Ⅰ erp軟體能為客戶帶來哪些成效
erp軟體能給企業帶來什麼好處ERP軟體是企業管理的好幫手，企業管理必須定涉及各種內連串的數據鏈的容管理，1、從銷售下訂單開始，涉及到銷售客戶、銷售量、銷售單價、出貨時間等數據處理2、到生產部門評審訂單，確認能否生產，能否保證按期交貨，評審通過3、下達生產計劃、采購計劃、采購訂單、生產排產計劃、滾動計劃、數據處理4、倉庫對材料收貨入數據、倉庫報表5、生產領料、製造、半成品入庫存數據處理、在製品生產數據報表6、成品入庫存數據處理、倉庫報表以上數據的處理，都是依靠ERP軟體系統。
Ⅱ erp理論研究最新成果
ERP在國外應該是使用得比較廣泛，這個與他們的基礎設施比較健全，配合度比較高是有專很大的關系的。
但是在國屬內，因為國內設施基礎還有待健全，盡管使用得也比較廣泛，但是由於結果不是很理想，因此很多的項目在進行到一半的時候就可能背離原來的目標或者安於現狀。
製造行業中，采購，生產和物流，如果是根據訂單來生產的企業，排產會比較困難些，主要還是看訂單的規則性和生產瓶頸，這方面解決了，還要看供應商的狀況和物流狀況，前者直接影響到生產，後者直接影響到銷售，進而反作用訂單。
如果是先行排產的企業，那這方面的壓力會小很多，壓力主要集中在銷售。
Ⅲ ERP系統成功的評價
企業信息化項目評價一直是理論界研究的重點，特別在信息技術應用比較成熟的歐美國家更是如此。很多學者認為，信息系統是一種社會技術系統，對信息系統（IS）的評價不是一個簡單的技術項目評估問題，而是一個復雜的社會過程。ERP系統作為一種現代管理信息系統，其復雜性和對企業的影響程度超過了以往任何一種單一功能的信息系統，對ERP成功的評價也變得更加復雜和困難。
6.1.1.1 信息系統的評價體系
西方學者從20世紀70年代就開始關注信息系統成功的評價研究，其最基本的成果就是確定IS成功的指標體系，或者說確定IS成功的因變數。20世紀90年代以前，很多西方學者從不同的角度、運用不同的指標來評價IS是否成功，形成了百家爭鳴的局面。為了統一對IS成功的理解和認識，形成統一的評價指標體系，美國學者Delone和Mclean[2]總結前人研究成果，提出關於IS成功的六種主要指標，即系統質量、信息質量、系統使用、用戶滿意、個人影響和組織影響。在此基礎上，兩人提出了自己的IS成功模型，如圖6.1所示。
也有學者對此模型進行了質疑和改進，如有關信息技術的商業價值、質量、組織適合程度等的評估，其中澳大利亞學者Seddon對D＆M 模型的改進為理論界所廣泛接受。Seddon[3]認為D＆M模型太過籠統，而且混淆了一些過程和結果概念，系統使用是系統成功的結果，而非系統成功的內在特性，從而用感知的有用性來代替系統使用。系統和信息質量直接影響感知的有用性和用戶滿意度，感知的有用性是用戶滿意的決定因素。
圖6.1 D＆M模型
由於企業信息系統的應用，既可以產生有形的效益，也可以為企業帶來諸如提高柔性、縮短前置時間和生產周期、提高企業對IS技術學習能力、提高對用戶服務水平等無形效益。不少信息系統具有影響企業整個生產經營活動的能力，其應用的效益即有直接效益也有協同效益，發揮的作用不僅時間較長，同時還具有較長的滯後性。因此，針對企業信息系統的評價，可以從追求經濟效益、獲得競爭優勢、保持競爭地位、實現戰略目標、實現有效整合等多個方面進行[4]。
（1）以經濟效益為指標的方法認為企業實施IS應用的目的是為了獲得經濟效益，M artin等人在對澳大利亞和紐西蘭製造業的統計分析中，認為企業決策時主要採用的經濟方法有回收期法、投資報酬率法和動態法，而Prim rose等人則通過對傳統財務的改進來解決IS應用的評價問題。
（2）獲得競爭優勢可以採用降低成本和差異化策略，Vijay和W illiam 提出了七個因素組的29項指標體系，其中七個因素組分別是主要活動的效率、輔助活動的效率、資源管理的有效性、資源獲得的有效性、談判能力、優先權和協同效應。
（3）企業應用IT的動機是為了生存，Sum和Yang對新加坡製造業實施M R PII的情況進行的實證研究表明，多數企業不是將MRP作為一種競爭武器以獲得競爭優勢，而是著眼於經營活動效率的提高。
