海尔侵权案例分析

① 关于海尔集团成功的案例分析

CEO张瑞敏指出，海尔电子商务的实施有赖于“一名两网”的优势：名牌就是名牌，品牌知名度和客户忠诚度是海尔的显著优势“两网”是指海尔的销售网络和支付网络。海尔在全球的销售、分销、服务网络和支付网络遍布世界各地，我们不相信电子商务会毫无基础地获得成功，因为没有业务流程再造，没有内联网和外联网应用，没有企业信息应用系统，电子商务平台与空中楼阁无异。

1、首先，在产业方向转移方面，海尔实现了网络管理、网络营销、网络服务和网络采购。依托海尔的品牌影响力和现有的市场分布和服务网络，为电子商务的转型奠定了坚实的基础。在管理层转移方面，传统企业的金字塔管理体制已不能适应市场发展的需要。因此，在管理机制上颠覆了金字塔，建立了以市场为目标的新流程。

2、企业的主要目标已经从过去的利润最大化转向以客户为中心、以市场为导向。在企业内部，每个人都应该对市场负责，而不是对上级负责。海尔集团还设立了物流、商流、资金流三流推广总部。物流作为第三利润来源，直接向国际公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力。业务流通过整合资源降低成本、提高效率，而资金流则保证了资金的顺畅流动。

3、海尔有比较完整的营销体系。有40多个电话服务中心，1万多个销售网点，甚至延伸到6万多个村庄。这就是为什么有些网站对下单地点有限制，海尔能够在全国范围内送货。

4、海尔电子商务平台建设

海尔是国内大型企业中第一家进入电子商务业务的企业，并率先推出电子商务商务平台。我们不想炒作概念和主题，而是要进入一体化的世界经济。因此，海尔投资1亿多元建立了自己的it支撑平台，服务电子商务。

5、展望

海尔电子商务平台将发展成为一个公共平台，不仅可以销售海尔的产品，还可以销售其他种类的产品；不仅可以满足海尔自身的采购需求，还可以为第三方采购和分销提供服务。

6、我们将以“一个名字，两个网络”为基础，与用户保持零距离，快速满足用户的个性化需求

互联网时代是信息爆炸的时代，海尔需要利用信息来发展。通过这个网站，海尔可以收集到大量用户的信息和反馈。这些用户对海尔的信任和忠诚是海尔最大的财富。

② 海尔案例分析

中国的海尔一直都被奉为是市场营销成功的经典，但从现在来看，它的一切扩张手段都似乎是在战术上的，其产品的定位始终瞄准的是大众市场，这在世界营销专家看来还是缺乏战略眼光。如今的海尔甚至已经开拓出了海尔药业，海尔住宅设施。站在战略的高度，一个品牌的战线不宜拉得过长，不宜过分多样化，因为这样会减弱整个品牌的影响力，而且会使整个品牌缺乏焦点市场。海尔是个大品牌，虽然看起来很热闹，品牌延伸的领域很宽广，可这样做一定要十分小心，一旦其中的某个产品出了问题，对整个品牌的影响将是十分巨大的。

海尔的这些策略接近于三星，在低、中、高档市场都有所涉及。而SONY就不一样，它从一开始就被定位于影音领域的高端市场，只专注于一个目标市场就使得SONY能够游刃有余并且利润不菲。因此，在企业进行市场开发之前就应该为自己定位，且这种定位决不是低档次的市场。

市场定位之后，企业将面临国家化的竞争和与国际知名品牌抢滩市场。对此，科特勒提出，今天，全球的商业环境主要呈现出两种形态：一些国家正在逐步由以往的市场保护转向对外开放，像中国、墨西哥、智利和欧盟国家都是这样。在这些国家中，企业所要面对的挑战就是迎战那些正在进入其市场的、强大的全球性品牌，保住他们原来就备受保护的品牌。对这些本土企业而言，最为重要的战略问题是，抵制住来自品质优良且资金雄厚的全球品牌的强大压力，留住现有的客户并争取更多的客户份额。对本土企业的最大挑战是要成为营销一流的公司，并致力于为其客户创造更多的价值，而不是仅仅充当跨国公司在本国的左右臂。必须为提高你客户的忠诚度而战，但要选择拥有最高价值的武器。因为只有“最高价值”才是消费市场及商业市场的客户最关心的事情。

