A. 求一份人力资源的劳动合同案例分析报告3000字左右
案例经过：
甲与乙是同乡，2001年12月乙投资新办公司，邀请甲加盟新公司担任副总经理，约定月薪为5000元。碍于情面，甲与乙未签订正式劳动合同，只由乙方出具了一份“关于工资的说明”，在说明里简单地列了甲到公司的日期、月薪、担任的职务，公司落款盖章。
为了偷避个人所得税，甲每月以个人的名义在公司工资单上签领工资800元，其余的4200元甲分别以多个朋友的名义（事实上与公司不存在任何关系）签领工资。同时，乙以“为甲方偷避了个人所得税”为由，要求甲自行承担全部的社会保险费（包括本应由企业承担的部分）。甲默许。
2003年5月，因公司业务拓展不力、资金短缺而陷入经营困境，乙决定裁减员工以减少日常开支，于5月中旬通知甲自6月1日起解除双方劳动关系。甲要求公司给予相当于二个月工资额度的经济补偿金。乙方不允。甲遂向所在地劳动仲裁委员会提起劳动仲裁，要求：1、公司给予10000元的经济补偿金（相当于二个月工资）；2、按《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》规定再给予5000元的额外经济补偿金；3、支付本应由公司承担的部分社会保险费。
双方争执的焦点在于：以何工资标准支付经济补偿金？甲方要求按5000元/月的标准支付，乙方只同意按800元/月的标准支付。
仲裁委调解不成后裁决：乙方以甲方在工资单上签字实际领取的工资为准给予甲方经济补偿1600元，同时支付800元的额外经济补偿和企业所应承担部分的社会保险金。
甲方不服，向人民法院提起诉讼。法院开庭审理后认为：1、“关于工资的说明”具有法律效力；2、乙方无法提供证据表明甲方的朋友与乙方公司存在任何劳动关系，乙方也未为这些甲方的朋友缴纳社会保险，且他们的工资实际全为甲方领取，表明甲方实际领取的工资总额为5000元。判定甲方胜诉，支持甲方的所有请求。
分析：
1、根据《劳动法》第十六条规定，建立劳动关系应当订立劳动合同。事实劳动关系在法律上虽不属于规范的劳动关系，但我国现行政策将事实劳动关系也纳入劳动法的保护范畴。劳动部《关于贯彻执行<中华人民共和国劳动法>若干问题的意见》第2条明确规定“中国境内的企业、个体经济组织与劳动者之间，只要形成劳动关系，即劳动者事实上已成为企业、个体经济组织的成员，并为其提供有偿劳动，适用劳动法。”现实中用人单位故意拖延不订立劳动合同或劳动者碍于情面和雇佣关系淡化劳动合同概念的情况普遍存在。如果上述案例中的甲与乙方公司事先订有劳动合同并在劳动合同中约定工资标准，就不会有发生劳动纠纷后的处理麻烦。在就业市场上处于弱势地位的劳动者要学会用劳动合同保护自己。
2、按《违反〈劳动法〉行政处罚办法》、“关于发布《违反〈劳动法〉有关劳动合同规定的赔偿办法》的通知”等的精神，用人单位故意拖延不订立劳动合同的，应责令限期改正，逾期不改的应给予通报批评；给劳动者造成损害的还应赔偿劳动者损失。相应的，如果劳动者违反劳动合同的约定解除劳动合同对用人单位造成损失的，劳动者也应赔偿用人单位损失。可见，劳动合同规定了劳资双方的权利义务，是对双方合法权益的维护。因此，用人单位既不能把劳动合同看成是可有可无的东西，也不要把劳动合同看成是约束企业的紧箍咒。