（4）戰略目標可以分為公司級戰略、經營戰略和製造戰略，對於100個英國公司所做的實際調查表明，在IT投資決策中考慮最多的因素是與經營戰略的一致性，而財務分析只能退居次席。
（5）實現有效整合的評價則可以從經濟影響、戰略影響、社會影響、作業影響和組織影響諸方面進行考慮。
6.1.1.2 ERP評價的階段和層次
有關ERP系統成功的評價研究方面，雖然有的學者從單一角度來研究ERP成功，但大多數學者都認為必須考慮多方面的因素，這是因為ERP成功與否常常取決於從哪個角度去評價，不同的企業組織、實施的不同階段、企業中的不同人員對ERP的作用都會有不同的看法。綜觀ERP成功的評價研究，較為全面和典型的主要有Markus[5]的三階段評價、0liver Wight創建的ABCD檢測表、Shang與Seddon[6]的商業利益評估框架等。
（1）M arkus的三階段評價。M arkus把ERP的評價分為三個階段，即項目階段、試行階段、前進上升階段。項目階段的成功指系統按時、按預算、按計劃的實施范圍安裝成功，開始運行；系統使用最初階段的短暫混亂和績效下降是正常的，試行階段的成功包括系統上線後的關鍵績效指標波動較小、迅速達到正常或預期水平、對企業的供應商與客戶等關聯單位的影響小；前進上升階段成功的評價主要考察企業通過ERP在多大程度上獲得了哪些商業利益。
新加坡學者Tan[7]認為，Markus的理論偏重從技術和功能的角度來理解ERP成功，忽視了ERP給企業帶來的深層次影響。實際上，ERP系統不僅是一種集成軟體包，它更是一種企業運作模式，ERP甚至已將自己的商業邏輯強加於應用企業的戰略、組織和文化之上。因此，Tan將ERP的成功分為基礎結構成功、信息結構成功和知識成功三個層次。當企業的ERP系統安裝成功，開始順利運行起來的時候，企業就實現了基本的基礎結構成功。有了良好的基礎結構，構建標準的部門間信息交流渠道，信息質量得到保證，增加了用戶感知的有用性，使用戶感到滿意，進而促進對系統的使用，這樣才能形成基於ERP系統的信息共享文化，取得信息結構的成功。但是此時，並不能保證ERP系統本身所蘊涵的一些商業知識能與企業有機地集成，並最終為企業帶來利益，所以企業還必須將原先分散於各個部門甚至個人的專業知識與ERP系統知識整合起來，提高企業的組織素質和應變能力，為企業創造戰略利益。
（2）ABCD檢測表。最早的ABCD 檢測表由MRPⅡ的先驅者Oliver W ight於1977年給出，共20個問題。這些問題按技術、數據准確性和系統使用情況分為三組。每個問題均以「是」或「否」的形式來回答。目前，ABCD 檢測表已經發展到第四版，於1993年由Oliver W ight公司推出，這已經不是一個人或者幾個人的智慧了，而是集中了十幾年來數百家公司的研究成果。ABCD 檢測表能夠幫助企業明了企業現狀，清醒地認識企業所處的發展階段和ERP應用水平，確定未來的改善目標和步驟，促進ERP應用過程不斷完善，促進企業經營活動和效益的持續改善[8]。
檢測表內容涵蓋戰略規劃、人的因素和團隊精神、全面質量管理和持續改進、新產品開發、計劃和控制過程五部分。每一部分均以簡明的定性描述開始，說明對於該部分所考慮的問題，ABCD四個等級的不同的定性特徵，然後列出一些明細問題。對這些明細問題的回答也不再是「是」或「否」，而是按從0～4打分。平均達到3.5分以上，則認為該企業對於該部分所考慮的問題達到了A級，2.5～3.49分為B級，1.5～2.49分為C級，低於1.5分為D級。
（3）商業利益評估框架。實施ERP系統成功的最直接表現就是投資回報，如APICS所列出的各種效益。但這種回報往往不是短期所能體現的，從而就有許多學者從不同側面來分析ERP給企業帶來的利益，例如M urphy和Simon[9]對企業實施ERP系統後無形價值的評估，Hitt[10]有關生產力提高的測算等。而Shang和Seddon則通過對兩百多個ERP應用案例的分析研究，提出了一個非常全面的ERP利益框架，以衡量ERP利益實現的最優狀態（表2.1所示）。由於企業很難實現全部的ERP利益，而且不同企業實施ERP的目的不同，對利益的預期也不同，從而不能簡單地認為企業實現的利益越多，ERP就越成功，只要ERP的應用達到了企業預期的目標，就應該算取得了基本成功。