科特勒认为在上述商业环境下实现此目的有五种重要战略。1．为了阻击国际品牌抢滩本国市场，维持自己在本土市场的主导地位，国内企业必须走出国门，建立全球品牌。因为，在开放的市场经济中，如果企业不能在本国之外加强自己的力量，就难以保持在国内市场的强势。海尔就是通过建设全球品牌而保持在国内的竞争优势的极好例子。2．集中精力在你所选择的最佳目标市场上。通过品牌扩张，企业并不能赢得国内为数众多的市场，因为那些国际竞争者在你所想进入的市场中，其产品势力太强大了。所以，企业要把精力集中在自己最具有盈利和增长潜力的市场上。3．加强分销网络和市场后勤系统。这应该是本土企业的传统优势所在，因为外来竞争者在这方面的工作不得不从零开始做起。所以，企业要和经销商分享利润，并加强对经销商的服务，不要对他们任意妄为，以致把经销商赶向你的竞争对手。4．为了形成更强大的客户价值观念，要舍得在消费者研究方面投资。记住：品牌，品牌，还是品牌！5．不要把特级市场拱手让给跨国公司。要投资创新，否则，就得忍受商品竞争及价格战的磨难。

③ 管理学案例分析 海尔运用了哪些管理理论

转载
海尔人力资源管理
创新是海尔文化的核心
海尔不是“居安思危”而是“居危思安”
IBM前任总裁沃森说过：一个企业成败的关键在于它能否激发员工的力量和才智，企业的活力来自企业的信念及其对员工的吸引力。
张瑞敏说：人才是企业竞争的根本优势。
第一章企业与人才
现代经济理论认为，经济增长的主要途径取决于以下四方面的因素：新的资本资源的投入；新的可利用自然资源的发现；劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；科学的技术的社会的知识储备的增加。
第二章 求才
2.1外部引才
海儿新员工的招聘原则：
因事择人，知事识人。
任人唯贤，知人善用，讲求“三公”原则。
严爱相济，指导帮助。
2.2内部选才
实行公开招聘，竞争上岗的赛马机制。
2.3借力说
海儿强调企业不在于有多少资源而在于利用了多少资源，企业应该具有整合各种资源为己所用的能力。企业的核心竞争力要靠两种整合来体现：企业体制与市场机制的整合，产品功能与用户需求的整合。
张瑞敏认为企业说到底就是人，管理说到底就是借力。
第三章 识才
3.1赛马不相马
海尔认为：人人是人才，企业缺的不是人才，而是出人才的机制。
海尔的赛马机制是全方位的，具体而言包括三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才。三是合理流动，动态管理。
3.2动态激励
一个领导重要的不是怎样去识别人才，而是应该建立一个制度，创造一种氛围，使它可以出人才。
在海尔施行“三工并存，动态转换”分为优秀，合格，适用三个等级。根据实际业绩施行动态转换。
3.3产品质量和人的素质
产品的质量反映个人的素质
3.4政策杠杆撬起人的潜能
员工的日清成绩直接反映影响员工的月度工资。
第四章 容才
4.1三公原则
4.2竞争上岗，末位淘汰。
海尔制定了“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”的用人制度。
第五章 用才
卓越并不是一种成就，而是一种永不满足地追求出类拔萃的进取精神。
5.1斜坡球体人才发展理论
海尔认为影响企业发展和员工素质提高的三种力量分别是拉动力，制约力，支撑力。斜坡的角度越大代表人才竞争月激烈，企业就是要把员工的工作热情调动起来。
5.2三工并存，动态转换
海尔建立了内部劳务市场，实行了 一套“三工动态转换”制度。
三工转换指：全体员工分为优秀员工，合格员工，试用员工三种。分别享受不同的三工待遇。并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换。
5．3OEC让每个人做自己的CEO
5．4活力源自流动
通过岗位的轮换，人员的流动，使干部与员工保持工作的创造性与敏感性。
5．6源头论
源头活水靠的是机制，而建立有效的机制，首先是观念问题，其次是方法问题。解决观念问题，必须确立“每个人都有一个市场，每个人都有一个市场的观念”。
树立这种观念，每一个员工将成为一个责任与权利的统一体。
5．7以人为本的管理创新
5．80/20原则
指关键的少数人要制约着次要的多数人。员工的素质就是领导的素质。只有落后的干部，没有落后的群众。
第六章 信才
6．1员工的自我管理
表现：“工位老板‘的自我经营，服务市场和向上道工序索赔
SBU的以自己为“战略事业单位”的管理和经营。
第七章 育才
7．1保持人力资源的质量优势，是增强企业活力和竞争力的关键。
全方位的人才培训。
7．2多种培训方式
岗前培训主要是业务知识的教育和企业文化的教育。
岗位培训。
个人生涯培训。
转岗培训
半脱产培训和出国考察学习
7．3立体的人才培训体系
各事业部门的培训
集团公司的培训
外部培训机构
7．4海豚式升迁
它下潜得越深则跳得越高。
7．5特色培训
价值观培训
实践技能培训
7．6S脚印
6S自检站上挂着“整理，整顿，清扫，清洁，安全，素养”的牌匾。
第八章 护才
要让员工心里有企业，企业就必须时时惦记着员工，要让员工爱企业，企业首先要爱护员工。
第九章 奖才
9．1与员工绩效相挂钩的各种形式并存的工资制度，
9．2注重员工自我实现，提供完成愿望的机会。
9．3注意员工的充分参与活动和竞赛
9．4全方位的爱心工程
9．5其他奖励办法如：以创造人的名字命名产品名字。
第十章 文化
文化是企业管理的平台，更能决定人力资源管理的实现模式和方向。可以使管理从人的行为层次上升到人的观念层次。
总之，相信思路即出路，勇于创新，开拓进取。

