㈠ 如何正确处理企业管理中的上下矛盾
企业组织的层次一般为：上层、中层和基层。上层为决策层，其重点管理工作为制订正确的战略方针和战略决策；中层为管理层，往往是具体的业务部门，负责某一个局部工作，对上层，他是下级，对下级，他是上层，其承上启下，具有双重身份。对上，他们参与部分战略决策，重在执行决策，对下，他们也作出一些战术上的决策，重点指导下级行动；基层为操作层，重点是完成上级下达的指标，使整个层次处于良好的受控状态。在企业管理中我们常常处在上下矛盾之中，没有上层，下层就失去指导和方向，没有下层，上层的目标就难以实现，上层下层互相依存，但又相互对立，上层下层，各是各的工作，各有各的利益，且会在许多问题上各自为战。正是因为这样的矛盾运动才推动企业管理的发展。正确处理企业管理中的上下矛盾，对于调动企业各方面的积极性，提高工作效率和管理效率，提高工作质量和管理水平，减少企业人与人之间的磨擦、冲突、扯皮和推诿都有积极的作用。本文就如何正确处理企业管理中的上下矛盾作一肤浅的探讨。 一、目标明确，分工清楚 企业不能没有目标。目标是能够激励人们行为并预期能够实现的目的和愿望，故是行动的指挥棒，一个企业有许多行为，没有指挥棒，就可能会乱成一团。只有当企业有了一个明确的目标，才会使企业员工产生一个所共有的信念和期望的模式，才会产生较强的内聚力，才会对员工产生更强烈的责任感，才会有员工个人的业绩，才会有企业整体的业绩，才会有在激烈的市场竞争中立于不败之地的资格。 企业在有了明确的目标，围绕中心目标应当明确地制订出从董事长、总经理到普通员工应该做的工作、一定时期要实现的目标及各自要承担的责任。这项工作既要做到系统、完整和周全，又要具体到位。如果某项工作必须由若干人完成，也一定要明确唯一的一个责任人，他下面的（内部的）分工由他负责。即使总经理与副总经理这种领导与被领导的上下关系之间，也有各自明确负责的一块。如果在一个企业里，总经理不规定下属应承担的责任，总经理任意调遣下属，肯定是不利工作的开展的。比如，总经理经常命令他的下属去办理临时决定的事务，看起来这没有什么了不起，其实，之中包含的管理上的混乱已经达到十分严重的程度。当然，责任的分配应是恰当的。 目标明确了、分工清楚了，企业中的工作不管完成得好坏都有一个明明白白的结论，谁也不会用“混”这个词来应付工作。正因为如此，企业的所有下属员工都会用最大的责任心、能力和热心来完成自己应该完成的工作。上下之间也是清清楚楚的关系，许多扯皮、推诿现象就会消失。 二、上下沟通、互相理解 上下长期不沟通，上层不了解下层，下层不理解上层，难以实现企业目标。这时矛盾的主要方面在上层，上层要主动地把掌握的信息，情报向下传递，并主动到基层了解情况，美国的巡视管理法，又称走动式管理，是解决这一问题的一个比较好的方法，这种方法要求上层经常到基层走一走、看一看、说一说、问一问、细心观察了解情况。下层也应当寻找恰当的机会主动向上层汇报工作、设法凝听上级的意见并主动争得上级的理解和帮助。下级要积极支持上级的旨在实现企业战略目标的计划和措施，与上级保持一致，上级也要积极地争取下级对自己的支持。当下级在某些问题上想不通，出现思想障碍时，上级应及时解决，不能因为其他工作太忙而推迟解决这一问题的时间。若上级发现下级有明显地错误应及时批评，但应注意批评的方式，对于文化水平和修养不是很高的下级，应当明确指出他的错误及其严重程度、后果，提供改正的方法并限期改正，届时检查，对于文化水平较高、修养较好、已有一定地位的下级，批评其错误时，不能在人多的场合，更不能当着下级的下级的面批评，方式上可以含蓄些。若上级有错误，下级对上级的批评要有较高的艺术性，这一点一般难以做到，除非万不得已，不应该不顾场合、不顾方式地直接对上级提出批评，应采取巧妙的办法。