Ⅳ erp什麼意思
ERP的概念與歷程
ERP——Enterprise Resource Planning 企業資源計劃系統，是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平台。ERP系統集中信息技術與先進的管理思想於一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業合理調配資源，最大化地創造社會財富的要求，成為企業在信息時代生存、發展的基石。
進一步地，我們可以從管理思想、軟體產品、管理系統三個層次給出它的定義：
1．是由美國著名的計算機技術咨詢和評估集團Garter Group Inc.提出的一整套企業管理系統體系標准，其實質是在MRP II（Manufacturing Resources Planning,「製造資源計劃」） 基礎上進一步發展而成的面向供應鏈（Supply Chain）的管理思想；
2．是綜合應用了客戶機/伺服器體系、關系資料庫結構、面向對象技術、圖形用戶界面、第四代語言（4GL）、網路通訊等信息產業成果，以ERP管理思想為靈魂的軟體產品；
3．是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬體和軟體於一體的企業資源管理系統。
具體來講，ERP與企業資源的關系、ERP的作用以及與信息技術的發展的關系等可以表述如下：
1. 企業資源與ERP
廠房、生產線、加工設備、檢測設備、運輸工具等都是企業的硬體資源，人力、管理、信譽、融資能力、組織結構、員工的勞動熱情等就是企業的軟體資源。企業運行發展中，這些資源相互作用，形成企業進行生產活動、完成客戶訂單、創造社會財富、實現企業價值的基礎，反映企業在竟爭發展中的地位。
ERP系統的管理對象便是上述各種資源及生產要素，通過ERP的使用，使企業的生產過程能及時、高質地完成客戶的訂單，最大程度地發揮這些資源的作用，並根據客戶訂單及生產狀況做出調整資源的決策。
2. 調整運用企業資源
企業發展的重要標志便是合理調整和運用上述的資源，在沒有ERP這樣的現代化管理工具時，企業資源狀況及調整方向不清楚，要做調整安排是相當困難的，調整過程會相當漫長，企業的組織結構只能是金字塔形的，部門間的協作交流相對較弱，資源的運行難於比較把握，並做出調整。信息技術的發展，特別是針對企業資源進行管理而設計的ERP系統正是針對這些問題設計的，成功推行的結果必使企業能更好地運用資源。
3. 信息技術對資源管理作用的階段發展過程
計算機技術特別是資料庫技術的發展為企業建立管理信息系統，甚至對改變管理思想起著不可估量的作用，管理思想的發展與信息技術的發展是互成因果的環路。而實踐證明信息技術已在企業的管理層面扮演越來越重要的角色。
信息技術最初在管理上的運用，也是十分簡單的，主要是記錄一些數據，方便查詢和匯總，而現在發展到建立在全球Internet基礎上的跨國家,跨企業的運行體系，初略可分作如下階段:
A. MIS系統階段( Management Information System)
企業的信息管理系統主要是記錄大量原始數據、支持查詢、匯總等方面的工作。
B. MRP階段(Material Require Planning)
企業的信息管理系統對產品構成進行管理，藉助計算機的運算能力及系統對客戶訂單、在庫物料、產品構成的管理能力，實現依據客戶訂單，按照產品結構清單展開並計算物料需求計劃。實現減少庫存，優化庫存的管理目標。
C. MRPⅡ階段(Manufacture Resource Planning)
在MRP管理系統的基礎上,系統增加了對企業生產中心、加工工時、生產能力等方面的管理，以實現計算機進行生產排程的功能，同時也將財務的功能囊括進來，在企業中形成以計算機為核心的閉環管理系統，這種管理系統已能動態監察到產、供、銷的全部生產過程。
