霍桑實驗主要研究成果

⑴ 簡述霍桑實驗的主要內容，並評價其在管理學發展中的地位。

1924年，美國科學院的全國科學研究委員會決定在美國西方電氣公司的霍桑工廠進行一項研究，探討工作環境、工作條件對工人工作效率的影響。這項研究被稱為「霍桑實驗」，領導並完成這項實驗的是美國哈佛大學的梅奧教授。這項研究的主要內容包括：

1.照明實驗，目的在於調查和研究工廠的照明度與作業效率的關系。結果發現，二者之間並沒有單純的直接關系，但生產效率仍和某種未知的因素有關；

2.繼電器裝配室實驗，目的是要發現休息時間、作業時間、工作形態等作業條件與作業效率的變化存在何種關系。結果發現，生產效率的決定因素不是作業條件，而是員工的情緒。影響員工情緒的重要因素是企業的人文環境即員工之間的人際關系。

3.訪談計劃，目的是了解如何得到員工真正的內心感受，進而了解傾聽他們的訴說對解決問題的幫助，最終實現生產效率的提高。結果發現解決員工的不滿情緒對於提高生產效率具有很大的影響。

4.配電器卷線作業實驗。

這項實驗的結果表明，除了正式組織以外，車間中還存在由於某種原因形成的非正式組織，後者對於生產效率的影響不容忽視。

通過霍桑實驗，研究人員發現傳統的管理理論中存在很多問題。根據對霍桑實驗結果所作的分析，梅奧在1933年發表的《工業文明中的人》一書中提出下列新觀點：

第一， 早期的管理理論、管理方法和管理制度建立在一種基本的人性假設上，即人是一種受經濟利益驅動的「經濟人」，因此金錢成為刺激工人積極性的唯一動力。霍桑實驗證明人是「社會人」，即人是復雜的社會關系的成員，因此，要調動工人的積極性，除了物質需求的滿足，還必須注重滿足工人在社會方面和心理方面的需求。

第二，早期的管理認為生產效率主要受工作方法和工作條件的制約，霍桑實驗證明了工作效率主要並非取決於工作條件和工作方法，重要的是員工的工作積極性，即工人的士氣或工作情緒。士氣又和人的滿足程度有關，滿足程度越高，士氣就越高。因此提高生產效率的主要途徑應當是提高員工的滿足感。

第三，早期的管理只注重正式組織的組織機構、職權劃分、規章制度等等，霍桑實驗證明員工中還存在著非正式組織，這種非正式組織有其特殊的關系和規則。正式組織通行的主要是效率邏輯，非正式組織通行的則是感情邏輯。管理者應當正視非正式組織存在的現實，並處理好正式組織與非正式組織之間的關系。

霍桑實驗和梅奧提出的「社會人」、「士氣」、「非正式組織」的概念，開創了管理學中的一個新的領域，即強調人際關系整合對生產效率的影響。

⑵ 霍桑實驗的貢獻及主要結論

1933年，梅奧發表了《工業文明中的人》一書，提出了以下見解：

1、以前的管理把人假設為「經濟人」，認為金錢是刺激積極性的唯一動力；霍桑實驗證明人是「社會人」，是復雜的社會關系的成員，因此，要調動工人的生產積極性，還必須從社會、心理方面去努力。

2、以前的管理認為生產效率主要受工作方法和工作條件的制約，霍桑實驗證實了工作效率主要取決於職工的積極性，取決於職工的家庭和社會生活及組織中人與人的關系。

3、以前的管理只注意組織機構、職權劃分、規章制度等，霍桑實驗發現除了正式組織外還存在著非正式團體，這種無形組織有它的特殊情感和傾向，左右著成員的行為，對生產效率的提高有舉足輕重的作用；

4、以前的管理把物質刺激作為唯一的激勵手段，而霍桑實驗發現工人所要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和諧、歸屬感。因此，新型的領導者應能提高職工的滿足感，善於傾聽職工的意見，使正式團體的經濟需要與非正式團體的社會需要取得平衡。

5、以前的管理對工人的思想感情漠不關心，管理人員單憑自己個人的復雜性和嗜好進行工作，而霍桑實驗證明，管理人員，尤其是基層管理人員應像霍桑實驗人員那樣重視人際關系，設身處地地關心下屬，通過積極的意見交流，達到感情的上下溝通。

霍桑實驗及梅奧的見解提出了領導活動中一個值得重視的問題，即非正式組織對領導效能的影響。

霍桑實驗有什麼重要的意義？

霍桑實驗的意義在於它是管理史上具有劃時代意義的事件，它推翻了從泰勒以來人們把人看成經濟人的假設，為管理學開辟了一個新領域，即開始重視人、研究人的行為。霍桑實驗使人際關系的研究逐步聞名於世，使其成為行為科學的先驅，管理學從此進入了行為科學的新時代。