作为上级要有意识地倾听下级的批评的声音。上级在向下级分配工作，对下级要信任，“用人不疑，疑人不用”，对于下级存在的缺点，不要用十全十美的标准来要求他，不要过份在意下级的缺点，用其之长，因人制宜。下级不要迷信上级也不要苛求上级，只要是人都有缺点，当上级的缺点明显暴露在下级的面前时，下级尽量回避。 当企业的上级与下级都能互相理解的时候，就会形成一个强大的力量，而能够互相理解的前提，就是上下要互相沟通，企业管理者应该有意识地在企业内部营造这种沟通的气氛、不断创造新的沟通方式。 三 上级主动、调整关系 前文已述，正确处理上下矛盾，上级是矛盾的主要方面，因此，上级主动出面调整关系是正确处理企业管理中上下矛盾的关键。 在现代企业管理中，企业最高领导人因有适应市场经济迅瞬万变、采取果断决策的需要，所掌握的权力比较大，容易引起一种专制型的领导风格。我们知道专制的领导风格由于往往以不信任下级为前提，故会严重限制下级工作积极性，影响上级自身的工作质量，也影响对下级的锻炼与培养，说不准还会出现重大决策失误。因此，在企业中企业最高领导人应主动推行民主管理，应该意识到民主管理不仅是一个政治概念，在这里，它主要应被着重看成是一种处理上下矛盾关系的有效方法。过去我们在实践中创立的一些好方法，如，发动员工向企业提合理化建议、采用“参与管理”、“一日厂长”制等都是行之有效的。 在日常工作中和工作后，上级下级始终要保持良好的关系。所谓良好的关系就要注意防止两个极端的出现：一是在工作中上下级之间嘻嘻哈哈，在需要严肃的时候，仍然很不严肃；另一是，上级始终板着面孔，不管是工作时间还是工作之余都是这样，造成十分紧张的气氛，这时下级想讲的话（可能对上级很有用），也被吓得不敢讲。上级这时要恰如其分地处理好严肃与活泼的关系。 上级在主动与下级调整好关系的过程中，一定要注意避免引起下级不满的几种情况：第一种情况：自己工作拖拖拉拉，同时要求下级提高工作效率；第二种情况，对下级布置工作、要求不明确，同时又反感下级询问；第三种情况，办事没有计划，常打乱下级的正常安排，同时还理由十足，不容争辩；第四种情况，处理事务漫不经心，同时要求下级工作要专心致志；第五种情况，对下级不尊重、不礼貌，对下级却要主动问候自己；第六种情况，办事急躁，常暴跳如雷，同时要求下级能适应他的特点；第七种情况，常用权力威逼、物质引诱、职位许诺等方式让下级为他工作，而从来不兑现讲过的话。 四、责权对档 各施其职 管理一词本身就包含着责权对档的含义。因此，责权处理得是否对档是企业管理中上下矛盾处理得好坏的一个核心问题。 当上级向下级布置工作时，他要下达一定的任务，同时，切莫忘记对下级授予相应的权力。因为下级接受了任务后，如果没有相应的权力作保证，任何人都难以完成相应的工作，这时，叫他负相应的责任，他会感到十分委曲，而且这完全是不公正的；当任务遇到特殊情况难以完成时，上下不能互相推责任，各级应根据各级应完成的任务主动承担责任。特别是处在上级位置上的领导，不能把责任全推到自己之外去，更不能把责任往下推。由于责权对档是处理上下矛盾的一个重要方法，因此，用有多大的权力来推出自己应承担多大的责任仍不失是一个处理这一关系的有效途径。 总之，企业管理中上下矛盾处理得是否合理、是否恰当是十分重要的。企业内部上下矛盾处理好了，其他方面的管理工作就好开展了，管理水平就较容易上一个新台阶。（潘丰）
㈡ 企业法人之间发生矛盾纠纷属于民间纠纷吗
按照国家法律规定来说，民事纠纷的广义包括经济纠纷，其狭义仅指不存在社会组织隶属关系的地位，平等的民事主体间发生的纠纷。所以，只要不涉及经济犯罪，我们就可以说经济纠纷是属于民事纠纷的。