D. ERP階段(Enterprise Resource Planning)
進入ERP階段後，以計算機為核心的企業級的管理系統更為成熟，系統增加了包括財務預測、生產能力、調整資源調度等方面的功能。配合企業實現JIT管理全面、質量管理和生產資源調度管理及輔助決策的功能。成為企業進行生產管理及決策的平台工具。
E. 電子商務時代的ERP
Internet技術的成熟為企業信息管理系統增加與客戶或供應商實現信息共享和直接的數據交換的能力，從而強化了企業間的聯系，形成共同發展的生存鏈，體現企業為達到生存竟爭的供應鏈管理思想。ERP系統相應實現這方面的功能，使決策者及業務部門實現跨企業的聯合作戰。
由此可見，ERP的應用的確可以有效地促進現有企業管理的現代化、科學化，適應競爭日益激烈的市場要求，它的導入，已經成為大勢所趨。
Ⅳ ERP實施得好的企業有什麼具體成效，有沒有例子
森赫電梯的例子很值得大家借鑒。在ERP實施後，庫存資金降低6000多萬，還得了
鼎捷
用戶大會的「最佳深度應用獎」。。
Ⅵ 簡述ERP的發展過程
ERP的發展的過程可以分為下面五個階段：
第一階段： MIS 系統階段 (Management Information System)
企業的信息管理系統主要是記錄大量原始數據、支持查詢、匯總等方面的工作。
第二階段： MRP階段 (Material Require Planning)
企業的信息管理系統對產品構成進行管理，藉助計算機的運算能力及系統對客戶訂單，在庫物料，產品構成的管理能力，實現依據客戶訂單，按照產品結構清單展開並計算物料需求計劃。實現減少庫存，優化庫存的管理目標。
第三階段：MRP II 階段 (Manufacture Resource Planning)
在 MRP 管理系統的基礎上，系統增加了對企業生產中心、加工工時、生產能力等方面的管理，以實現計算機進行生產排程的功能，同時也將財務的功能囊括進來，在企業中形成以計算機為核心的閉環管理系統，這種管理系統已能動態監察到產、供、銷的全部生產過程。
第四階段：ERP 階段 (Enterprise Resource Planning)
進入 ERP 階段後，以計算機為核心的企業級的管理系統更為成熟，系統增加了包括財務預測、生產能力、調整資源調度等方面的功能。配合企業實現JIT管理全面、質量管理和生產資源調度管理及輔助決策的功能。成為企業進行生產管理及決策的平台工具。
第五階段：電子商務時代的 ERP
Internet 技術的成熟為企業信息管理系統增加與客戶或供應商實現信息共享和直接的數據交換的能力，從而強化了企業間的聯系，形成共同發展的生存鏈，體現企業為達到生存競爭的供應鏈管理思想。ERP 系統相應實現這方面的功能，使決策者及業務部門實現跨企業的聯合作戰。
目前大部分的企業ERP還是停留在第四階段，少部分企業在往第五階段轉變。
Ⅶ 什麼是ERP
ERP——Enterprise Resource Planning 企業資源計劃系統，是指建立在信息技術基礎上，以系版統化的管理思想，為企業決策層及員工提權供決策運行手段的管理平台。ERP系統集中信息技術與先進的管理思想於一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業合理調配資源，最大化地創造社會財富的要求，成為企業在信息時代生存、發展的基石。
進一步地，我們可以從管理思想、軟體產品、管理系統三個層次給出它的定義：
1．是由美國著名的計算機技術咨詢和評估集團Garter Group Inc.提出的一整套企業管理系統體系標准，其實質是在MRP II（Manufacturing Resources Planning,「製造資源計劃」） 基礎上進一步發展而成的面向供應鏈（Supply Chain）的管理思想；
2．是綜合應用了客戶機/伺服器體系、關系資料庫結構、面向對象技術、圖形用戶界面、第四代語言（4GL）、網路通訊等信息產業成果，以ERP管理思想為靈魂的軟體產品；
