企业改制纠纷案例

⑴ 求助全民所有制企业改制的具体问题和案例

1、聘请法定的会计机构对旧的企业进行资产清理和全面的资产评估，确认净资产。2、了断旧的关系——支付改制成本，支付老职工的身份补偿金。3、构建新公司的框架——公司章程的起草和完善并通过等事宜。4、到工商管理、技术监督局等部门组织机构变更手续等。5、召开一系列会议，确立新公司的产生。6、新公司在董事会的领导下开始运作..——整个破旧立新的工作很复杂、过程很长（如果旧公司情况复杂的话），乃一个系统工程，需要全面地有计划、有组织、有领导地进行，事先必须要有一套整体的方案并充分论证其科学性和可行性。不成答案，希望能对你有所帮助。

⑵ 关于审理与企业改制相关民事纠纷案件若干问题的规定还有效吗

首先，《最高人民法院关于审理与企业改制相关民事纠纷案件若干问题的规定专》是于2002年12月3日由最高人民法院属审判委员会第1259次会议通过。自2003年2月1日起施行。
同时，制定本规定的目的是，为了正确审理与企业改制相关的民事纠纷案件，根据《中华人民共和国民法通则》、《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国全民所有制工业企业法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国民事诉讼法》等法律、法规的规定，结合审判实践，制定本规定。
其次，目前没有该规定已经失效的相关通知，那么说明该规定依然有效。

⑶ 企业改制后,产生的民事纠纷法陔立案吗

首先，根据《民事诉讼法》第一百一十九条规定， 起诉必须符合下列条件：
(一)原告是与本案有直接利害关系的公民、法人和其他组织；
(二)有明确的被告；
(三)有具体的诉讼请求和事实、理由；
(四)属于人民法院受理民事诉讼的范围和受诉人民法院管辖。
其次，根据《民事诉讼法》第一百二十四条规定， 人民法院对下列起诉，分别情形，予以处理：
(一)依照行政诉讼法的规定，属于行政诉讼受案范围的，告知原告提起行政诉讼；
(二)依照法律规定，双方当事人达成书面仲裁协议申请仲裁、不得向人民法院起诉的，告知原告向仲裁机构申请仲裁；
(三)依照法律规定，应当由其他机关处理的争议，告知原告向有关机关申请解决；
(四)对不属于本院管辖的案件，告知原告向有管辖权的人民法院起诉；
(五)对判决、裁定、调解书已经发生法律效力的案件，当事人又起诉的，告知原告申请再审，但人民法院准许撤诉的裁定除外；
(六)依照法律规定，在一定期限内不得起诉的案件，在不得起诉的期限内起诉的，不予受理；
(七)判决不准离婚和调解和好的离婚案件，判决、调解维持收养关系的案件，没有新情况、新理由，原告在六个月内又起诉的，不予受理。
另外，根据《民事诉讼法》第一百二十三条规定， 人民法院应当保障当事人依照法律规定享有的起诉权利。对符合本法第一百一十九条的起诉，必须受理。符合起诉条件的，应当在七日内立案，并通知当事人；不符合起诉条件的，应当在七日内作出裁定书，不予受理；原告对裁定不服的，可以提起上诉。

⑷ 撤销企业改制合同如何打官司

一般以下几种情况下，可裁定改制合同无效：
1，合同未履行审批手续的；
2，合同是在欺诈、胁迫下完成的；
3，合同双方当事人串通，损害国家利益的；
4，合同以逃避企业债务为目的的；

