⑴ 于一个公司而言，该公司是否可就股权纠纷起诉股东
股权纠纷的形式主要有四种：出资纠纷、股东权利纠纷、股东分红纠纷、股权转让纠纷。除了因出资导致的纠纷公司可以起诉该欠资股东外。其余纠纷公司均不能做为主体诉讼。
⑵ 万科、国美的股权纷争案，给你带来了什么启示
国美股权之争的看法来与启示；因为涉嫌自经济犯罪而陷身牢狱的中国前第一首富，前国；那么针对黄光裕这封公开信，国美董事局也发出了致国；这个事件相当的引人注目，因为国美是中国最大的电器；黄光裕在1987年创办的国美目前已发展成中国最大；冲突是来自对2009年资金极度渴望的国美电器引入；那么如今这家企业实际上到了一个争夺控制权的问题了。
国美控股权之争：国美电器2010年8月5日宣布对公司间接持股股东及前任执行董事黄光裕进行法律起诉，针对其于2008年1月及2月前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的行为寻求赔偿。而黄光裕方面则呼吁投资者支持重组董事局。2011年3月9日，国美电器宣布陈晓辞去公司主席、执行董事职务，大中电器创办人张大中出任公司主席及非执行董事。
⑶ 当公司发生股权纠纷时应该如何处理
股权纠纷属于合同纠纷类型，发生纠纷可以协商解决，协商不了只有起诉到法院去请求法院依法审理判决。
如果自己不知道如何解决的，可委托律师代理
⑷ 公司股东之间的纠纷问题
你手里应该有股权证明的，如果没有相应的证据，不好办呢~工商局应该可以查到股东情况，公司章程里也应该写明，但如果当初设立时就不规范，恐怕去查也不一定会得到你想要的结果~
⑸ 公司股权不明确能不能作为原告
公司股权不明确，能不能作为原告。我认为是可以的，但是具体情况你要咨询，有资深的法律顾问才可以。
⑹ 公司股权经济纠纷
两年提出撤职违反法律规定，不可允许。另对方出资不足部分，公司可以要求其补足出资。你亦可根据协议约定追究其违约责任。
⑺ 为什么解决企业的实际问题还要是要从咨询的角度入手
1、启发思维
培训可以启发受众的思维，但往往是共性化的，即使是企业内训，也基本是共性多，而个性少，内训的个性更多体现在培训内容模块上，但是对于问题的解决方案，培训只能列举多种方案、案例供借鉴，很难针对企业把一种应用性方案讲透，而咨询是在了解客户情况的基础上，在与客户沟通的过程中，给客户带来个性化的启发，包括理论上给客户的启示、案例上给客户的启发和咨询方法论上给客户的启迪。
经邦并不是完全的摒弃培训直入咨询，而是在对股权基础理论学习的基础上再结合企业的实际情况设计方案。很多企业家对股权的认知存在着一些误区和盲点，比如有些企业家把股权激励机制当成了分钱机制，然而最后事实却证明，财散不等于人聚，曾经的蒙牛就是最好的见证。一套好的股权激励方案，不仅能够聚人，而且能够聚财。另外很多企业只顾着做激励，却忽略了企业的股权治理问题，近两年不断爆发的股权纠纷往往是因为没有在早期做好顶层设计和股权布局，而埋下了很多隐患，因此，企业家要么不动股权，一旦触发股权机制，就需要系统的了解股权治理、股权激励、股权投融资上市、股权并购、以及上下游资源整合等一系列围绕股权方面的问题。
只有通过系统的理论梳理，才能为下一步的方案设计奠定理论基础。
2、提供方案
方案首先必须是个性化的，是符合企业实际需要的，但同时也是要有延展性的。在实际操作过程中个性的方案往往会出现两个极端：要么设计的方案过于理论化、体系化，过于完美和超前，脱离了企业的实际情况，很难落地执行；要么就是太过注重企业目前的情况，设计的方案太过拘泥于眼下，缺乏前瞻性；最好的方案应该是在这两者之间寻求平衡，既解决目前问题、又能为企业下一步发展提供延展性。
另外，好的方案一定不是那种不痛不痒的方案，而是有引爆点，有亮点，在执行下去的时候才能起到四两拨千斤的效果，充分释放股权的核能。
我们在做咨询项目的时候，首先要对企业做深入的调研，不仅要从行业的角度调研，更要从激励对象得角度做深度的摸盘，把握二者的关键诉求点，进而确立方案的重点和引爆点。
方案只是一个起点，后续需要不断的完善和精进，这其中考量咨询专家的关键指标是:方案是静态的还是动态的。
静态方案当下是看不出问题的，但是随着企业的发展静态方案就会显现出弊端，如果想要，就需要全盘否决，重新再做，这一点对企业的伤害往往是最大的，尤其消耗的是企业的信用成本。
而动态方案是伴随着企业的成长不断完善精进的，在设计之初，动态方案是要设置动态调整按钮，一旦触发则可做相应的调整，这一点才是考验咨询顾问的真正实力。
3、解决问题
较长的咨询生涯给了我一个比较深的认识，即实施方案远比设计方案难度大。因为在规划设计的过程中，可控性强，可以针对某个时点进行静态考虑。但在实施方案的过程中，问题远不是这么简单了。
第一， 变革天然就会遇到阻力，因为改变了人们的习惯，即使改变再微小的习惯，都不是件微小的事情。例如，一个在香港开车习惯的老司机，到了内地就非常不舒服。因为内地开车靠右，而香港开车是靠左，甚至连开车的驾驶座都相反。
第二，企业变革的基础和前提比较复杂，企业要考虑内部和外部、业务和管理、长期和短期等多重因素。在方案设计中，尤其是针对某个专业化，方案往往偏重一点而轻视全局。例如，战略咨询公司强调战略比一切重要；定位咨询公司强调商业模式重构重于一切；人力资源咨询公司强调人是一切；流程咨询公司强调执行力第一。但是，企业是个系统综合体，要考量多重变量。
第三， 在方案的实施过程中，企业的边界和条件往往会发生变化。所以，之前设计好的方案可能会不适应变化了的条件，尽管变化看起来并不大，但变化总在不知不觉中就发生了。
咨询顾问为客户设计了解决方案之后，不少企业客户都束之高阁，心存疑虑，很难应用，就是这个道理。
方案是在实施过程中不断的根据企业的实际情况来修正和精进的，最终能落地的，解决企业问题的方案才是有用的好方案，否则看起来再完美的方案都是一堆废纸。
4、长期优化
古语有云：“伤其十指，不如断其一指”。咨询顾问与其到处撒网，不如专注少量客户；与其做广度，不如做深度。为了客户的价值，咨询顾问应该把自身发展和中国企业管理系统的提升相结合，咨询顾问必须与客户长期共同成长。
所以，咨询顾问要本着持续为客户解决问题的考虑；
要从培训式给客户启发思维向个性化给客户启发思维的转变；
要从模板化提供方案向个性化解决问题的方案转变；
要从静态化单点设计方案向动态化设计方案转变；
要从项目式一次性咨询向长期顾问式服务优化转变。