3．是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬體和軟體於一體的企業資源管理系統。
Ⅷ ERP6年模擬經營成果如何你們是怎麼做到的
ERP系統軟體它有些自帶的功能呀，向金蝶K/3，還有用友的就都有這個功能吧？
Ⅸ ERP發展的歷史
ERP的歷史：
一、企業管理理論的發展過程：
40年代：為解決庫存控制問題，人們提出了訂貨點法，當時計算機系統還沒有出現。60年代的時段式MRP：隨著計算機系統的發展，使得短時間內對大量數據的復雜運算成為可能，人們為解決訂貨點法的缺陷，提出了MRP理論，作為一種庫存訂貨計劃——MRP（MaterialRequirementsPlanning），即物料需求計劃階段，或稱基本MRP階段。70年代的閉環MRP：隨著人們認識的加深及計算機系統的進一步普及，MRP的理論范疇也得到了發展，為解決采購、庫存、生產、銷售的管理，發展了生產能力需求計劃、車間作業計劃月以及采購作業計劃理論，作為一種生產計劃與控制系統——閉環MRP階段（Closed-loopMRP）。在這兩個階段，出現了豐田生產方式（看板管理）、TQC（全面質量管理）、JIT（准時制生產）以及數控機床等支撐技術。80年代的MRPⅡ：隨著計算機網路技術的發展，企業內部信息得到充分共享，MRP的各子系統也得到了統一，形成了一個集采購、庫存、生產、銷售、財務、工程技術等為一體的子系統，發展了MRPⅡ理論，作為一種企業經營生產管理信息系統——MRPⅡ階段。這一階段的代表技術是CIMS（計算機集成製造系統）。進入90年代，隨著市場競爭的進一步加劇，企業競爭空間與范圍的進一步擴大，80年代MRPⅡ主要面向企業內部資源全面計劃管理的思想，逐步發展成為90年代怎樣有效利用和管理整體資源的管理思想，ERP（EnterpriseResourcesPlanning企業資源計劃）隨之產生。ERP是由美國加特納公司（GartnerGroupInc.）在90年代初期首先提出的，當時的解釋是根據計算機技術的發展和供需鏈管理，推論各類製造業在信息時代管理信息系統的發展趨勢和變革。隨著人們認識的不斷深入，ERP已經被賦予了更深的內涵。它強調供應鏈的管理。除了傳統MRPⅡ系統的製造、財務、銷售等功能外，還增加了分銷管理、人力資源管理、運輸管理、倉庫管理、質量管理、設備管理、決策支持等功能；支持集團化、跨地區、跨國界運行，其主要宗旨就是將企業各方面的資源充分調配和平衡，使企業在激烈的市場競爭中全方位地發揮足夠的能力，從而取得更好的經濟效益。現階段：融合其他現代管理思想和技術，面向全球市場，建設「國際優秀製造業」（）。這一階段倡導的觀念的是精益生產、約束理論（TOC）、先進製造技術、敏捷製造以及現在熱門的Internet/Intranet技術。由此可見，企業管理理論的發展具有以下特點：
1.它是一個供需鏈管理的完善過程
不論是最初的庫存管理，還是後來的采購、生產、銷售的管理，再後來的財務、工程技術的管理，企業外部資源的管理等等，都是針對企業供需鏈的管理而不斷完善的一個過程。
2.它與計算機技術的發展密切相關
這些企業管理思想的整個發展過程與計算機的發展息息相關，而且越來越緊密。計算機技術成了實現它們的必要工具，計算機軟體是它們的主要載體。
3.它經歷了一個相當漫長的時期
整個理論的發展隨著經濟的發展、人們認識的提高、相關技術的進步，一步步發展起來。
二、ERP在宏觀和微觀上的發展
ERP在中國的推廣與應用已經歷了近20年風風雨雨的歷程，據不完全統計，我國目前已約有700家用戶使用它來管理自己的企業。首先，它作為一種先進的管理思想和工具已得到了人們的普遍共識，一些企業也很快就獲得了應有的回報，雖然由於某些原因使得一些企業的應用不盡人意，但是從主流上來說ERP在中國的發展加速了我國企業管理現代化的進程，使得越來越多的企業認識到只有實現企業管理信息化、現代化，企業才有活力和競爭實力，並渴望採用這種先進的管理模式和擁有這種先進的管理工具。