一、民事纠纷。指民事法律地位平等的自然人、法人、其他社会组织相互之间基于财产关系和人身关系而发生的纠纷。物业管理纠纷大部分属于民事纠纷，主要表现为：服务合同纠纷(违约纠纷)、侵权纠纷、不动产相邻关系纠纷、无因管理纠纷等。
二、经济纠纷。正确地说是经济管理和协作纠纷。指存在经济组织隶属关系地位不平等的个人与其所在经济组织之间、下级组织与其上级组织之间或者依法依合同结成经济协作性隶属关系的不同经济组织之间，基于经济利益关系和组织管理职责关系而发生的纠纷。
正确地说是经济管理和协作纠纷。指存在经济组织隶属关系地位不平等的个人与其所在经济组织之间、下级组织与其上级组织之间或者依法依合同结成经济协作性隶属关系的不同经济组织之间，基于经济利益关系和组织管理职责关系而发生的纠纷。
经济纠纷主要表现为：基于营业性物业管理委托合同，而在承发包当事人(物业管理企业与特定业主及业主委员会)之间发生的，经营管理权限纠纷，基于复有权和成员权而在业主个体与业主小组、业主会议、业主委员会或住区管委会之间发生的经济事务自治权利义务纠纷，有关单位依物业管理法规应当相互协助而未尽协助职责纠纷等等。
经济纠纷与民事纠纷的基本区别在于：经济纠纷是在一定经济活动组织系统中因法定或约定的组织性职责(职务权力和责任)关系，而使有关方经济利益或经济地位形成纵向隶属关系，关系的当事人在各自的经营管理职权、职务和职责，或者各自经济利益实现的优先顺序和保障方面所发生的纠纷。
经济纠纷广泛的存在于我们的生活中，所以明白经济纠纷属于民事纠纷这一性质是很重要的。当然，也有例外的存在，那就是设计经济犯罪的情况，但这就已经不属于一般的纠纷案件了，所以明白案件所属性质是首要。
——疑难案件代理服务
㈢ 管理人员应该怎样对待企业的内部冲突
转载
企业内部冲突的成因与解决办法
当个体处于心理冲突时，很多情况下是可以自行调适的；而当个体的选择对自己有至关重要的影响而自己又缺乏主见、难于取舍时，就会产生强烈的心理冲突，如果不能很好地处理，还会使人陷入困惑、苦闷甚至颓废和绝望之中而无力自拔。这不但影响人的正常工作和学习，还会导致人的精神状态趋于崩溃乃至行为失常。所以，在很多情况下，人们所面临的机遇与选择可能不只一个。当一个人做出某一种选择时，意味着要丢掉另一种或几种选择。如果他不能充分认识这一点，并适时作出调整和适应性决策，就会产生心理冲突；或者在对同一目标产生一种对立的心态、想法时，也会产生心理冲突。
请根据上文的启发，结合现实中各种组织管理员工的实例，结合《管理心理学》中所学关于目标冲突时的决策与行为选择知识内容，说明并分析目标冲突时的决策与行为选择 。
浅析企业内部冲突的成因与解决办法
有人的地方就有冲突，企业内部自然也少不了冲突。企业员工的冲突是多种多样的，比如部门之间的冲突、部门内部员工的冲突、不同部门员工的冲突等等。冲突是随时可能发生的，管理者也需要不停地解决这些冲突，您不要指望哪一天会没有冲突，只要企业存在一天，冲突就会存在一天。 据美国管理学会进行的一项对中层和高层管理人员的调查,管理者平均要花费20%时间处理冲突;另据调查,大多数的成功企业家认为管理者的必备素质与技能中,冲突管理排在决策、领导、沟通技能之前。由此可见,冲突管理已成为现代企业管理中的一项不可忽视的重要内容,
一、正确理解冲突的含义
冲突的含义很广，它既包括人们内心的动机斗争，比如要对一件事情进行抉择；也包括外在的实际斗争，比如争吵、打架、战争等等。从管理心理角度来讲，我们可以把冲突看成是两种目标的互不相容或互相排斥。员工冲突，就是由于员工与员工之间、员工与组织之间的目标、认识或情感互不相容或相互排斥而产生的结果。这就充分表明，如果一个企业冲突太少，则会使员工之间冷漠、互不关心，缺乏创意，从而使企业墨守陈规，停滞不前，对革新没有反应，降低了工作效率；如果企业有适量的冲突，则会提高员工的兴奋程度，激发员工的工作热情和创造力，使企业不停的创新和前进，并且促进企业在管理方面的新陈代谢，提高了企业凝聚力和竞争力；如果企业的冲突过大，冲突会对企业造成伤害，冲突会给企业带来破坏性，员工之间体现出了敌对和不合作的情绪，降低了工作效率，也会使企业的发展停滞不前。
