量化目標成果

㈠ 目標和標准有哪些量化指標

我試著用自己的語言表達下：
目標可以是長遠的，包涵的范圍更寬，標準是具體的，是工作的參照。目標分為長期和短期，標准可以細化，分為嚴格和寬容。要實現目標，就要有工作的標准。

㈡ 工作目標怎麼量化

在工作中處處都用得上數字，有一個敏銳的數字感很重要。所以說，工作效率高的人都有「數字力」，就是用數字進行分析，尤其是在設定工作目標的時候，如果能正確使用數字，把工作目標定量化，對實現目標有很大的好處。

首先是因為如果只是把目標定性，比如你的目標是「提高客戶的滿意度」，或者「掌握某種知識」，就很難知道目標的完成情況。使用數字，你就能很好地掌握差距，知道自己離目標有多遠。

那麼我們都要明白，在評價目標的時候需要有一個客觀的評價基準，如果用數字來表示要完成的目標，相應的評價就會很明確。

最後一個原因是，想讓目標發揮最好的效果，你的目標要能和別人正確共享，但定性的目標是不能正確共享的。

比如說，「通過中小企業的人才培養，來激活資本」這樣的目標，就達不到共享的效果。因為「激活」到底是什麼意思，不同人的理解是不一樣的。如果把目標改成「每年給中小企業的員工進行培訓，5年後要達到100家」，這樣的目標大家都能達成共識。所以為了正確地共享目標，正確地使用數字這種公共語言是很有必要的。

雖然說用數字把目標定量化很管用，看起來也很簡單，但還是有很多要注意的地方。

第一點，也是最重要的一點，就是要考慮目的。你要考慮好自己制定的目標，究竟是為了達到什麼目的。不要只關注數字，把最初制定目標的意義忘掉了。

第二點，制定目標的時候要考慮感情。有時候，用客觀的數字評價，乍一看很對，很透明，也很公平。但是，執行的是人，而不是機器，所以在提出定量的目標之前，應該想一下制定的目標能喚起怎樣的感情，這是非常重要的。

㈢ 如何實現量化指標

說資金量化是不對的,量化的基本觀念乃是從企業管理來的
如下請參考,看完後也許你會對量化的觀念有較佳的想法

財務管理粗放、效能不高是目前企業存在的普遍性問題，直接影響企業的管理水平和經營效果。如何提高財務管理的質量，實現管理科學的目標，是及待研究和探索的主要問題。本文擬就企業財務量化管理作一探討。

一、什麼是企業財務量化管理

企業財務量化管理，就是運用一定的數學方法，以定量為手段，調控企業財務管理活動，達到優化財務行為的目的。這一概念可以從四個方面來理解。

1、在屬性上，量化管理把財務管理引為定量化，是優化管理的一種方法。

2、在形式上，量化管理通過數量指標作用於管理對象，用數量指標調控管理。

3、在范圍上，量化管理包容財務管理活動的全過程，突出重點部位和關鍵環節。

4、在目標，量化管理以優化管理方法、提高管理水平為目標。

量化管理應體現三個特徵。

1、可操作性。量化管理是通過量的規定性來保證定性要求的落實。指標應直接、具體、便於執行、便於監控、便於考評。

2、針對性要強。量化管理以突出問題為調控對象，客觀反映企業財務管理內在規律，便於通過定量分析、定量決策、定量控制、定量評價實現管理目標。

3、有效性要強。量化管理是考評管理質量的尺度，有利於管理者實施動態管理，隨時把握執行情況，及時糾正偏差，客觀公正評價管理績效。

二、企業財務量化管理的理性認識

量化管理可以構成相對獨立的方法體系，在理論上和客觀需要上都是可行的。

1、量化管理符合領導科學中的有效行為理論，有利於增強管理行為的有效性。按照馬克思主義觀點，任何一種管理方法，當能用數學方法進行描述時，才是科學的方法。現代領導科學理論也認為，只有運用數量方法或數學模型支持的管理方法，才能保證領導意志的落實。在多數企業的管理中，管理部門的意圖往往是定性的規定和要求，缺少量的規范，彈性比較大，各級各部門在落實中各取所需，這恐怕是管理部門的規定和要求難以貫徹落實的主要原因。量化管理優勢用數量方法確定的「量」，把管理者的意圖與管理對象聯系起來，能夠 保證管理行為得到有效落實。