1、ERP在宏觀上的發展ERP最初是一種基於企業內部「供應鏈」的管理思想，是在MRPII的基礎上擴展了管理范圍，給出了新的結構。它的基本思想是將企業的業務流程看作是一個緊密聯接的供應鏈，將企業內部劃分成幾個相互協同作業的支持子系統，如財務、市場營銷、生產製造、質量控制、服務維護、工程技術等。在宏觀方面：首先是功能的深度上，它在MRPII的基礎上，增加了質量控制、運輸、分銷、售後服務與維護、市場開發、人事管理、實驗室/配方管理、項目管理、融資投資管理、獲利分析、經營風險管理等功能，並將這些功能都集成在企業的供應鏈中，原MRPII系統中對製造環節的管理只是ERP中的一個子系統，它和其它功能子系統一起把企業所有的製造場所、營銷系統、財務系統緊密結合在一起，可以實現全球范圍內的多工廠、多地點的跨國經營運作；它還能幫助企業實現「多品種小批量生產」和「大批量生產」兩種情況或多種情況並存的混合型生產方式，滿足企業多角化經營的需求；它的財務系統也不斷地收到來自所有業務過程、分析系統和交叉功能子系統的觸發信息，去監控整個業務過程，快速作出決策；再有就是它還具有決策分析功能，諸如決策、產品、融資投資、風險、企業合並、收購等。在企業級的范圍內為企業提供了對質量控制、適應變化、客戶滿意度、效績等關鍵問題的實時分析能力。這樣，企業就超越了以物料需求為核心的生產經營管理范疇，能夠更有效地安排自己的產、供、銷，人、財、物，實現以客戶為中心的經營戰略。其次是在管理的廣度方面，ERP已打破了MRPII只局限在傳統製造業的格局，並把它的觸角伸向各行各業，如金融業、高科技產業、通信業、零售業等，從而使ERP的應用范圍大大地擴展，並逐漸形成了針對於某種行業的解決方案。這是由於不論一個ERP軟體的功能多麼齊全，都無法覆蓋所有行業中的特殊需求，即除了較為公用的需求，如采購、庫存、計劃、生產、質檢、人事、財務等之外，還有一些與眾不同的特殊需求，例如石油天然氣行業中的勘探與開采、土地使用與租賃、石油/天然氣在運輸途中其體積隨溫度、壓力等因素變化而變化的測量、換算以及損益值的計算等等；電力行業中的輸配電、系統切換後的現場處理、電表的抄費計價；零售業中的補貨、變價、促銷等等，這些都需要有特殊的功能來解決和管理，從而需要有一套針對該行業的解決方案。為此，著名的德國ERP供應商SAP公司除了傳統的製造業解決方案外，還與各個行業的應用專家一道開發並推出了商業與零售業、金融業、郵電與通信業、高科技產業、能源、公共事業、工程與建築業等共18個行業的解決方案，它是以公用的財務（包括應收、應付、總帳、合並、資產管理、成本管理、財務分析、資金管理、獲利分析、投資/融資管理等）、人事（包括薪資、差旅、工時、招聘、培訓、發展計劃、人事成本等）、後勤（包括訂單、采購、庫存、生產、質量控制、運輸、分銷等）等功能為核心，加入每一行業特殊的需求而成。有了行業的解決方案，就可滿足不同行業業務的特殊需求，為企業應用ERP提高管理水平提供了更為廣闊的空間。其三，從企業內部的供應鏈發展為全行業和跨行業的供應鏈。這是由於當企業面臨全球化的大市場競爭環境時，任何一個企業都不可能在所有業務上都成為世界上的佼佼者，如果全部業務都由自己來承擔，它必然面對所有相關領域的競爭對手。因此，只有聯合該行業中其它上下游企業，建立一條業務關系緊密、經濟利益相連的供應鏈實現優勢互補，才能適應社會化大生產的競爭環境，共同增強市場競爭實力，因此，供應鏈的概念就由狹義的企業內部業務流程擴展為廣義的全行業供應鏈及跨行業的供應鏈。這種供應鏈或是由物料獲取並加工成中間件或成品，再將成品送到消費者手中的一些企業和部門的供應鏈所構成的網路，或是由市場、加工、組裝環節與流通環節建立一個相關業務間的動態企業聯盟（又稱虛擬公司，它是指為完成向市場提供商品或服務等任務而由多個企業相互聯合所形成的一種合作組織形式，通過信息技術把這些企業連成一個網路）來進行跨地區、跨行業經營，以更有效地向市場提供商品和服務來完成單個企業不能承擔的市場功能。這樣，ERP的管理范圍亦相應地由企業的內部拓展到整個行業的原材料供應、生產加工、配送環節、流通環節以及最終消費者。在整個行業中建立一個環環相扣的供應鏈，使多個企業能在一個整體的ERP管理下實現協作經營和協調運作。把這些企業的分散計劃納入整個供應鏈的計劃中，從而大大增強了該供應鏈在大市場環境中的整體優勢，同時也使每個企業之間均可實現以最小的個別成本和轉換成本來獲得成本優勢。例如，在供應鏈統一的ERP計劃下，上下游企業可最大限度地減少庫存，使所有上游企業的產品能夠准確、及時地到達下游企業，這樣既加快了供應鏈上的物流速度，又減少了各企業的庫存量和資金佔用。通過這種整體供應鏈ERP管理的優化作用，來到達整個價值鏈的增值。