3、根据《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》第九条和第十条规定，用人单位裁减人员应按被裁减人员在本单位工作的年限支付经济补偿金，在本单位工作时间每满一年，发给相当于一个月工资的经济补偿金，未满一年的按一年计；用人单位解除劳动合同后，未按规定给予劳动者经济补偿的，除全额发给经济补偿金外，还须按经济补偿金数额的50%支付额外经济补偿金。因此，上述案例中甲方要求公司给予10000元的经济补偿金和5000元的额外经济补偿是有法律依据的，应当给予支持。
4、缴纳个人所得税是每个有合法收入公民的义务。虽然现实中确实也普遍（特别是在一些新办的私营企业中）存在案例中乙方公司为劳动者偷逃个人所得税创造条件甚至主动为员工逃税的情况。为员工偷逃个人所得税是非法行为。
5、按法律规定缴纳社会保险是劳动者和用人单位应尽的义务。根据《社会保险费征缴暂行条例》规定，劳动者和用人单位都应按比例按时足额缴纳社会保险，违反规定的将受到相应的处罚。
B. 人力资源案例分析题
这是正当的人事调整纠纷，没有必要大张旗鼓的进行处理，应对当事人进行批评教育，使其人事到自己的不足和缺点，进行深刻反省，同时给予适当的鼓励和安慰。
原因很简单，物竞天择适者生存，用人所长，每个员工都是公司的财富
C. 人力资源管理案例分析一名退休人员返聘后因工死亡待遇的争议
这个案例我们（上海）刚刚仲裁过：
外地一名退休人员（女）回到老家上海，进入一家私企工作。工作中发生工伤事故致残，因为劳动关系和补偿金的问题申请仲裁，经过审议和参照相关部门的指导意见，确定为“特殊劳动关系”并由此认定适用于工伤事故、用工单位承担补偿费用责任。
由于对仲裁结果不满，这家私企诉至法院；最后法院维持仲裁结果。
此案新闻媒体也跟踪作了报道。
D. 据说《人事法务通》是站在企业角度，为企业规避用工风险，但不知道这款软件中的劳资纠纷案例都来源于哪
强调一点，《人事法务通》软件是一款专业人力资源软件，其中所有内容既是论点，也是论据，互为依托。而您所提到的劳资纠纷案例，都是收录自2008年以来发生的劳动法案例，真实有效，且有法院裁判事实。软件中的案例分析就是根据法院裁判进行分析，帮助HR找出裁判理由和其中所涉及的法律要点。
E. 人力资源管理与企业文化之间的冲突案例
中西文化的冲突由来已久.西方文化以开放为特征,而东方文化,尤其是中国儒家文化则以含蓄为美.中国改革开放后,面对蜂拥而至的西方观念,受儒家文化浸染了数千年,长期处于禁锢状态的中国人有一段时间无所适从.而搭乘改之风进入中国市场的外资企业,尽管有西方先进的管理理念的武装,在含蓄的中国人面前也是一度感到一筹莫展.其中,人力资源管理因为涉及到"人"的原因,更明显地受到民族文化,社会环境,风土人情的影响,在人的管理上外资企业受到的冲击最大.来自西方的管理人员对与他们合作的中国人有两种截然不同的评价.一部分人认为中国雇员"不可信","效率低"并"没有劳动热情";而另一部分人则乐于与中国伙伴合作,努力去理解并喜爱中国文化.二十多年过去了,随着东西方文化的进一步交流,在中国的各种外资企业在人力资源管理方面已经和东方文化有了一定程度的融合,形成了有东方特色的管理文化.
从人事管理到人力资源管理,现代西方人力资源理论的创新点在于把人看作是企业的资源,是一种资本而非成本.1979年诺贝尔经济奖获得者舒尔茨认为:人力资本体现在人身上,是人的能力素质的总和;人力资本的投资收益率要高于物资资本的投资收益率 .人力资本论和中国的儒家文化尽管有着不同的出发点,在某些方面却是不谋而合.