2、量化管理符合目標管理中的目標牽引原理，有利於增強管理的主動性。任何管理活動，只有明確、具體的目標，才能激發內在動力，調動管理者與被管理者兩個積極性。確定企業財務管理目標，要把定性目標定量化，落實責任具體化，使管理目標與執行者緊密相聯。才能發揮管理目標的牽引作用。量化管理通過科學地統計、分析、測算，提出管理的量化目標，逐層分解落實到執行部門的人員，用以引導和規范財務管理活動，促使管理對象圍繞管理目標自我約束，自我激勵。

3、量化管理符合系統論的系統結構功能原理，有利於增強管理的整體性。系統是一個被計劃控制或調節的功能整體，系統的目的性與組合性是聯系在一起的，把若干個相關聯的結構要素以最優的方法組合在一起，才能達到整體的最優化。企業財務管理是一個有機的整體，處理問題必須有系統思想，從整體上考慮，不能顧此失彼。量化管理能夠把財務管理活動諸環節用「量」建立起有機聯系，統一於量化系統之中，形成整體的管理功能。

4、量化管理符合論中的關節點原理，有利於增強管理的可控性。管理的核心是控制。最優化的控制方法是抓住管理系統中的一個或幾個制約、影響系統功能的關節點，促進系統的有效運行。因此，抓財務管理不能面面俱到，只有從實際出發，抓住主要矛盾，才能駕馭管理的主動權。實施量化管理，把財務活動難以控制的重點部門和關鍵環節，量化為便於調控的數量指標，進行剛性約束，可以達到事半功倍之效。

5、量化管理符合資訊理論的信息反饋原理，有利於增強管理的時效性。任何管理活動都依賴於掌握系統的運行狀態和變化程度等信息，管理過程實質是信息處理活動都依賴於掌握系統的運行狀態和變化程度等信息，管理過程實質是信息處理過程，管理質量很大程度上取決於信息質量。企業財務管理的突出問題是信息反饋滯後，情況模糊，使管理層難以及時實施正確決策。實行量化管理，需要建立相應的指標統計與分析系統，及時提供財務管理信息，提高管理信息的保鮮度，為優化決策提供可靠依據。

三、企業財務量化管理的相關問題

企業財務量化管理需要在正確的指導下，精心設計，嚴密組織，積極穩妥地實施。為此要把握以上幾個相關問題。

（一）、把握基本原則

1、系統性原則。量化管理作為一各方法體系必須遵循「符合規律、相互關聯、封關控制」的系統性原則。即量化管理過程要與企業財務活動規律相一致，確立量化指標要顧及財務管理者環節的內在聯系，防止交叉、矛盾和顧此失彼，量化體系要形成相對的系統，不能留下缺口，保證量化指標的系統完整。

2、重要性原則。量化管理作為一種管理手段，必須遵循「解決難關、控制弱項」的重點性原則。解決難關，就是對企業資金緊缺等突出問題，用量化方法進行調控；控制弱項，就是對非生產性支出實施專項量化限制。

3、實用性原則。量化管理作為定性要求的數量化，必須遵循「切合實際、直觀具體、簡便易行」的實用性原則。制定量化指標，一要從實際出發，既要防止過高難以達到，影響各級部門人員的積極性，又要防止過低調動不了積極性；二要一目瞭然，一個項目一個指標，保持指標的唯一性；三要盡量簡化，便於操作，不能搞得過多和過於繁瑣，凡增加工作量的指標應謹慎控制，保證量化指標實在管用。

4、公正性原則。量化管理作為一項激勵約束措施，必須遵循「依據客觀、標准統一、考評真實」的公正性原則。一是考評依據必須實在，要用數量反映成果不能主觀臆斷；二是考評指標要有普遍適用性，各級各部門單位使用同一標准；三是考評方法要講求真實性，保證考評結果的客觀公正。