這種在整個行業中上下游的管理能夠更有效地實現企業之間的供應鏈管理，以此實現其業務跨行業、跨地區甚至是跨國的經營，對大市場的需求作出快速的響應。在它的作用下，供應鏈上的產品可實現及時生產、及時交付、及時配送、及時地交達到最終消費者手中，快速實現資本循環和價值鏈增值，以最大限度地為產品市場提供完整的產品組合，縮短產品生產和流通的周期，使產品生產環節進一步向流通環節靠攏，縮短供給市場與需求市場的距離，既減少了各企業的庫存量和資金佔用，還可及時地獲得最終消費市場的需求信息使整個供應鏈均能緊跟市場的變化。通過這種供應鏈ERP管理的優化作用，達到整個價值鏈的增值。
2、ERP在微觀上的發展在微觀方面：首先是在財務功能上，ERP已逐漸從「帳務」型管理向「理財」型管理發展。企業要想使自己在市場上立於不敗之地，就必須在求生存的同時尋求更大的發展，而在發展過程中又必須有足夠的資金來運作。目前我國的企業普遍存在生產經營資金不足、資金調度盲目性大的問題，如何提高資金的使用效率，有計劃地調度生產經營資金，實現企業財富的最大化，保持企業以收抵支及償還到期債務的能力、避免破產風險，使企業能夠長期、穩定的生存下去為企業發展和擴充籌集必要的資金，有效地使用資金以實現利潤或企業價值的最大化已成為企業的當務之急。
「理財」型的財務管理突破了以往只重視帳務管理的觀念，首先它要考慮企業投資者的利益，即實現股東（投資者）財富的最大化。企業要取得長遠的發展，必須在金融市場上以較低的費用成本和較低的風險有效地進行籌資，並將企業的業務經營和管理過程直接同重要的股東利益相關聯，使投資者的資本能夠實現高於其資本平均回報的增殖；其次，在日常的業務經營過程中合理安排好企業的資金結構和資金需求量，合理調度現有資金並加強資金控制，盡可能優化和有效地配置資金，使資金管理做到及時籌措、有效投資，以保證企業能夠正常運轉和穩步以及超速發展；第三，加強成本的管理、控制與獲利能力的分析。既除了要控制每種產品的成本之外，還要對每一個部門或事業部的成本進行考核和控制，這可以通過把不同的部門劃分為不同的成本中心，對這些成本中心進行成本管理和控制，使生產和經營的成本縮減到最小，實現企業的成本優化。同理，獲利能力分析也是對不同的產品和不同的部門進行的，可使企業實現有效的利潤規劃、預算控制及業績考核等財務管理功能。用戶可以按產品/產品組、客戶/客戶群、地區、銷售機構、分銷渠道…，以及它們的任意組合靈活地從不同角度分析企業的獲利情況，輔助管理決策。例如：某企業有多種產品，可以通過對各種產品獲利能力的分析來確定那種產品獲利能力強，從而在下一計劃期內多生產或多進貨，也可以對各種產品根據不同的地區來進行分析，以使每種產品都准確地流向銷路最好的區域，實現資源最有效的配置；第四，企業經營運作過程中的資金管理，它是對企業在采購、銷售等供應鏈業務過程及貸款、證券操作等財務業務所產生的、或可能產生的資金流進行預測和監控，從而使企業可以隨時監控企業的現金流動狀況並預測企業未來的資金情況，企業有多大資金缺口或有多少富餘資金，根據這些資金預測信息、企業財務業務目標和原則、及市場信息來決定以什麼樣的方式參與貨幣市場，為企業業務運作及時、經濟地籌集資金或合理安排資金投向，提高資金的使用效益；第五是市場風險管理，主要有匯率風險和利率風險管理兩大功能，它可以使企業隨時跟蹤市場匯率、利率（比如LIBOR、FIBOR）、證券價格等市場數據，然後根據這些市場數據，利用國際通行的方法和數學模型對采購、銷售等供應鏈業務過程所產生的現金流進行風險分析，以確定是否有必要、及如何進行風險防範措施，使企業在恰當的時間、採取合適的風險防範措施，保護和鞏固供應鏈業務運作的經營成果。