人力投资包括个人成长和教育费用和维持个人卫生健康等所需的福利费用.人力资本论强调在教育和培训方面的投入可以提高人力资源的质量,使人力资源可以获得足够的专业知识从而提高生产效率.儒家文化同样重视教育,只是出发点略有不同.儒家文化的观点是基于社会由人组成的,所以必须重视人.人通过教育获得立身处世的能力.受教育的人越多,即有更多的人懂得为人处事,社会就会更和谐.所以儒家文化同时也强调均贫富,所谓"不患寡而患不均".这就与人力资本强调通过合理的分配制度来维持和激励人力资源的观点有所不同.
人力资本论与儒家文化既有相异点,又不乏吻合之处,这使外资企业在进行人力资源管理时在某些方面可以兼顾西方人力资源管理理论和中国人特有的心理.中国外资企业基本上都保留了西方人力资源管理的框架,但在人员选聘,培训制度以及激励手段等方面作了相应的变动.
人员选聘
东方传统文化对人的选拔注重品行,西方的人力资源管理理论则强调知识,能力.外资企业近几年的实践更多地表现为两者的结合.他们在挑选人才时不仅重视对方的经历和经验,同时也开始强调人才的诚实,正直等品质.最明显的例子是外资企业在面试大学毕业生时,开始关心对方是否是中国共产党党员.这其中的逻辑很简单.中国共产党是一个优秀的集体,大学生中的党员一般都是品学兼优的榜样.在外企管理人员看来,学生党员的身份不啻是应试人良好品行的保证.
为了使公司在中国获得长远的发展,能够进一步与中国文化融为一体,许多外企与中国大学合作,或设立研究所,或合作开发研究项目,以期能够获得优秀的人才.罗克韦尔柯林斯公司于北京航空航天大学和西北工业大学共同进行飞机通讯和导航能力方面的研究.在该公司的协调下,这两所大学与美国以阿华州的两所州立大学建立了联合学生交流项目,共同向合格的学生提供工程学硕士学位.微软与清华大学合作开发计算机软件;宝洁在中国设立科研中心.类似的研究基地不仅使公司的下一代产品更贴近中国用户,还在中国建立了一支高效,有经验的队伍,使公司与中国下一代技术和管理人才之间的合作创造了良好的契机.
出于文化差异上的考虑,中国外资企业对国外归来的留学生比较中意.留学生对中国文化有深刻理解,国外生活又使他们对西方文化有一定程度的了解,并接受了西方的管理理论.有他们充当两种文化沟通的桥梁,企业中的文化冲突将会减少很多.
莫莱克斯公司是一家美国的科技公司.它的70%的业务都来自国外,包括中国.该公司雇用大量的归国留学生.他的人力资源部副主任麦罗 洛斯认为"在全球人才里,我们寻找的是那种懂得本地文化和语言的人.你不能指望在美国找到他们",同时"有许多留学生愿意生活在本国而为美国公司工作".而莫莱克斯公司负责为这类员工办理签证和各种法律文书.由于这部分员工熟悉中国文化,对中西方文化的一些细微差别也知之甚详,公司比较成功地避免了激烈的文化冲突.
基于类似的原因,外资企业对那些有在其他外企工作经历的人才也是特别青睐.巴特勒公司在中国招收生产工人时,首先要求有在相关外资公司工作的经验;对工程技术人员和管理人员除了要有相关经验外,英语好也是一条重要的标准.在外企的工作经历使员工对外企的管理方式和工作方式有一定的理解,在接受本企业的文化是抵触会更少些.
培训制度
中国的教育比较注重一体性.学习的最初往往是机械的诵读,在此过程中学到的东西慢慢渗透到较深入的层次,得到认识和理解.这样的学习传统使得外企中的中国学员很不适应国外的教练的训练手法.
西方的教育重视"在干中学".在企业中进行培训时,西方教练员认为参加学习的工作人员应该马上到实际操作车间去,这样他们才能受到扎扎实实的技能培训.然而中方受训人员却希望首先接受全面的理论导入教育,最好能够配上供记忆用的教材.有些合资企业将工作内容印成指导手册,在培训之前发给员工.这种做法在中方员工中间特别受欢迎.