相關知識點的鏈接：

1、梅奧： 梅奧，喬治·艾頓（George Elton Myao，1880－1949）

喬治·艾頓·梅奧是原籍澳大利亞的美國行為科學家，人際關系理論的創始人，美國藝術與科學院院土，進行了著名的霍桑試驗，主要代表著作有《組織中的人》和《管理和士氣》。在美國西方電器公司霍桑工廠進行的，長達九年的實驗研究--霍桑試驗，他在代表作《工業文明的人類問題》中總結了霍桑試驗及其他幾個試驗的初步成果，並闡述了他的人群關系論的主要思想，真正揭開了作為組織中的人的行為研究的序幕。

2、泰勒：

泰勒是美國工程師、科學管理學者、發明家。泰勒1856年3月20日生於美國費城 ；1872年考入美國哈佛大學讀書；1875年在費城液壓工廠學習木模工和機械加工；1878年轉到米德瓦爾鋼鐵公司參加機械製造車間和全廠實際技術科學管理工作，1881年開始進行「時間管理研究」；1883年獲得史蒂文斯理工學院的機械工程學學位；1906年當選為美國機械工程學會會長，同年獲賓夕法尼亞大學名譽科學博士學位。卒於1915年3月21日。

泰勒研究和推廣了工業企業的科學管理問題，並於1911年發表了《科學管理原理》一書。他首創的工業企業科學管理，受到當時歐美科學技術界和工商界的重視，被美國實業界譽為「科學管理之父」。他同時在大學里兼職講授科學管理課，並參加這方面的社會活動。泰勒獲40多項科學技術專利。

⑶ 什麼是霍桑實驗，通過霍桑實驗得出了什麼結論

1. 霍桑實驗：

   霍桑實驗是1924年美國國家科學院的全國科學委員會在西方電氣公司所屬的霍桑工廠進行的一項實驗。

2. 結論：

   （1）社會人理論

   （2）士氣理論

   （3）非正式群體理論

   （4）人際關系型領導者理論

⑷ 霍桑試驗的主要過程及個階段的基本結論是什麼

一、照明實驗.時間從1924年11月至1927年4月.

當時關於生產效率的理論占統治地位的是勞動醫學的觀點,認為影響工人生產效率的是疲勞和單調感等,於是當時的實驗假設便是「提高照明度有助於減少疲勞,使生產效率提高」.可是經過兩年多實驗發現,照明度的改變對生產效率並無影響.

具體結果是：當實驗組照明度增大時,實驗組和控制組都增產；當實驗組照明度減弱時,兩組依然都增產,甚至實驗組的照明度減至0.06燭光時,其產量亦無明顯下降；直至照明減至如月光一般、實在看不清時,產量才急劇降下來.研究人員面對此結果感到茫然,失去了信心.從1927年起,以梅奧教授為首的一批哈佛大學心理學工作者將實驗工作接管下來,繼續進行.

二、福利實驗.時間是從1927年4月至1929年6月.

實驗目的總的來說是查明福利待遇的變換與生產效率的關系.但經過兩年多的實驗發現,不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優惠措施的增減、休息時間的增減等）,都不影響產量的持續上升,甚至工人自己對生產效率提高的原因也說不清楚.

後經進一步的分析發現,導致生產效率上升的主要原因如下：

1、參加實驗的光榮感.實驗開始時6名參加實驗的女工曾被召進部長辦公室談話,她們認為這是莫大的榮譽.這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進作用.

2、成員間良好的相互關系.

三、訪談實驗.

研究者在工廠中開始了訪談計劃.此計劃的最初想法是要工人就管理當局的規劃和政策、工頭的態度和工作條件等問題作出回答,但這種規定好的訪談計劃在進行過程中卻大出意料之外,得到意想不到的效果.工人想就工作提綱以外的事情進行交談,工人認為重要的事情並不是公司或調查者認為意義重大的那些事.訪談者了解到這一點,及時把訪談計劃改為事先不規定內容,每次訪談的平均時間從三十分鍾延長到1-1.5個小時,多聽少說,詳細記錄工人的不滿和意見.訪談計劃持續了兩年多.工人的產量大幅提高.

四、群體實驗. 梅奧等人在這個試驗中是選擇14名男工人在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作.對這個班組實行特殊的工人計件工資制度.實驗者原來設想,實行這套獎勵辦法會使工人更加努力工作,以便得到更多的報酬.