具体属于哪类问题，恐怕还是要请经验丰富的律师。更多的案件可以去最高法网站去查找，律师可以查律协网站，或者搜微信公众1号律师。

⑸ 关于审理与企业改制相关的民事纠纷案件是否还有效

您好，您可以详细抄描述您的问题。《最高人民法院关于审理与企业改制相关民事纠纷案件若干问题的规定》这个司法解释现行有效。

该解释已于2002年12月3日由最高人民法院审判委员会第1259次会议通过。现予公布，自2003年2月1日起施行。

如能给出详细信息，则可作出更为周详的回答。

⑹ 国有企业改制 法律问题如何处理

法院在审理中发现实践中仍然存在规制难以到位的现象，使得司法审判难以取得法律效果和社会效果的有机统一，值得从司法审判实践的角度加以调查研究。 一、具体程序问题处理方法 在受案范围上包括：企业公司制改造中发生的民事纠纷、企业股份合作制改造中发生的民事纠纷、企业分立中发生的民事纠纷、企业债权转股权纠纷、企业出售合同纠纷、企业兼并合同纠纷等。但对于政府主管部门在对企业国有资产进行行政性调整、划转过程中发生的纠纷，人民法院不予受理，应按行政程序加以解决。 二、具体实体问题处理原则 1.如何认定企业改制的法律效力。 （1）对国有资产进行重大处置的改制方案或相关合同是否得到有审批权限的政府机关或政府的审批，但对企业兼并合同，当事人在一审法庭辩论终结前补办报批手续的，人民法院应当确认该兼并协议有效。 （2）是否经过严格的资产清查和资产评估程序，评估报告是否得到有关政府机关确认和批准。 （3）负有金融债务的企业进行改制是否进行了金融债权保全。 （4）改制涉及对国有资产的处置时，应到国有资产管理机关办理相关的国有资产产权的设立、变更、注销登记。 （5）如改制中有关的合同存在可撤销的事由，则改制的效力取决于撤销权人是否行使撤销权。 （6）对于企业改制过程中，因为各种原因遗漏或隐瞒原企业的债务或企业职工的安置存在疏漏的，一般应维持改制的效力，由各方协商妥善处理遗留问题。 （7）企业在改制后，是否依法进行了相关的企业法人变更、注销登记；若发生债务纠纷的，应追加真正的责任主体，但一般不发生改制无效的后果。 2.企业改制过程中的债务承担 （1）尊重当事人意思自治原则。（2）法人独立责任与股东有限责任原则。（3）企业债务随责任财产转移而转移原则。（4）对于改制过程中遗漏或隐瞒的债务，法律设定了债权人的申权期与除权期，在该除权期（自第一次公告之日起90天以内）内债权人向被改制企业的原出资人（资产管理人）申报债权的，一般由改制后的企业或其新出资人承担债务后再向原出资人追偿；对于未申报的，债权人只能向被改制企业的原出资人主张权利。对于被改制企业的原出资人没有公告或通知债权人的，发生隐瞒或遗漏债务由谁直接承担，新的司法解释没有明确规定，但根据以前的司法解释，应由被改制企业的原出资人直接向债权人承担债务。（5）连带责任原则。 另外，对于企业债权人与负债企业之间就债权转股权问题达成协议的（非政策性债权转股权），只要不违反国家的法律法规的强行性规定，且是当事人真实意思表示的结果，就应该得到当事人和人民法院的尊重。 (光山县法院 梁焱）