事实上,外资企业中最具特色的培训莫过于"文化培训",即企业文化的传播和强化.这些外企的母公司往往是一个成熟的企业,有一套完整而有特色的企业文化.在中国设立独资或合资企业后,企业文化的传播却受到了微妙的阻力.这也是由于东西方文化的差异造成的.以美国文化与中国文化为例.一位合资企业的外商经理就曾说过:"美国是在马背上建立起来的国家,充满进取精神,而中国则是洋溢着温情脉脉的家庭气息" .正因为如此,带有强烈竞争意味的西方企业文化通常会遭到中国员工无言的抗议.与中国员工当时的思想意识有差异的口号也会遭到一定程度的排挤.IBM的著名的"IBM就是服务"在外商眼中是IBM优质服务的承诺,是一种骄傲.但要在当时服务意识还不是很强的中国员工中贯彻下去,当然难显其精华.于是有些合资企业就揉和中西文化,提出易被中国员工接受,又不失原味的富有跨文化色彩的企业精神.上海庄臣提出"致力于争取消费者长远的好感",中美上海施乐提出"强化制造-销售-维修三合一意识,以满足竞争市场上客户的需要,荣居国内外市场占有率和创收首位"等.
但不管采用何种方式,主要目的是为了企业文化的精髓能够传播下去,在企业员工的一举一动中体现出来.于是进行文化培训成了外企不可或缺的培训步骤.一般企业除了采用在企业内进行文化讲座,回顾公司历史等方法外,还引进"三明治式"(中国-国外-中国)的培训模式.将中国员工派往国外培训和学习一段时间,充分体会公司企业文化的内涵后,再调回中国工作.由他们向其同事或下属传输公司的价值观.这种培训方式很受欢迎,也很有成效.宝洁(中国)公司就常将中国员工派往设在世界其他国家的宝洁公司工作和学习.在2000年的一项调查中,宝洁在大学生心目中的知名外企排行榜上名列第一.这说明宝洁的文化培训卓有成效,已经被大部分人认同.
从2000年开始,法国希诺基发电运营维护有限责任公司在中国负责我国首例规范化BOT项目36万千瓦燃煤机组的维护工作.为了克服文化差异,维持公司的高效运营,公司不仅在人员的本地化上下功夫,甚至在开始运营前,就对相关人员进行文化培训.在法国方面,公司聘请专家,安排他们参加关于中国文化及管理方式的培训;在中国,则安排主要岗位的中国员工到法国进行培训.这样中国员工和来自法国的管理人员就有了一定的沟通基础.2000年3月,已有200名中国员工上岗并接受法国专家的领导和培训.对中方管理人员来讲,在培训后对异国公司的文化和法国合作伙伴的思维方式有了一定的了解.在进行决策时也不至于由于文化的差异造成沟通不良.一年的运营结果表明,希诺基发电运营维护有限责任公司基本维持了母公司的高效性.
在中国现行的教育体系中,政治文化的教育占有很重的比重,而职业技能的教育就相对忽视了.这部分是因为中国自古以来有重读书轻劳动的观念,职业技能的教育一直不曾得到充分的重视.针对这种情况,外资企业还大力开展职业培训.宝洁(中国)公司为他的员工提供独具特色的培训计划,以及有针对性的个人发展计划.在宝洁工作的陈志标尽管是计算机软件专业毕业,但宝洁公司根据它自身的特点,将他调入财务部,先后派他担任广州浪奇宝洁公司昌财务会计,财务分析经理.目前他已是该厂的财务经理 .
激励手段
现代心理学中将人的动力总结为积极性.激励手段的主要功能就在于员工积极性的充分调动.令中国一些合资企业人力资源部经理困惑不解的是:在西方管理中风行的激励手段(如每月推出优秀员工,个别奖励)在中国的合资企业中常常起不到相应的作用.曾经发生过这样一件事:某外资企业中一名工人由于工作出色获得了西方老板的当众表扬.第二天他的工作表现就下降到了一般水平.正如同样的方式在日本企业中行不通一样,注重集体观念与价值的中国人不愿意被孤立起来,即使是因为受表扬.由于单独受到了表扬,他所在的团队会看作是他背叛了团队的规矩.
