① 由于人事管理不善导致企业破产的例子
这种例子，一般别人不会外扬的。
例子1：
辽宁某集团公司因为人事管理有严重的漏洞，对公章的管理不是非常严密，结果被客户及供应商传统内部员工，擅自动用公章签署合同，结果造成重大损失。该公司一直打官司，直到2008年为止，官司都没有结束，但公司已经宣布破产了。
例子2：
广东某公司的老板是原来在香港公司打工的高管，后跳槽自己成立企业，并生产产品出口，在行业内小有名气。随着业务的不断发展，企业员工队伍开始扩大，产能开始大幅度提升。
但是随之而来的是管理上越来越难以支撑企业规模化运作了。某业务员在进入公司2个月后，就被任命负责客户订单的处理。该客户最近几年的订单和业务也在快速发展，并开始下达大订单。业务经理没有及时察觉，也没有给予及时的指导和重视。其中一个星期的几个大订单，处理上都有问题，因而直接影响了后续信用证的收款。
生产上很多员工也都是新加入的，业务比一定熟练，但是因为交货压力，被生产经理提前要求上岗了。但是因为中层管理人员的不足，质量管理体系的不完善，新员工无法掌握产品质量标准，并生产了大量的次品，而且没有被及时的发现，并流入到了大货里面。
没想到，几件事情掺杂在一起了，结果很多客户投诉，索赔，该公司的声誉严重受损，在短时间内很难挽回客户订单，同时大订单在企业遇到困难后，无法收到货款，导致企业资金流断裂，在红火了半年后，就破产了。
该案例告诉我们，人事管理的重要性，因为企业管理机制的完善，都是建立在人事管理基础之上的。如果新员工入职有很好的培训过程，上岗前有很好的考核过程，人事上有很好的协调作用，那么企业的问题不会那么严重。即使有问题，也是在大量问题发生之前，就及时发现了。
希望能帮上你。
② 我是做人事的，上次去面试的时候，人家问我有没有处理过纠纷，并且讲一个印像最深的案例。
今天刚处理抄完一个劳动仲裁袭，离职员工仲裁要求索赔项目有：1.经济补偿金差额；2.2011年年终奖；3.2011年中秋过节费；4.2011年员工活动费用。（具体数额不透露了，请谅解），背景是因为企业经营状况进行人员优化（说白了就是裁员），但是我们谈的过程是叫做“协商解除劳动合同”，给予的补偿金按照基本工资为基数进行计算，步骤如下：首先接到仲裁通知领取领取应诉通知书、法定代表人身份证明书（公司填写）、授权委托书（公司填写）、举证通知书和申述书（申述人填写），电话通知的时候不会详细告知具体内容，到了仲裁委员会，负责人会将相应的事项交代一下，然后让公司回来准备相应的举证资料（资料按照举证须知标准准备），然后会选择送过去或者当庭提交，当庭就是双方进行申辩过程（不详述），然后当庭不能出结果（因为员工不同意调解），到法庭，准备资料，进行一部分的时候有遇到资料不齐全，有休庭，各自回去补充资料再回来开庭，我们律师建议我们找原来的仲裁沟通员工进行庭下和解（这时候员工也被折腾的精疲力尽了，也不想再闹了），然后停下和解了，补偿金按照12个月全额补齐，2,3,4项因依据不足不予支持。
③ 据说《人事法务通》是站在企业角度，为企业规避用工风险，但不知道这款软件中的劳资纠纷案例都来源于哪
强调一点，《人事法务通》软件是一款专业人力资源软件，其中所有内容既是论点，也是论据，互为依托。而您所提到的劳资纠纷案例，都是收录自2008年以来发生的劳动法案例，真实有效，且有法院裁判事实。软件中的案例分析就是根据法院裁判进行分析，帮助HR找出裁判理由和其中所涉及的法律要点。
④ 求企业人力资源管理案例 及 案例分析
给您提供一个人力资源管理其中一个模块—人员招聘与配置的案例分析吧：
上海通用汽车有限公司(SCM)是上海汽车工业(集团)总公司和美国通用汽车公司合资建立的轿车生产企业，是迄今为止我国最大的中美合资企业之一。
SGM的目标是成为国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司。一流的企业需要一流的员工队伍。因此，如何建设一支高素质的员工队伍，是中美合作双方都十分关心的首要问题。同时SCM的发展远景和目标定位也注定其对员工素质的高要求：不仅具备优良的技能和管理能力，而且还要具备出众的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。要在一个很短的时间里，客观公正地招聘选拔到高素质的员工来配置到各个岗位，对SGM来说无疑是一个重大的挑战。