在當前國際金融市場頻繁動盪的情況下，該模塊對企業、尤其是那些外向行企業更具有現實意義。其次，企業面臨一個越來越動態化的市場競爭環境和全球一體化的經濟環境，產品生命周期越來越短、需要處理來源於企業外部和內部大量業務的信息數據，企業管理必須將戰略計劃同企業計劃相連接，並進行有效的模擬自動處理，這就要求系統能提供各種信息以支持企業組織中的運營、管理及決策功能，其目的是為了滿足管理人員的需要，運用公司中各部門、各地區的集成信息，以及決策層的知識和智慧來為公司的發展、經營等作出及時而准確的決策，提高生產率和工作效率，使公司獲得利潤最大化。為此，企業管理的重點逐漸從業務層次的管理轉向側重於戰略決策型的管理。例如，SAP公司為了滿足全球化企業這種新的需求，推出了企業管理駕駛艙的新觀念和新功能，可使企業在進行集體化經營過程中實現集團決策支持，使集團企業決策面向高層次、戰略性、大范圍的決策管理，它容許企業在最復雜的、動態的環境中進行控制，並使企業的信息流更加暢通，在復雜的結構中實現管理層次上的交流，使決策者將其注意力集中到影響公司業務的關鍵要點上、通過從SAP的業務數據倉庫（BW）和企業控制－執行信息系統（EC－EIS）中查看和提取公司的交易和業務經營信息和資料，如財務指標，市場環境與競爭對手的情況，公司內部的業務過程和公司員工的狀況，戰略性項目的狀況等等，從而利用這些信息形成制定公司戰略、戰術決策的輔助參考資料、來影響和指導決策，並付諸行動，再將該行動轉化為利潤。
其主要功能為：
收集、分析公司業務中產生的信息和資料
決策者能萃取決策所需的數據
能讓決策者聚集數據並對數據進行處理
在制定決策時能從不同角度研究數據或觀察數據間的關系以便深入了解問題
提供各種精確的數據，以滿足不同決策者及決策作業的要求
可滿足不同層次用戶的多方面、多階段、多層次的智能過濾服務
具有決策、控制和預測功能，能在復雜多變的外部環境中，輔助人作出科學的決策最後，ERP將從面向事務處理的管理模式向面向智能、優化管理模式的方向發展，它可使管理人員按照設定的目標去尋找一種最佳的方案並迅速執行，這樣就可緊緊跟蹤、甚至可達到超前於市場的需求變化，快速作出正確的決策、並以最快的速度執行這些變化。例如，供應鏈優化管理、成本優化管理、資本優化管理、客戶關系和股東關系優化管理、投資的增殖和優化管理、人員設備及資源優化管理等等，以此開發出市場最需要的產品，並實現以最正確的方式、在最恰當的時間內、最好的場所、以最好的設備、用最好的資源、由最合適的人員來進行生產，然後以最暢通的渠道將產品提交到市場、盡快完成資本循環，以實現社會資源在企業間、部門間的優化配置及充分利用。
同時，先進的IT技術也為這種行業供應鏈的管理提供了技術支持手段，如網路技術、Internet/Intranet技術、EDI技術、條碼技術、電子商務技術、數據倉庫技術、遠程通信技術等，使得供應鏈或虛擬的企業聯盟供應鏈上的各企業在業務往來和數據傳遞過程中實現電子方式連接；在管理技術上，ERP也為企業提供了從內部到外部各環節上的管理工具。這樣，ERP將為企業提供更多更好的功能，來幫助企業實現管理信息化和現代化，提供其市場競爭力和綜合實力。
三、ERP的發展階段
從IT技術的角度來講，ERP自身的發展基本經歷了三個階段。第一階段是主機/工作站技術階段，第二階段是客戶機/伺服器技術階段，第三階段是互聯網技術階段。如果說從第一階段轉向第二階段只是一個技術平台轉變的話，那麼第三階段的變化就不僅限於此了，而更是一種業務平台、商業平台和經濟平台的改變。互聯網的廣泛性、共享性和交互性改變了人們的生活，也同樣改變了商業環境。企業面對龐大的外部信息和快速變化，必須從傳統的注重內部資源的管理利用轉向注重外部資源的管理利用，從企業內的業務集成轉向企業間的業務協同。為此，新一代的ERP產品正在向客戶端和供應端延伸，客戶端的延伸是客戶關系管理，而供應端的延伸則是跨企業供應鏈的同步管理。這兩個延伸又恰好嵌入到網上電子交易中，從而形成了一個從企業內部到企業外部的完整的電子商務解決方案。