⑺ 企业改制发生纠纷我向谁申诉

改制前可以找单位，改制后就不可以找任何人了，需要抓住机会。
纵横法律网 付晓艳律师

⑻ 企业改制的案例分析

A企业营销体系咨询案例
A企业成立于1979年，以生产、销售钢管为主，企业曾连续5年亏损，每年亏损额大约在3700万－4500万元左右，企业已经陷入资不抵债的境地。在这种情况下，2001年初企业完成改制，在原企业资产的基础上改组成为股份合作制公司，改制后公司人员规模500人。改制后第一年，公司又突然遭遇美国的反倾销诉讼，占公司销量60%的美国市场将全部丧失。
L管理顾问公司对A企业的营销体系进行了重新设计。事实证明，整合后的营销，对A企业扭亏增盈、摆脱经营困境起了显著作用：
（1）内销形势大大改观，当年实现净利润1028万元，其中新开发客户就贡献了58%；
（2）构筑起了A企业积极、稳健的营销管理体系，增强了公司规避市场风险的能力。
背景
企业改制只是完成了惊险的一跳，现实中，为数不少的改制企业并没有如预期的那样通过改制给企业带来实实在在的活力，有的甚至陷入了更深的困境。改制企业面临着诸多的内部矛盾，主要产品市场遇阻对A企业又是雪上加霜。A企业改制后首先面临的是生存问题，因此如何开拓新市场、提高销售队伍的积极性，最终提高销售额是A企业改制后的首要工作，也是企业生存的基础。
A企业在营销管理中面临的关键问题有：
（1）面对激烈竞争的国内市场、外销市场的突然丧失以及自有资源能力的约束，如何制定切合企业实际的营销战略，尤其是竞争策略以保证销售额的实现；
（2）如何改进营销组织和销售渠道的管理，适应新的营销战略，提高运营效率；
（3）如何通过有效的销售政策调动销售队伍和经销商的积极性；
（4）如何控制销售成本，以取得较好的投入产出比。
过程与方法
L管理顾问公司组成了以总经理为项目总监、高级咨询顾问的6人项目小组，A企业也成立了由营销副总为组长的5人项目小组参与到咨询作业中，在诊断分析、方案设计、推动实施的各个阶段双方紧密配合。
在项目动员大会上，A企业提出了明确的期望：“希望通过本次咨询，能够培养一批干部、带出一支队伍、留下一筐思想。”
问题诊断与分析
从产权制度入手进行的企业改制，是多年来国企改革迈出的最大一步，但是改制企业首先面临的问题是观念的转变，A企业管理者和员工的观念还更多地停留在原来计划经济体制下的理解和认识，这是首先要解决的问题，也是咨询方案能够成功实施的根本。
另外，企业连续的亏损，对整个营销体系形成了巨大的冲击，导致A企业盲目采用价格竞争，渠道陷于瘫痪，同时由于销售的持续下滑，各种矛盾和焦点均集中在营销部门，销售队伍涣散、怠工现象严重、人员流动加剧、所有的激励措施几乎成了一种乌托邦一样的梦想，没有几个销售人员仍然指望在这种情况下多拿提成，同时销售费用居高不下。
营销体系的衰退很快危及到了企业的采购、生产、研发等整个价值链。
观念转变是改制后的第一步
L管理顾问公司深深知道观念转变是企业能够取得管理提升和稳步发展的前提，也是企业最难解决的问题。A企业通过前期的机构精简、全员下岗、公开聘用、员工自由认股等改革措施，已经增强了人员的紧迫感、危机感和责任感。但是长期以来企业运行环境相对封闭，“我们面临的竞争环境到底是怎么样的？”“国内外效益好的公司是怎样进行管理的？”“我们在管理上的差距是什么？”“我们需要学习什么样的管理工具和方法来缩小差距？”这些问题其实很多管理者并不十分清楚。
L管理顾问公司一系列的培训，对A企业员工的观念、尤其是中高层管理者的观念形成了巨大的冲击，很多人开始重新审视对于“市场”、“企业”、“客户”、“政企关系”、“银企关系”、“竞争与合作”等一系列问题的认识，咨询公司提出的“利润客户”和“成本客户”的概念已经深入人心。这一系列认识上的转变进一步让企业管理者开阔了思路、看到了差距，将长期以来形成的僵化、被动的理解转变成为了一种主动、积极的认识，同时也提高了员工对此次营销管理咨询重要性和必要性的认识。
制定切实可行的市场策略