（二）、確立指標體系

量化管理指標體系可分為兩個層次：一是企業內部基層量化管理指標體系，可由企業按照財務會計制度要求，結合自身實際確立；二是各級管理部門量化管理指標體系，應根據要求，重點確立如下五類指標體系。

1、資金管理指標體系。主要明確企業資金活動諸環節的調控指標，從宏觀上規范資金投向投量，提高使用效果。

2、費用支出指標投向。主要明確各管理部門和企業非生產性消耗的開支限額，保證支出結構合理。

3、利潤分配指標體系。主要明確利潤分配比例，合理調節各方利益關系。

4、資產保值增值體系。主要明確經營性保值指標，防止資產流失。

5、績效評價體系。主要明確各級管理部門績效考評標准，保證考評結果客觀公正。

（三）、建立支持系統

實施企業財務量化管理，需要相應的保障措施予以支持，大致講，應有以下幾個支持系統。

1、制度保證系統。一是建立基本制度；二是完善補充制度；三是修訂管理制度。

2、指標管理系統。一是指標的制定和調整；二是指標的下達和逐年調整。

3、統計分析系統。一是定期收集信息；二是分析運行狀態；三是定期修正偏差。 （四）、完善監控措施

1、縱向監控。按企業財務系統。逐級監控量化指標安排、量化指標執行和量化管理成果，使量化管理主鏈條的各個環節都發揮作用，促進量化管理的落實。

2、橫向監控。按企業財務管理關系，依據量化管理指標，監控企業職能部門量化管理限額、定額、指標和比例等落實情況，構成財務量化管理縱橫監控網路，擴大量化管理的覆蓋面。

3、內部監控。強化企業財務管理部門內部監督制約，對各項分管的量化指標，定期檢查、抽驗復核，及時反饋落實情況，保證企業財務量化管理有序進行。

我國市場經濟體制的建立和不斷完善，使企業成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的獨立經濟主體。除了法律、行政等手段從宏觀上加以調整外，企業自身的管理成為企業家們關注的問題。以財務管理為中心的企業管理模式被廣泛認可。但財務本身如何管理，在我國企業領導層看來還是一個既重要又新穎的課題。實際上，西方經濟發達國家的企業在財務量化管理上已有相當的水平，借鑒西方國家成功的經驗，走出一條適應我國國情的企業財務量化管理之路，是我國企業財務管理大勢之所趨。

㈣ 量化考核指標是什麼

量化就是數字化！
也就是你們的考核指標（業績，出勤，全勤率...）不管什麼指標都變成數回量，答或者百分數什麼的
比如你今年的業務指標已經完成80%了，你的銷售額已經突破你的目標的120%了 等....相信你一定理解了！

-----業績，出勤，全勤率..這些都是指標！

㈤ 對一個抽象的物體進行量化，成果一定是一系列的數據嗎 如果是圖標或者是公式，算是量化嗎

所謂量化，就是把經過抽樣得到的瞬時值將其幅度離散，即用一組規定的電平回，把瞬時答抽樣值用最接近的電平值來表示。
日常生活中所說的「量化」：指的是目標或任務具體明確，可以清晰度量。根據不同情況，表現為數量多少，具體的統計數字，范圍衡量，時間長度等等。例如，四萬億支出，960萬平方公里，八個小時，3月31日完成任務……