二、准确把握冲突的成因
当员工所希望获得的终极状态互不相容时，就会产生目标冲突。比如，一位员工希望有一个安定的工作环境（以便能够继续复习上学），而企业准备派他经常出差去跑销售，这时就会产生目标冲突。目标冲突是最常见的冲突类型，由于涉及到冲突双方的利益问题，该类型的冲突也是最难处理的。其起因：
（1） 人的个性：个性的差异会造成冲突各方对相同问题的不同理解，如果这种理解的差异无法调和，就势必会造成冲突。另外，不同个性的人对待问题的处理方式也不同，由于这些不一致性，也会造成冲突。（2）价值观和利益的冲突。（3）角色冲突：由于企业的角色定位不准或员工本人没有认清自己的角色定位，也会引起冲突。比如，某部门经理未经授权去干涉其他部门的事情，自然会与该部门经理发生冲突。在企业中，角色冲突根源在于企业角色定位不准。由于企业没有进行有效的工作分析，企业对岗位职责等文件照抄照搬其他企业的模式，不符合本企业的实际，势必会导致企业的角色定位不准。（4）追逐权力：有些人权利欲旺盛。特别是某些管理者热忠于追逐权利，不能安分守己的去干好本职工作以内的事情；喜欢越职、越级去处理事情，这样会造成员工多头领导和企业的管理无序。在这种情况下出现冲突在所难免。（5）职责规定不清：由于部门的职责不同，或每个职务的职责不清，都会造成冲突。职责不清一方面体现在某些工作没有人做，另一方面体现在工作内容交叉。（6）组织出现变化：当企业的经营方向、人员结构、管理模式发生变化时，原有的平衡状态就会被打破，自然就会引起新的冲突。经过一番冲突之后，企业、又会达到新的平衡。
三、采取切实可行的解决方法
根据冲突发生的不同情况，企业的管理者应该采取不同的对策。具体有协商法、上级仲裁法、拖延法、和平共处法、转移目标法及教育法。
当企业冲突过小时，管理者应该主动的求新求变，有目的的开展一些活动，来调动员工的创新思维。比如举办企业管理大讨论，让员工对企业管理中的问题各抒己见，提出合理化建议。双方的冲突不是十分严重，并且是基于认识的冲突，这些冲突如果对工作没有太大的影响，采取拖延法效果较好。随着时间的推移和环境的变化，冲突可能会自然而然的消失。 当员工自身产生冲突时，采取转移目标法更为有效。比如让员工将注意力集中在某个兴趣点上，淡忘那些不愉快的事情等。
当企业冲突适量时，管理者应认真作好冲突的处理工作，本着公平、求实的原则，认真妥善地处理发生的问题。当冲突双方势均力敌，并且理由合理时，管理者分别了解冲突双方的意见、观点和理由，然后组织一次三方会谈，让冲突双方充分地了解对方的想法，通过有效地沟通，最终达成一致。
当企业冲突过大时，管理者不应急于对冲突进行裁决，应该先缓和气氛，作一些疏导工作，切实保证员工利益。当事态趋于稳定时，再对冲突进行处理也不迟。当冲突双方敌视情况严重，并且冲突的一方明显的不合情理时，可由上级直接进行仲裁比较合适。如果员工是因为一些不切实际的想法而产生自身冲突时，管理者可以帮助员工认清自身的现实情况，教育员工用正确的方法来看到问题、认识问题。从而帮助员工缓解冲突。
㈣ 一名企业的管理应该如何提高管理水平。如何正确处理矛盾
多看管理书籍，并把它运用到实际工作中去。
要做到，宽已待人，严于律已`````诚以嘉许，宽以称道。
````管理的本质不在于知而在于行,其验证不在于过程,而在于结果!