④ 案例分析 2006年1月1日海尔公司拥有一项热水器防电墙专利，其与内蒙古呼伦贝尔市旺旺公司签订了一份

1、独占许可合同。旺旺公司可以以自己名义起诉。应向呼和浩特市中级人内民法院起诉（专利侵权容纠纷一审应当由侵权所在地的中院管辖。当侵权所在地的中院无专利纠纷管辖权时，应当向自治区首府的中级人民法院起诉）

2、喵喵超市未经专利权人许可销售专利产品成侵权。但是，喵喵超市提供了其进货发票，证明了该热水器的合法来源，不需要承担侵权责任（专利法第70条）。

3、不影响该专利许可合同，买卖不破除租赁。旺旺公司剩余2年的许可费应当向长虹公司支付。

4、作为被告的喵喵超市，如果认为该防电墙的实用新型属于无效专利，可以向专利复审委员会请求宣告该专利权无效。

5、受理法院针对被告所提出的无效宣告程序的启动，可以中止案件的审理。中止程序是否启动由法院根据证据、专利权的稳定、被告请求无效宣告的时机等多种因素来决定，不是必须的。

⑤ 海尔营销案例分析题

“海尔”防电墙热水器安全营内销案容
http://www.chinaadren.com/html/file/2007-11-6/.html

⑥ 海尔案例分析

1简述海尔配送作业流程?
海尔建立了2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物流中心，该物流中心以用户的定单信息为核心，通过对物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT按单配送模式，彻底消除资源浪费。海尔的仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按定单来进行采购、制造等活动。古代商人有句话叫“货不停留利自生”，海尔物流就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了呆滞物资和库存。两个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、LGV等先进技术，实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术，使其呈现“两高两零”的特点：高速、高效、零库存、零流动资金贷款。物流中心通过信息化加快了物品流动速度，目前物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人，这样既提高了经济效益，又提高了社会效益。而且海尔物流整合以来，仓库面积减少90%，库存资金减少77%，不但节约了物流费用，而且也大大节约了社会流动资金。

2简述海尔配送成本构成有哪些？
海尔物流的配送是集货、分拣、配载、包装、组配及加工等一系列活动的集合。它包括:流通加工费用, 配装费用, 分拣费用, 营运间接费用, 车辆费用等费用

3海尔如何降低配送成本？
企业内部的库存管理将实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度替代库存水平。在进行ABC分类分析的基础上，成品将实施配送需求计划(DRP)，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略，仓储配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障。
集团将对企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建运输事业部，统一协调控制运输业务。
海尔物流改革，依托基础资源，邀请专业物流公司协助确定企业物流系统设计方案，成立专家物流委员会，借力发展。