圖標，可以稱為量化，因為其是廣義的數量。
公式，應該不能算量化，只是量化的深入。

㈥ 量化目標的目標的實現

目標的實現是可以量化的。有人將目標比作洋蔥，把目標實現的過程就是剝洋蔥的過程。洋蔥的最外面是即時目標，也就是眼下應該動手做的事情，裡面一層是短期目標，再往裡依次是中期目標、長期目標，最裡面一層也就是我們想要的終極目標。洋蔥要一層一層地剝，我們實現目標也要一步一步的來，「不積跬步，無以至千里，不積小流，無以成江河」，小目標的達成才是對實現大目標最強有力的支持。
目標就像是洋蔥，只要你一片一片地剝，終有一片會讓你落下幸福的眼淚！
中國著名的實戰型管理培訓大師余世維博士說過：「任何目標都不會自動實現。我們經常提出一些遠大的目標，但因為沒有分解、沒有細化在每一天、每一件事情或者每一個過程裡面，這個目標總是顯得模糊不清。沒有量化在每一個工作裡面，就不知道對於這個目標，我們自己的責任是什麼，我們自己的貢獻是什麼，所以更重要的是怎麼具體實現目標。」意思就是說，要想實現目標，首先要學會量化目標，把大目標分解為一個個小目標，然後從每一個小目標著手，一點一點突破。如果目標不可量化，就會很容易放棄，因為看不到成就。
有人制定目標往往只是制定一個籠統概括的長期目標，沒有彈性，沒有充分考慮實現目標所需要的資源、時間和自身應具備的能力等，制定的目標往往離實際操作較遠，因此我們要制定一個有效的可以量化的目標。例如，一位高三學生的目標是一年之後考一所好大學，那麼這所「好大學」應該具體落實到大學的具體名稱和以後所學專業的性質，這樣高三一年的學習才會更有目的性和針對性。1984年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經傳的日本選手山田本一出人意外地奪得了世界冠軍。當記者問他憑什麼取得如此驚人的成績時，山田本一說：「每次比賽前，我都要乘車把比賽路線仔細看一遍，並把沿途比較醒目的標志畫下來，比如第一個標志是銀行，第二個標志是一棵大樹，第三個„„一直畫到賽程終點。比賽開始後，我就以百米的速度奮力沖向第一個目標，到達第一個目標後，我調整自己，又以同樣的速度向第二個目標沖去„„40多公里的賽程就這樣被我分解成許多個小目標輕松地跑完。其實，起初我並不懂得這樣的道理，我始終把我的目標定在40多公里外終點線上的那面旗幟，結果我跑到十幾公里處就疲憊不堪了，我被前面那遙遠的路程給嚇倒了。」這就是目標量化的力量！借鑒山本田一得做法，在半個月前的志願者長跑測試中，我以音樂學院這個五彩繽紛非常醒目的大本營為一個小目標，跑了一百米後又以主席台為另一個小目標，如此下來1200米這個大目標就被我分成了6個小目標，每一圈我都追著兩個小目標一步步的跑下去，最終堅持了下來。 如果一開始我便想著要跑完1200米，那麼我會慢慢失去勇氣，因為太遙遠，可是以每個200米為目標，我能夠看得見目標就在前面，然後鼓起勇氣一個個去攻破，終點就在眼前。
人生就像像一場馬拉松。都有著遠大的理想，為什麼有的人一事無成，有的人能夠走出一條漂亮、成功的人生路呢﹖關鍵就在於目標的量化。「不積跬步，無以至千里，不積小流，無以成江河」，小目標的達成才是對實現大目標最強有力的支持。那麼我們應該如何去量化目標呢？首先，我們要為自己的目標寫下一張目標管理表，包括自己的總目標，目標中的關鍵點，完成這些目標需要哪些資源等。然後，將大目標拆分成一個一個小目標，寫出完成每一個小目標的時間、進度以及完成質量等。最後一步就是執行，執行人必須將計劃付諸行動，並不斷檢查工作進度，調整行動，全力完成目標，並要忠實地進行目標執行結果的自我檢討、反饋、總結、調整，每完成一個小目標就給自己一些小獎勵，因為成功需要激勵。
有了這些計劃，即使天大的目標也有伸手可得的感覺。其實我們做任何事都是這樣，人的一生總有一個大的目標作為指引，但是一直看著這個目標太累，我們可以在實現這個目標的過程中設置幾個小的目標，逐步去實現，那麼大目標自然而然就實現了。遠大的理想是要分解成目標的,不能量化的目標,其實不能算是一個目標,充其量是一個想法,而目標就是量化後的夢想!目標被分解後,就變得容易征服了!