````如果你能明白这里面的含义```到那时你就是一个成功的管理者`````
如何正确处理矛盾如下：
一、善于沟通（外部沟通和内部沟通）
外部沟通，如：你的顾客```别的公司````就是你们企业外的
内部沟通，如：你的领导```你的手下````就是你们企业内的``
二、善于调解（矛盾的调解和意见的调解）
矛盾调解，如：员工吵架
意见调解，如：公司开会，领导层的意见不同。
就要国庆了```祝你有个好心情
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㈤ 如何在企业中进行有效的冲突管理
冲突管理即指在一定的组织中对各种冲突的管理。管理者不仅要解决组织中的冲突，更要刺激功能性的冲突，以促进组织目标的达成，故管理者处理冲突的能力与管理成功与否，具有正相关。
缓解冲突的方法:
⑴审慎地选择要处理的冲突问题。
⑵评估冲突当事人。
⑴审慎地选择要处理的冲突问题。
⑵评估冲突当事人。分为三类：
一是沟通差异。沟通不良容易造成双方的误解，从而引发冲突。人们往往倾向于认为冲突大多数是由于缺乏沟通造成的。
二是角色要求、决策目标、绩效标准和资源分配等不同而产生的立场和观点的差异。
三是人格差异。其结果使得有些人表现出尖刻、隔离、不可信任、不易合作，导致冲突。
采取切实有效的策略解决冲突的策略：
①回避、冷处理。
②强制、支配。也就是以牺牲一方为代价而满足另一方的需要。
③迁就、忍让。
④折中、妥协。
⑤合作、协同。
㈥ 企业应采取哪些措施尽量避免或消除购买行为中的矛盾和冲突
企业应采取服务保质保量，责任到人的措施尽量避免或消除购买行为中的矛盾和冲突，这样也方便管理。
㈦ （关于职场）如何处理好和领导之间的矛盾和纠纷
你好。
第一：领导要维护自己的面子，领导即使心里明明知道自己做错了，但并不想在大家（特别是在她自己的所有下属面前）承认自己的错误，甚至是不想在自己下属面前承认自己的能力不够、承认自己犯了错误。也许他们会觉得这是一件很丢脸的事情。
因为在工作中，事情做错了，总要有人承担责任，即使是领导自己犯错了，相信老板也一样不会姑息。所以领导为了逃避责任，自然也会在大众面前佯装生气，让大家觉得“他的冤枉”，然后保住自己饭碗。
其次，至于怎么办，我个人觉得这种时候：你自己最好给领导一个面子，维护领导的尊严。如果你的领导是一位懂得感恩的人，如果你这时候站出来替他说话，相信她会记住你的恩情。
㈧ 如何正确处理管理工作中的困难和矛盾
管理时刻处在矛盾中，使管理左右为难。优秀的管理者就是要善于在矛盾中做好管理，学会“戴着镣铐跳舞”：
1、帮人与管人的矛盾。
针对时下员工难管、不服管，管理都要从单纯的“管”转变为有效的“帮”。
推行一个正确的管理制度，遇到了对立、对抗，恰恰证明制度的执行不在对错上。“对的就没有理由对抗”的观点是对管理的误解。管理要从“对别人有没有用而不是对不对”出发，从帮人出发做管理。调研某企业发现，员工流失率高并非待遇问题，而是“干群关系”特别差，尤其是基层管理人员作风粗暴，处事不公，对下属只下命令不帮助解决问题所致。
做管理首先要考虑付出，帮助下属解决生产、工作中的问题，只提要求，不给方法，很难做好管理。
2、求内与求外的矛盾。
企业做任何事情都离不开资源，不管是人力资源还是财力资源。但这个资源有内外之别。很多人特别是老板喜欢向外求，认为下属素质低、能力差，千方百计招人、挖人。结果，人才换了无数，企业仍然是一团糟。
笔者主张求内不求外，提倡自性开发。
做管理非常重要的指导思想是：不换人，但是要改人。要树立一个概念：没有不合格的员工，只有不按要求做的员工。
3、抓点与顾面的矛盾。
企业有具体的做事方法，但没有一个统一的体系或者模式。
体系不是文件，文件用来看，体系是用来做。所谓体系(模式)，是一系列有效动作的组合。一系列，指的是持续改善。当我们做攻关时，就是在一个点上聚焦。做什么事都要聚焦、专注。真正有效的管理是宁少勿多。张瑞敏说：抓住一个点，反复抓、抓反复，抓出一个样板来再推而广之。抓点突破，以点带面。这是管理的一个规律。
在抓点抓出成效的同时，要对它进行总结、归纳，然后整理成文件，就形成有效的体系。基本思路是：先动作，后卡片，再文件。这其中还有一个重要的东西，就是表单，它是和动作同时推下去的。
4、动作与力度的矛盾。
很多企业在做“动作”，但就是没力度。广东有句俗语：力不到不为财。力度不是爆发力，而是耐力。
企业开始做个动作轰轰烈烈，全厂沸腾，三天没到就悄无声息了。耐力来自于频率，来自频繁重复。管理要做周期性运动。