西方的激励伦理一部分是基于马斯洛的需求层次理论.在马斯洛和麦格雷戈的需要金字塔状图中,基本的要素有基本生理需要,安全需要,受到他人关注的需要,获得承认的需要,独立,自主的需要,自我实现的需要等.对中国人而言,不仅其内容有所改变,其先后顺序也不同.
西方人最高层次的需要是自我实现的需要,而获得团队的承认或受到他人的关注就处于中间层.但中国员工追求的是自己的地位获得承认,在自己所属的团队中得到他人的理解和承认;相对地,自我意识就不是很强烈.因此西方理论中强调个人贡献的激励方式在中国就会处处碰壁.
有鉴于此,一些外资企业注意到中国人独有的需要层次,对西方企业中常用的激励手段进行了调整.
在工资待遇上,外资企业注意到不能使工资差异太大.西方理论中员工报酬是和个人表现,公司利润紧密相连的.但1998年中欧国际工商学院对上海和北京的中外合资企业做的一项调查表明:合资企业中员工收入与表现挂钩的幅度并不大;最普遍使用的工资制度是"岗技工资制",其中年龄,岗位和技能决定了员工全部收入的50%到80%;然后用奖金来调节收入与表现的差异.这种方法给中国员工提供了一个较为稳定的收入前景.
外资企业同样给员工提供各种福利,但福利的内容就不仅仅是西方企业中常见的社会保险了.外资企业借鉴了国有企业福利的有关内容,提供医疗保险,建立了养老公积金等.有些企业(如花旗银行)给员工提供了住房贷款;北京的一家电器合资企业为员工支付全部的医疗费用;上海的一家合资企业也正计划着建立补充养老基金 .
对表现优异的员工的奖励,除了常见的物质奖励和精神奖励外,外资企业还应特别注意集体奖励和个人奖励之间的平衡问题.这也是出于中国人对集体认同和归属感的考虑.但遗憾的是,在这方面很少有公司做得很成功.这几年鼓励团队合作的外资企业越来越多.爱立信,通用汽车,贝尔等国际著名跨国公司无不提倡团队合作.尽管这是一种国际趋势,但鉴于团队合作精神和儒家讲究和谐有共通之处,不妨将它看作是外资企业解决文化冲突的有效方法.
中国外资企业将儒家文化与西方人力资源管理理论的融合充其量还只是一个开始,还只是一种尝试.在这个过程中,有些企业做的较成功,给后来的企业提供了思路和做法.中国在不断开放,中国思想与西方思想的交流也越来越多.对当代中国的年青人而言,中西方文化的冲突或许不再如父辈那么激烈.但是不能说儒家文化会因此消失,它只是隐藏得更深.在中国人的潜意识中,儒家文化是根深蒂固的.中国外资企业以及中国国有企业在将西方的管理方式引进中国时,必须充分重视这一点.
但是从另一方面讲,儒家文化在根本上来说只是一种统治哲学与处世哲学,对于企业这种微观组织的论述很少.企业在人力资源管理中借鉴儒家文化时,可以引用的只是一部分原则,缺乏严密的理论体系.所以在实践中,尽管在外资企业考虑到了企业中的部分管理员和员工的行为有深深的儒家文化的烙印,在企业微观层面上的人力资源管理理论体系却依然依赖于西方的理论.
