量的规模效益，分摊较高的固定成本以及降低服务价格。

通过逆向物流政策实现成本的控制

在逆向物流处理方面，要避免在尽量少的退货或无条件退货之间走极端，应该制定合理的逆向物流政策，目标是通过合理的处理产品退回的方式，增加顾客满意度、更多地降低成本并且保护环境。

许多零售商将退货作为在赢得市场份额战斗中一件有竞争力的武器。因此，合理的逆向物流政策已经成为电子商务物流成败的关键。电子商务零售商制订退货政策可以考虑以下的建议:

反方向设计

首先，设计系统时，努力将前向和逆向物流作为优先考虑。从仓库开始反方向设计。无论站点多么吸引人，如果不能处理产品退货，将会失去顾客。

准确地进行演示

保持退货减低的最好方法之一是保证图象质量和传递给顾客的关于合适、大小等信息是准确的。同样的概念也适用于其他产品。

为冲动购买提供取消机会

点一下鼠标的购买技术使冲动购买比以前任何时候都更容易。可是，买主可能在按下“购买”按钮后懊悔。应该增加一个功能，以便当一份订单在网上被创建时，一个“取消”按钮也同时创建，并且在一个小时内保持在线。

告知顾客如何退货

许多站点在没有把如何退货的说明封装进产品的情况下就发运产品，这将迫使购物者重新在线以弄清该如何做。这是由于很多在线零售商将责任履行外包给其他公司，这些产品可能需要被退回到一个原来发运地不同的地址。详细的退货说明和退货政策应该能通过在线和离线的产品包装两个途径获得。重要的是，这样可以使顾客满意，从而留住他们。

及时送货

当购买产品和收到产品之间的时间被延长时，退货的机会将要增加。如果产品的发运时间比应该占用的时间长，应该在提供在线订单追踪的同时，通过电子邮件积极地征询客户的意见。

提供在线退货工具

应配备免费的在线退货工具，商家可以将这些工具集成进站点，这将使顾客退货非常容易。为了使用电子退货服务，在线零售商必须获得一个退货许可，并且在每一个当地邮局建立一个账号。当客户告知在线零售商有一个退货需求时，该零售商通过因特网向客户提供一个退货标签，客户把它打印出来并用于将要退货的包裹就可以了。

『陆』 某食品公司的采购合同纠纷,案例如下，请帮我分析下。

这是一个关于要约邀请、要约、承诺的案例
我认为，法院应当判决食品公司不专承担违约责任
虽然食品属公司的函电中说到，150型号水泥100吨，但是没有包含价格等，因此还不构成邀约，当然的建设水泥厂的行为也不构成承诺，因此他们之间并无合同关系，当然无违约责任

『柒』 买卖合同的纠纷案例

案例介绍：原告起诉称，其与被告分别于2007年1月25日、3月7日、5月3日和9月25日签订了《全干式单芯电缆户外终端及接地箱物资购销合同》、《110KV氧化锌避雷器采购合同》、《电缆附件试验合同》、《全干式单芯电缆户外终端物资购销合同》、《110电缆固定夹购销合同》，约定被告向原告采购变电电力设备元件的相关权利义务。合同签订后原告依约供给被告总价1292300元的变电电力设备元件，被告仅支付了919710元，剩余372590元未付。后经原告分别于2008年1月、2009年5月30日和2009年8月13日委托律师邮寄《律师崔款函》崔收，被告才又支付了部分欠款。到2009年12月30日止，原被告双方一致确定的欠款为229965元。同日被告向原告出具《还款计划》一份，承诺从2010年1至11月每月支付原告19000元，第12个月支付20965元，所有欠款保证在2011年1月1日前全部还清，如到期未还清全部欠款，将承担由此带来的违约责任。《还款计划》出具后，被告至原告起诉时均没有向原告支付一分欠款。2010年1至7月份已构成根本违约，8至12月份已构成预期违约，理应按照《合同法》的相关规定全面承担违约责任。故诉至法院，请求判令被告向原告支付剩余货款229965元及延期支付利息20000元并承担律师费20000元，合计：269965元。被告在答辩期内未提交答辩。案件审理过程中，经调解达成协议：由被告于2010年12月15日前给付原告229965元并承担全部诉讼费，该调解协议已履行完毕。

『捌』 谁有经典的采购管理案例分享一下

这个案例少了两个图，在网络上可以找到，你自己找找看，只要输入“一个决策成功的案例”就可以找到

一个决策成功的案例
绍兴自行车总厂1980年开始生产“金龙”（后改“飞花”）牌自行车，到1983年已达到31万辆的生产能力。“飞花”质量也逐年有所提高，为消费者所喜爱，销路不错。根据该厂现有生产能力，参考市场形势，利用一元回归分析法测算出今后5年的年产量。(见表1)
表一 单位：辆
N Yi x x2 yi•x
1980 1308 -2 4 -2616
1981 60056 -1 1 -60056
1982 200227 0 0 0
1983 313510 1 1 313510
1984 400000 2 4 800000
n=5 ∑yi =975101 0 ∑x2=10 ∑yi•x =1050836
有： yi ＝a+bx＝195020.2+105083.6x
预测结果基本上是按每年l0万辆的速度递增。但问题是，
1、根据当时国家要求轻工业有较大发展的政策，各地自行车厂也都纷纷上马，自行车行业前景竞争是十分激烈的；
2、如果按每年10万辆速度递增产量，当“飞花”产量达到一定量时，是否能保证全部售出；
3、若销不出，将怎么办?
4、国内三大名牌自行车声誉好、销路好。“飞花”与之比较，竞争能力有限。企业管理者面临上述问题将怎么办?
根据前述问题，考虑企业前景，有两个解决思路。
思路之一，走联合之路。即利用现有设备、技术、生产能力，寻找一家生产名牌自行车的厂家进行联营。
思路之二，继续自家生产“飞花”自行车，眼前销路不成问题，但若干年后就很难说了。
联营初步考虑为5年。据测算，5年产量为306万辆。若销路差则按产量的四分之一计算，盈利，“飞花”为27元（单位－成本）；“凤凰”为32元。该厂生产能力只有50万辆，若扩建成年生产能力100万辆，则需投资800万元，使用期为15年。
分析评价：1、计算各结点的期望值E，2、联与不联的决策。比较结点②和③，可知联营方案优于不联营方案。3、扩建与否的决策。比较结点④和结点⑤，应扩建。4、联营决策。市场上有三种商标的自行车质量好、声誉高、销路畅。为此，有必要从九个方面对三家联营厂定性定量分析。具体见表2
通过对方案A、B、C的分析评价，最后确定同生产“凤凰”自行车的上海自行车三厂进行联营。企业于1984年同上自三厂联营生产“凤凰”65型自行车，一直供不应求。在联营的基础上，该厂又进一步扩建，使年生产能力达到l00万辆。经过5年来的实践证明，经济效益和社会效益十分明显。(见表3)
企业被轻工业部列为全国自行车生产的九个地方名牌之一，“凤凰”QE65型自行车荣获国家银质奖。“飞花”QE80l型自行车获部优、省优称号，“飞叶”牌自行车、20时BMX越野车出口美国、加拿大等国。1988年5月通过省级先进企业验收，1989年又被评为国家二级企业。

思考题
1. 决策树分析法有什么优点？
2. 你对该厂的决策过程有什么评价？
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