㈦ 如何量化職能部門的考核目標

職能部門的目標量化是目標管理中的難點,因為職能部門的許多工作很難用肉眼觀察。如何設計可以量化、可以衡量的職能部門目標?在這里,我們把量化職能部門目標的4321法介紹給讀者,希望給更多的企業以啟發。
四個標尺
設計目標、評價目標必須有標准,主要有四種類型:數量、質量、成本和時間。職能部門的目標同樣也可以通過深入挖掘四個維度的內涵,設計出多種多樣的評價尺度。
對定量的目標,我們可以多從數量、成本等角度來衡量,如:招聘人員的數量、檢查次數等。對於定性的目標,從質量、時間的角度考慮就會多一些,如:人員對職能部門服務的滿意程度,可以通過人員投訴率、服務及時性來表示;會議組織的好壞可以通過及時性來評判。
三個步驟
能量化的盡量量化。首先要檢查職能部門,哪些工作可以量化。其實很多職能部門的工作目標都可以量化。如:培訓工作,可以用培訓時間、培訓次數來衡量;制度工作,可以用制度制定的完整性、制度檢查次數來表示。難的是那些比較籠統、很難直觀的工作,如:提高質量水平、抓安全促生產等。針對這些工作,可以通過目標轉化的方式來實現量化,轉化的工具就是數量、質量、成本、時間等元素。通過目標的轉化,許多模糊的目標就可以豁然開朗了(見表1)。
不能量化的盡量細化。作為一些職能部門崗位來說,工作繁雜瑣碎,無法確定其工作核心是什麼,不好量化,而且量化了也不一定做到全面、客觀,典型職位包括: 辦公室主任、內勤等。碰到這種情況,我們採取了目標細化的方式:首先對該職位工作進行盤點,找出該職位所承擔的關鍵職責,然後運用合適的指標進行量化。這樣,經過細化的指標就基本上能夠涵蓋其主要工作。如:「辦公室主任」,經過梳理其關鍵職責有以下幾條,然後就可以用相應指標衡量了(見表2)。