F. 人力资源管理案例分析
对于案例，有些疑问：难道员工们真的很满意吗？他们对增加的工作或者减少
的工回作答不会存在异议吗？是否他们的工作的增加或减少都会有相应的考核与奖励
的制度呢？
个人愚见：
1、潜在问题：
如果长期下去，将对组织架构、本职管理者和下属工作三方面都有影响。
因为只单纯的能者多干，不能者少干的情况下，使得原本不同的岗位工作
交叉错位增多，职责更加不分明。如果出了问题，追究责任也比较困难，
容易造成人际沟通成本的加大。
2、改动：
重新评估组织架构，重新编写适应公司的岗位说明书，并对建立相应的
考核制度。使得能者多得，不能者少得，不劳者不得。
G. 求：人力资源管理的案例
一、绩优公司人力资源管理经验
对绩优公司，不同专家使用的概念有所不同，如高绩效公司（High-Performance Companies）、卓越公司（Excellent Companies）、杰出公司（Exceptional Companies）、最受赞赏的公司（Most Admired Companies）等，我们倾向于使用绩优公司概念。主要指公司资本回报、市场份额、管理水平、公司品牌及公司信用等俱佳的公司。
当前国外专家十分关注绩优公司的人力资源管理特点及企业绩效与人力资源管理的关系、机制，近年来，国内专家也开始关注企业绩效与人力资源管理的关系并尝试进行了一些理论思考。国外专家对绩优公司人力资源管理经验的研究主要在以下方面：
1.评判绩优公司的人力资源管理要素
美国国家标准与技术研究所的著名政治经济学家、美国国家质量奖的负责人哈里。赫兹先生主持编制了企业“绩效优异评估标准”，其中人力资源管理的工作系统、雇员教育、培训与发展、雇员福利和满足等是评估的关键点。
托马斯。彼得斯和罗伯特。沃特曼根据1961年至1980年间企业的综合资产、权益增长、平均市值率、资本平均回报、权益平均回报及销售平均回报等指标甄选出62家绩优公司，发现这些企业具有8大特点：崇尚行动、贴近顾客、自主创新、以人助产、价值驱动、不离本行、精兵简政、宽严并济等。
美国杰克。费茨-恩兹通过对世界上绩优公司的深入研究，认为“那些能够找到合适的方法并建立起有效的人力资源管理系统的公司将是赢家”：“最佳人力资源管理做法就是执着地坚持一整套激励因素：基本信仰、素质，以及经营策略。这些一直是组织基础，是因果力量。它们是鉴别最佳人力资源管理企业的标准”。“有八个推动力量构成了最佳人力资源管理系统和方法的基础，即价值、执着的努力、文化、交流沟通、与股东合伙、合作、创新和风险、竞争的激情”。
2.提升公司绩效的人力资源管理实践
英国内维尔。贝恩和比尔。梅佩认为改善企业业绩的关键人力资源管理策略是甄选合适的人、正确的培训和发展计划、有效的沟通、每一个人都认识到自己的角色责任、各个层面员工的动机、在企业内倡导创新精神等。
苏米特拉。杜塔和让-费朗索瓦。曼佐尼认为，成功的绩效改进计划都具有这样的特点，即它们是同时从组织的多个方面进行协调一致的变革。成功以这样一种能力为基础，即创造一种能够激励人们以预期方式行事的条件的能力。这种条件只有对文化和人员、技术、过程及机构和系统等方面同时采取行动时才能被创造出来。
杰夫里。普费弗认为应该通过释放员工能量，提高企业的竞争优势，高效率的公司在人力资源管理方面主要实践16种活动：就业保障、重视招聘、高额工资、奖励津贴、雇员持股、共享信息、员工参与、工作团队、技能开发、一员多能、上下平等、减少薪差、内部提升、长期规划、及时评价、系统哲学等。
克林顿。朗格内克和杰克。西蒙内提认为实现高绩效有五项准则：一是建立认同感：明确组织目标；二是准备战斗：为您的团队配备工具、才干和技术；三是增进绩效：营造争创佳绩的氛围；四是架设通往成功之桥：培养人际关系；五是保持音调和谐：不断更新与发展。