做计划物控的人都知道，订单评审、交期分解、月计划、周计划、日计划，做好了试图一成不变地推行下去是不现实的，因为物料、设备、人员等经常变化。怎么办?频繁调整：你天天变，我天天调。管理就是频繁应变，频繁调整。频繁产生力量。不要相信一次动作就一劳永逸解决问题，一次性的东西都是没用的，只有反反复复的东西，才能有用、持久。
5、思路与效果的矛盾。
现在做管理，思路都有，就是没效果。问题出在哪里?没有结案。做事情结案很重要。结案就是总结，是好是坏给个说法。
怎么关注效果?对数据变化给予关注。做任何事情一定要有数据化的目标。无论产量、人均产值、合格率、损耗率，都要有明确的数据指标。
不要一下子把目标定很高，要一步步来。定了目标就要频繁检查，达成了奖励，否则处罚。要阶段性地设一些子目标，分段激励。最重要的是要分析没有达到目标的原因，因为对它的分析将成为下一步的切入点。
结案非常重要，佛家曰“了了分明”，就是明明白白。
很多管理动作简单有效就在于它的要领把握得好，复杂的事情抓住要领做，就会做出效果。
㈨ 企业管理者与股东之间的冲突体现在那几个方面为什么会存在冲突
1、权责来分配方面，一般会引起冲突。自一般是因为公司没有规范的公司治理结构，没有科学合理的三会一层制度，在界定所有者与经营者各自的权属范围时不够清晰导致；
2、企业控制权方面的冲突。这是委托-代理体制下存在的固有矛盾，所有者委托管理者经营，而管理者对于企业的信息掌握比股东更充分，所以管理者有实现内部人控制的机会和冲动。
3、企业利益分配方面的冲突。特别是在一些没有股权激励机制的企业中，一旦所有者与经营者不是同一个人，这方面的冲突最直接。由于企业管理在经营中的作用越来越明显，所以经营者有理由向公司提出增值回报方面的要求，当得不到满足时，很容易产生冲突。
㈩ 简述企业发展过程中的矛盾冲突
企业组织本身的矛盾因素
企业组织作为一个系统，一方面要集合个人的力量，形成有目的的有机整体；另一方面要适应环境，谋求自身的发展，这种特殊的性质和位置，决定了它不可避免地处在各种矛盾的焦点。企业面临的基本矛盾主要表现在以下方面。
1.环境要求与组织内部要求之间的矛盾。从变动着的市场环境看革新、竞争、多样化、灵活是基本要求。然而，从企业组织内部作为一个长期的协作团体的性质分析，又要求安全、稳定、连续、协调。革新与稳定之间、灵活与连续之间、竞争与安全之间、多样化与协调之间，不同程度地存在着矛盾。
2.组织目标与个人目标之间的矛盾。企业组织作为一个经济组织，有其共同的目标。共同目标是根据环境提供的可能、企业生存发展的需要和自身的能力确定的，不以个人的目标为转移。但是，参与组织协作的个人又都有其个人目标的追求，个人的目标和追求如果得不到满足，其积极性会受到影响，甚至退出企业组织。如何在组织目标和个人目标之间取得平衡，也是一个难题。
3.科学、理性与人性之间的矛盾。一方面，企业组织作为一个经济组织，要获得经济利益，要生存发展，就要讲究科学，依靠理性，提高效率，要尽可能采用科学技术手段和方法，严格各项操作规程和管理制度，按科学规律办事；另一方面，人是一种社会的、心理的、情感的存在，不是一架理性的机器。其间的矛盾是组织本身就有的。
（二） 环境变化与企业发展
企业与环境之间的均衡，是通过适当的目标和战略实现的，而且环境不是一成不变的，时刻处在变动之中。环境因素的变化会打破企业原来形成的均衡状态，使企业面临一种新的局面。其中，竞争、技术和需求的变化是最主要的因素。例如电子技术进步给办公用品市场带来的变化和居民收入水平提高、消费方式变化给零售商业业态带来的变革，都属于这种情况。企业发展是带来问题的一个重要原因，主要表现在以下方面。
1.企业发展带来企业与环境均衡的破坏。具体情况众多，例如，原有市场领域由于企业成功经营而趋于饱和；过去只有一部分人消费得起的产品，由于企业大幅度降低成本而成为一般消费品。这些情况都使得企业原来制定的战略不再有意义。类似这样的问题就是由发展所带来的新的不平衡。
2.企业发展带来企业内部均衡的破坏。由于企业的成功和发展，规模扩大或者分支机构增加，原来适宜、稳定的管理体系和操作变得不适应，需要作出调整和修正。例如，随着企业发展，分支机构增加，组织结构或股份需要调整上层决策机构的情况，都属于这一范围。
3.企业发展过程中会产生弊病。除了两个大的方面外，在企业发展过程中，会滋生一些与成功和发展相伴随的弊病，如机构官僚化、办事拖拉、文牍主义、自满、大意等。这些弊病会降低企业的效率，失去原有的生机和活力，失去在环境变化方面迅速作出反应的能力，成为企业发展的严重障碍。