市场策略实际上是指公司的市场运作手法，市场策略是依靠竞争需要制定的、良好的市场策略，应当能够如实地体现企业的个性化特点以及积极进取的精神。面对持续的销售萎缩以及占公司销量60%的美国市场的突然丧失，项目小组和A企业密切配合，通过对客户市场、竞争者市场、销售渠道以及内部营销环境的深入调研分析，提出了“以国内市场为主，以国外市场作为稳压器”的指导方针；确定了未来三年的产品战略及投入、产出和盈利计划；制定了国内市场开拓的具体策略和年度营销行动计划。
事实证明，面对境外主要市场的丧失，由于策略对头，A企业抓住了国家产业结构调整、基础建设投资加大的市场机会，国内新市场的开拓取得了显著成绩。
重组营销组织
营销组织是对营销策略提供组织支持和保障服务的。根据新的市场策略和对目标市场的深入分析，项目小组对A企业的营销组织提出了整合方案，明确了A企业的整合营销模式，建立起了新的内部营销组织和销售渠道，确定了营销组织合理的集权、分权原则，明确了有效的营销管理体制和领导体制，进行了部门的职能分解和岗位的职位描述。针对A企业市场工作薄弱的现实，咨询方案在进行部门职能分解时重点强化了市场调查、信息的收集、筛选和分析功能，使得市场对销售能够提供强有力的支持。
通过规范、完善市场部和销售部的职能、职责和工作关系，充分发挥了组织的指挥、调度、协调、控制效能，提高了营销组织驾驭市场的能力。
构建积极、稳健的营销管理体系
咨询小组在诊断中发现，A企业除了缺乏有效的市场策略之外，更重要的是缺乏有效的营销内部管理体系，经常是机会来了抓不住、抓住了又做不好。市场的应变能力实际上体现为企业的整体协调能力，项目组从企业的整体运营流程入手，重点解决了主营业务流程和产供销的结合，提高了企业的市场应变能力。
流程、考评激励是营销管理体系中重要的支撑环节，有效的销售政策可以保证营销策略的有效执行。在销售政策上，根据A企业首先需要解决的是生存问题的现实，提出了“先激励因素、后保健因素，先放开、后收紧”的销售政策，对原来的考核指标体系进行了完善，既保持了政策一定程度上的延续性，又起到了鼓励销售人员的激励效果。
方案实施后，营销流程清晰、目标明确、奖罚分明。实践证明，积极、稳健的营销管理体系对于企业短时间内销售额大幅提高起到了关键的作用。
培养销售队伍
所有的策略和行动都要落实到人去执行，因此销售人员的素质、技能便成为方案实施成功与否的重要保证。L管理顾问公司根据A企业的实际情况，安排了十多次培训。
项目小组为了能够帮助A企业将培训工作长期化、制度化，还帮助企业设计了员工辅导与培训体系，建立了企业的人才培养机制。
通过有针对性的培训，A企业的营销人员更新了销售管理观念、掌握了一定的专业营销技能，为企业培育一支能打硬仗的营销队伍，提高其参与市场竞争的能力，同时也使得营销策划方案能够顺利地得到贯彻和执行。
实施结果
2001年是A企业实施方案后的第一年，公司在突然遭遇美国的反倾销诉讼、产品的主要市场遇阻的情况下，实现净利润1028万元。如果假设反倾销事件没有发生，按市场正常时的情况推算，实现的净利润应该在3000万元以上。
事实证明，整合后的营销，对于A企业开发新市场起了巨大的作用。面对占公司销售量60%以上的美国市场突然受阻的情况，由于市场策略对头，加大了国内市场开拓力度，内销形势得到很大改观，侥幸地躲过了这场灭顶之灾，在2001年实现的利润中，当年国内市场新开发的客户就贡献了58%。
同时，咨询方案的实施，构建起了A企业积极、稳健的营销管理体系，销售人员的积极性显著提高，当年个人销售过百万的员工达到了7人，而2000年还只有两人。统一的策略、规范的流程、清晰的目标、有效的激励使得人员积极性得到很大提高，销售费用明显降低，营销运行效率大幅提升，营销效率的提高同时带来了企业生产成本的降低。
点评：
企业产权制度改革只是完成了万里长征的第一步，国企改制归结起来要完成三项任务：观念转变、机制转变和运作转变，基础是观念转变，核心是机制转变，但最终要实现运作的转变。
事实上销售数额的下降仅仅是各种矛盾的综合反映，表现在从生产到销售的各个环节，解决矛盾可以从各个角度入手，但无论如何销售对于每个企业来说都是最迫切的，营销是企业生存的基础，因此如何保证营销体系的发展与稳定是改制企业抗拒风险、渡过危机最为重要的一环。