不能細化的盡量流程化。職能部門有很多崗位,工作比較單一,往往一項工作做到底,這種工作用量化、細化好像都無法准確衡量其價值,比如:打字員的工作就是天天打字,忙得不可開交,類似的工作還有會計、培訓專員、監察員等。針對這種工作,可以採用流程化的方式,把其工作按照流程分類,針對每個流程,我們都可以從多個維度來衡量,對評價標准我們還可以列出相應等級。如果考核的話,就由其主管按照這些標准征詢其服務客戶意見進行打分評估(見表3)。
兩個答案
結果:實現這樣的目標,最終期望的結果會是什麼?
行動:完成這樣的結果,需要採取哪些行動?
對於「以人為本、創新求實、加大管理力度」等比較含糊的、沒有清晰表述的目標,往往使員工一頭霧水,不知從何下手。對這樣的指標,直接量化也存在一定難度,如果採取以上兩個答案來分析,結果就比較清晰了。當然,針對具體情況,可以採取只分析結果,或者只分析行動的方式尋求答案,也可以兩者結合分析,這主要是看企業的需求導向,是重行為,還是重結果,抑或兩者並重。
比如:「加大管理力度」,我們可以採取分析行動的方式。「加大管理力度」,人員需要做什麼?通常來說採取的行動有很多,如:加強溝通,就需要確定主管與下屬的溝通面談次數;加強培訓,可以確定企業管理培訓的次數、質量;實現企業的管理升級,就需要引進新的人力資源管理考核激勵體系等。這樣,「加大管理力度」就可以拆分出很多的考核指標,企業可以按照輕重緩急進行安排。當然,這些指標並不僅僅是職能部門自己的,有很多指標也是直線主管必須負責的。
比如:提高「人員對企業文化認同度」,無法直接考評,我們就可以採取行動和結果雙管齊下的方式來確定。
首先要看結果:「員工對企業文化認同度」此項考評指標最終引發的結果是什麼。我們分析,如果員工對企業文化非常認同,則員工就不會輕易跳槽,會長期留在該企業並積極主動工作,而且工作效率也很高,因此「員工流失率」、「人均勞效」等指標就可以很好的體現「員工對企業文化認同度」,而這樣的指標就可以比較容易的來衡量考評了。當然,要讓這兩個指標真正能夠衡量,還需要在確定公司總體數值後,再細分到各個部門。人力資源部和直線主管各承擔一部分。
其次是看行動:要分析為了達到「人員對企業文化的認同度」,我們應做哪些工作、哪些行動步驟?通過分析,我們可以採取培訓人員方式,也可以採取發行企業內刊、宣傳企業文化等方式,實現人員對企業文化的認同。因此,「企業文化培訓時間、企業內刊質量、企業內刊發行及時性」等指標,就能很好的實現我們的目的, 而且這樣的指標也比較容易衡量了。
一個原則
SMART原則是目標設置的最根本原則,也是檢查目標的原則。當目標設置後,就要用它來檢查一下,看是否是真正的目標。
S(Specific)明確的:目標不能是抽象的、籠統模糊的,而要明確清晰,讓所有的人看到此目標都會有同一認識、得出同樣的結論。要達到目標明確可以用「做什麼、為什麼做、何時完成、誰負責、在哪裡做、如何做、做多少」來對照檢查,至少要符合其中的一條。
M(Measurable)可衡量的:指標盡可能量化,對於比較難以量化的指標也要盡可能通過量化或轉化,變得可以衡量,前面所講的四個標尺、三個步驟、兩個答案是實現目標轉化的有效方法。目標確定後,需要檢查看看,能否明顯地區分出高低優劣來。
A(Achievable)可達到的:是指目標在員工付出努力的情況下可以達到,「跳一跳夠得著」,不可過高或過低。過高就會給員工造成挫折感,過低員工就會感覺不到成就感。目標要依照人員自身能力、內外部資源、市場情況進行設計,不能盲目拍腦袋定奪。如該企業管理薄弱,短時間內迅速提升人均勞動效率就不現實。
R(Relevant)相互關連的:目標必須是關聯的,相互之間不沖突的。這包括:公司、部門、個人目標相關聯,左右橫向部門相關聯。如:財務部門壓縮賬期,就可能影響銷售部門的大客戶關系;強調創新,就不能把人員失誤次數作為考核指標。因此,採取自上而下、由外而內、由大而小的方法設計,才更加符合企業總目標,也能更好地為業務部門提供服務。
T(Time Bound)有時限的:目標必須在一定期限內完成,不能遙遙無期、拖延時日,這樣才能增加人員完成目標的緊迫感。如:「必須在3個月內完成企業績效考核制度」、「辦公設備出現故障必須在N小時內予以排除」等。

㈧ 設計階段性目標和量化目標有什麼作用

是便於你一步步的達成你的目標了！就像登山一樣，峰頂是你的目標，一個個階梯就想當於你的階段目標，量化目標就相當於一個小時爬多少個階梯！賽鈴管理資訊——你身邊的績效顧問專家

㈨ 目標完成情況怎麼寫

銀行在實施績效考核時主要存在以下問題：
1、績效指標與目標設定的不科學。銀行績效考核的績效指標來源單一，只要完成自己部門的職能就會得到滿分，導致指標和目標的設置缺乏對整個企業的戰略和業績完成情況的關注，最終導致績效考核結果和整個企業績效脫節的現象。績效考核的目標設定沒有結合企業的實際情況，有的部門難度太大，有的部門缺乏難度，這樣績效考核方案的制定就沒有了意義。
2、績效考核的指標量化程度低。銀行職能部門的工作內容繁瑣，工作成果往往不能明顯體現出來，因此考核以定性指標為主，缺少明確量化的衡量標准。這樣就無法准確的分出工作質量的高低和努力程度的大小，使員工產生不公平感，這樣績效考核就很難實施下去了。
3、績效考核的數據是由自己提供的。考核數據由第三方提供是可以確保結果公平的一個原則，這樣績效考核得到的結果就不真實，背離了績效考核的初衷。iep.essh.cn
銀行績效管理咨詢，如在績效方面面臨著很多問題，要解決這些問題，既需要從系統上進行整體把握，也需要從細節上仔細推敲。銀行一定要找到合適的績效考核指標和目標，來反映員工的價值和工作成果
，但要徹底解決績效考核這個難題，需要通過持續的績效考核文化改進和對管理者績效考核能力的培訓來完成。