一、“以人为本”的公开招聘策略
“不是控制，而是提供服务”，这是SGM人力资源部职能的特点，也是与传统人事部门职能的显著区别。
首先，根据公司发展的战略和宗旨，确立把传递“以人为本” 的理念作为招聘的指导思想。SGM在招聘员工的过程中，在坚持双向选择的前提下，还特别注意应聘者和公司双向需求的吻合。应聘者必须认同公司的宗旨和五项核心价值观：以客户为中心，安全，团队合作，诚信正直，不断改进与创新。同时，公司也充分考虑应聘者自我发展与自我实现的高层次价值实现的需求，尽量为员工的发展提供良好的机会和条件。
其次，根据公司的发展计划和生产建设进度，制定拉动式招聘员工计划，从公司的组织结构、各部门岗位的实际需求出发，分层次、有步骤地实施招聘。1997年7月至1998年6月分两步实施对车间高级管理人员、部门经理、骨干工程师、行政部门管理人员和各专业工程师、工段长的第一层次的招聘计划；1998 年底到1999年10月分两步实施对班组长、一班制操作工人和维修工、工程师第二层次的招聘计划；二班制和三班制生产人员的招聘工作与拉动式生产计划同步进行。
其次，根据“一流企业，需要一流员工队伍”的公司发展目标，确立面向全国广泛选拔人才的员工招聘方针。并根据岗位的层次和性质，有针对性地选择不同新闻媒体发布招聘信息，采取利用媒介和人才市场为主的自行招聘与委托招募相结合的方式。
再次，为确保招聘工作的信度和效度，建立人员评估中心，确立规范化、程序化、科学化的人员评估原则。并出资几十万元聘请国外知名的咨询公司对评估人员进行培训，借鉴美国GM 公司及公司已有的“精益生产”样板模式，设计出具有SCM特点的“人员评估方案”，明确各类岗位对人员素质的要求。
最后，建立人才信息库，统一设计岗位描述表、应聘登记表、人员评估表、员工预算计划表及目标跟踪管理表等。
两年来，公司先后收到50000多封应聘者的来信，最多一天曾收到700多封信，收发室只能用箩筐收集。这些信来自全国各地，有的还是来自澳洲和欧洲等国家的外籍人士。为了准确及时处理这些信件，SCM建立了人才信息系统，并开通了应聘查询热线。成千上万的应聘者，成筐的应聘者来信，这些都是对SGM人员招聘策略成功与否的最好检验。
二、严格规范的评估录用程序
1998年2月7日到上海科学会堂参加SGM招聘专场的人士无不感慨：“上海通用招聘人才门槛高!”那天，凡是进入会场的应聘者必须在大厅接受12名评估员岗位最低要求的应聘资格初筛，合格者才能进入二楼的面试台，由用人部门同应聘者进行初次双向见面，若有意向，再由人力资源部安排专门的评估时间。在进入科学会堂的2800人中，经初步面试合格后进人评估的仅有百余人，最后正式录用的只有几十人。
1．录用人员必须经过评估
这是SGM招聘工作流程中最重要的一个环节，也是SGM招聘选择员工方式的一大特点。公司为了确保自己能招聘选拔到适应一流企业、一流产品需要的高素质员工，借鉴通用公司位于德国和美国一些工厂采用人员评估中心来招聘员工的经验，结合中国的文化和人事政策，建立了专门的人员评估中心，作为人力资源部的重要组织机构之一。整个评估中心设有接待室、面试室、情景模拟室、信息处理室，中心人员也都接受过专门培训，评估中心的建立确保了录用工作的客观公正性。
2．标准化、程序化的评估模式
SCM的整个评估活动完全按标准化、程序化的模式进行。凡被录用者，须经填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用九个程序和环节。每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法。其中笔试主要测试应聘者的专业知识、相关知识、特殊能力和倾向；目标面试则由受过国际专业咨询机构培训的评估人员与应聘者进行面对面的问答式讨论，验证其登记表中已有的信息，并进一步获取信息，其中专业面试则由用人部门完成；情景模拟是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、潜在能力的一系列方法，如通过无领导的两小组合作完成练习，观察应聘管理岗位的应聘者的领导能力、领导欲望、组织能力、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、沟通能力、人际交往能力等。SCM还把情景模拟推广到了对技术工人的选拔上，如通过齿轮的装配练习，来评估应聘者的动作灵巧性、质量意识、操作的条理性及行为习惯。在实际操作过程中，观察应聘者的各种行为能力，孰优孰劣，泾渭分明。