3.绩优公司人力资源管理对组织环境的依存性
米切尔。谢帕克等人提出了一个关于人力资源管理与组织绩效关系的模型，认为组织绩效的提高是企业环境、经营战略、人力资源管理实践和人力资源管理支持等相互联系、相互依存的复杂系统作用的结果。
舒勒尔认为人力资源管理目标是根据企业总目标来确定的，人力资源管理部门根据目标确定企业人力资源管理的政策和活动，通过人力资源管理效益实现企业效益。
日本学者认为成功企业的人力资源管理模式必须与企业的经营战略、发展阶段以及企业类型相匹配。不同的企业类型应该有不同的管理模式，政府导向型（如日立）侧重培养与政府沟通型人才；市场导向型（如松下）重视市场开发能力的培养；技术导向型（如本田）提倡技术创新能力的开发；顾客导向型（如丰田）重视客户的需求。但是这些企业人力资源管理的共同特点是：成果导向、对核心人才实行终身雇佣、实行个人自主选择型人事体系、对中层管理人员和专业技术人员实行年薪制、简化资格制度、建立客观的评价基准、鼓励企业内部创业、重视现场实行轮岗、培养多能人才。
丹尼。萨姆森和大卫。查利斯认为普通公司缺乏一套作为其各方面行为基础的统一的中心原则，而优秀公司拥有这些原则，即普遍结合原则、分散领导原则、一体化原则、行业领先原则、坦率公开原则、注重学习原则、能力创造原则等。在定位和成就方面不够成熟的“平庸”公司具有以下特点：（1）在员工的行为与公司的价值和方向之间缺乏联系；（2）所有层级的人员未对他们的行动承担完全责任，企业对其业绩，尤其是其失败的项目，没有明确的责任制度；（3）工作的组织与完成是在各职能等级部门之内，而不是价值创造的过程中；（4）在设立行业标准与惯例的过程中是落后者，而非领导者；（5）在完整性与开放度方面，不具有最高标准；（6）没有能力平衡短期和中期事宜与要求（7）没有把时间作为一种重要资源和组织价值加以管理；（8）一般在贯彻实施方面做得较差，相应的结果是在变革创新方面陷于被动和效益低下；（9）没有使每个人对他们的个人发展与学习经历感到兴奋；（10）在工艺程序、标准与工作流程方面纪律松懈；（11）未能及时有效地向所有雇员提供关于其工作成绩的信息；（12）没有使所有员工都集中于创造客户价值；（13）对于什么是其关键能力没有明确概念，从而没有发展和利用这些能力的计划；（14）雇员们对于个人贡献与企业成功之间的联系观念淡薄。
那些真正优秀公司所遵循的管理之道是：（1）他们具有专一而完整的改进战略；（2）他们不会去盲目地赶潮流；（3）他们有意识地集中运用一套根本性管理原则，用于指导企业的行为；（4）他们积极地对业绩加以管理；（5）他们把对所有雇员的奖励与企业的业绩结合起来；（6）他们为自己设置比其他领先公司更高的基点，并设立相应的弹性目标；（7）他们以有力而明智的方式把战略、行动与经营、业绩与奖励等因素联系在一起。
国内专家认为人力资源管理与企业效益之间的关系是一个“黑箱关系”，企业竞争优势与企业效益是一种因果关系。专家们通过对国内典型企业的分析，发现国内企业在人力资源管理方面存在两种典型模式，并且由于实施了两种不同的人力资源管理模式，企业的命运也不一样：一种是企业领导层认为员工是一种附属物，实施自我中心式、非理性化家族管理，员工是封闭式的自危表现，其结果是导致企业失败。另一种是企业领导层认为员工是活动主体，实施以人为中心、理性化团队管理，员工是开放式的悦纳表现，其结果是促进企业繁荣。在尝试研究中国企业人力资源管理规范化、标准化与人性化的基础上，专家提出适合中国企业特点的、推进企业改革、提升企业核心竞争力、搭建企业人力资源管理平台、激活人力资源的3P（岗位分析、绩效管理与薪酬管理）模式及绩效管理的4W（为什么做、做什么、做得怎么样和如何应用绩效考评结果）本质理解，并在国有大中型企业实践；同时提出知识经济时代中国企业人力资源管理战略选择。