3．两个关系的权衡
SCM的人员甄选模式，特别是其理论依据与一般的面试以及包括智商、能力、人格、性格在内的心理测验相比，更注重以下两个关系的比较与权衡：
(1)个性品质与工作技能的关系。公司认为，高素质的员工必须具备优秀的个性品质与良好的工作技能。前者是经过长期教育、环境熏陶和遗传因素影响的结果，它包含了一个人的学习能力、行为习惯、适应性、工作主动性等；后者是通过职业培训、经验积累而获得，如专项工作技能、管理能力、沟通能力等。两者互为因果；但相对而言，工作能力较容易培训，而个性品质则难以培训。因此，在甄选录用员工时，既要看其工作能力，更要关注其个性品质。
(2)过去经历与将来发展的关系。无数事实证明：一个人在以往经历中，如何对待成功与失败的态度和行为，对其将来的成就具有或正或负的影响。因此，分析其过去经历中所表现出的行为，能够预测和判断其未来的发展。
SCM正是依据上述两个简明实用的理论、经验和岗位要求，来选择科学的评估方法，确定评估的主要行为指标，来取舍应聘者的。如在一次员工招聘中，有一位应聘者已进入第八道程序，经背景调查却发现其隐瞒了过去曾在学校因打架而受处分的事，当对其进行再次询问时，他仍对此事加以隐瞒。对此公司认为，虽然人的一生难免有过失，但隐瞒过错却属于个人品质问题，个人品质问题会影响其今后的发展，最后经大家共同讨论一致决定对其不予录用。
4．坚持“中缺勿滥”的原则
为了招聘一个段长，人力资源部的招聘人员在查阅了上海市人才服务中心的所有人才信息后，发现符合该职位要求的具有初步资格者只有6人，但经评估，遗憾的是结果一个人都不合格。对此，中外双方部门经理肯定地说：“对这一岗位决不放宽录用要求，宁可暂时空缺，也不要让不合适的人占据。”评估中心曾对1997年10月到1998年4月这段时间内录用的200名员工随机抽样调查了其中的75名员工，将其招聘评估的结果与半年的绩效评估结果作了一个比较分析，发现当时的评估结果与现实考核结果基本一致，一致率达84％左右，这证明人员评估中心的评估有着较高的信度和效度。
希望上述资料对您有所帮助！
⑤ 人事案例分析
1、适用因为劳动合同法对用人单位不与劳动者签订书面劳动合同的目的就是为了督促双方以书面的形式明确双方的权利义务，在合同期满因为原合同已经对双方失去了约束力，如果继续用工必然需要续签，如果不签必然要适用双倍工资罚则。
2、应。合同期满未续签期间单位终止劳动关系但是在本案中由于用人单位继续用工，已经存在实际用工关系，因此合同期满未续签期间单位终止劳动关系是应支付经济补偿金。
3、半个月。
⑥ 劳动人事人事争议处理案例分析一般会涉及几个知识点
一、企业性质；
二、岗位特征；
三、与争议时段及最新仲裁有关条款；
四、与争议时段及最新高法有关解释。
⑦ 公司人事纠纷处理方案哪里有啊
岗位职务说明书模版公司人事纠纷处理方案一、为了促进公司的稳定发展，维护正常的工作秩序，发扬团结协作的精神，特制定本方案。二、本方案遵循“先调后裁”的原则，审慎处理人事纠纷案件，以期化解矛盾于无形，创造良好的公司气氛。三、人事纠纷的当事人双方可以是部门或员工。四、发生纠纷的双方当事人中任何一方，均有权以口头或书面形式向本部门主管领导、人力资源部、上级主管领导、副总裁直至总裁提出人事纠纷处理申请。五、受理人事纠纷的领导或部门，需及时指定专人对事实真相进行调查核实。在调查时，应本着公正客观的原则向当事人双方及第三者听取事实陈述，并征求处理建议。凡无事实根据的陈述，不得记录在案。六、人事纠纷的调解工作由相应的主管领导或人力资源部进行，也可由副总裁、总裁委托专人进行。在调解前，调解人应先向当事人双方陈述事实，以便消除误会，达成谅解。然后在分清责任、是非的基础上进行调解。七、调解成功后，调解人将调解结果填入《人事纠纷调解协议书》（企业根据自身情况制定），经纠纷双方当事人签章后，会同《人事纠纷调查表》呈送... 江阴人才网为您提供，更多信息请登录网站查看，谢谢 http://job.jyyuan.com/job-tools.html