但觀察的結果發現,產量只保持在中等水平上,每個工人的日產量平均都差不多,而且工人並不如實地報告產量.深入的調查發現,這個班組為了維護他們群體的利益,自發地形成了一些規范.他們約定,誰也不能乾的太多,突出自己；誰也不能乾的太少,影響全組的產量,並且約法三章,不準向管理當局告密,如有人違反這些規定,輕則挖苦謾罵,重則拳打腳踢.進一步調查發現,工人們之所以維持中等水平的產量,是擔心產量提高,管理當局會改變現行獎勵制度,或裁減人員,使部分工人失業,或者會使幹得慢的夥伴受到懲罰.

這一試驗表明,為了維護班組內部的團結,可以放棄物質利益的引誘.由此提出「非正式群體」的概念,認為在正式的組織中存在著自發形成的非正式群體,這種群體有自己的特殊的行為規范,對人的行為起著調節和控製作用.同時,加強了內部的協作關系.

霍桑試驗的結論主要有： 1、工人是社會人,不是經濟人,即工人除了物質需要外,還有社會心理方面的需求,因此不能忽視社會和心理因素對工人工作積極性的影響,否定了當時科學管理學派認為金錢是刺激工人積極性的唯一動力的說法

2、企業中存在非正式的組織.企業成員在共同工作的過程中,相互間必然產生共同的感情、態度和傾向、形成共同的行為准則和慣例,非正式組織獨特的感情、規范和傾向,左右著成員的行為.非正式組織不僅存在而且與正式組織相互依存,對生產率有重大影響

3、生產率主要取決於工人的工作態度以及他和周圍人的關系.梅奧認為提高生產率的主要途徑是提高工人的滿足度,即工人對社會因素、人際關系的滿足程度.如果滿足度高,工作的積極性、主動性和協作精神就高,生產率就高。

拓展資料：

霍桑實驗是管理心理學中的一個著名實驗，是關於人群關系運動的實驗研究。1924—1932年美國哈佛大學教授梅奧(Mayo，George Elton，1880—1949)主持的在美國芝加哥郊外的西方電器公司霍桑工廠所進行的一系列實驗。它發現工人不是只受金錢刺激的 「經濟人」， 而個人的態度在決定其行為方面起重要作用。

霍桑實驗網路

⑸ 霍桑試驗的成果有哪些

1、工人是社會人，不是經濟人，即工人除了物質需要外，還有社會心理方面的需求，版因此不能忽視權社會和心理因素對工人工作積極性的影響。
2、企業中存在非正式組織。企業員工在共同工作的過程中，相互間必然產生共同的感情、態度和傾向、形成共同的行為准則和慣例，非正式組織獨特的感情、規范和傾向，影響成員的行為，對正式組織的效率有重大影響。
3、生產率主要取決於工人的工作態度及人際關系。提高生產率的主要途徑是提高工人的滿足度。

⑹ 論述梅約霍桑試驗的主要內容

霍桑實驗是1924年美國國家科學院的全國科學委員會在西方電氣公司所屬的霍桑工廠進行的一項實驗。[1]
中文名
霍桑試驗
外文名
hawthorne experiment
介 紹
心理學史上最出名的事件之一
時代背景
古典管理理論的代表做了重要貢獻
實驗階段
照明，福利，訪談，群體
外界評價
對經濟人的假設過分否定等
霍桑實驗是1924年美國國家科學院的全國科學委員會在西方電氣公司所屬的霍桑工廠進行的一項實驗。目的是為了弄清照明的質量對生產效率的影響，但未取得實質性進展。1927年梅奧和哈佛大學的同事應邀參加霍桑實驗和研究。這一系列在美國芝加哥西部電器公司所屬的霍桑工廠進行的心理學研究是由哈佛大學的心理學教授梅奧主持。

霍桑工廠是一個製造電話交換機的工廠，具有較完善的娛樂設施、醫療制度和養老金制度，但工人們仍憤憤不平，生產成績很不理想。為找出原因，美國國家研究委員會組織研究小組開展實驗研究。
照明實驗
時間從1924年11月至1927年4月。
當時關於生產效率的理論占統治地位的是勞動醫學的觀點，認為也許影響工人生產效率的是疲勞和單調感等，於是當時的實驗假設便是「提高照明度有助於減少疲勞，使生產效率提高」。可是經過兩年多實驗發現，照明度的改變對生產效率並無影響。具體結果是：當實驗組照明度增大時，實驗組和控制組都增產；當實驗組照明度減弱時，兩組依然都增產，甚至實驗組的照明度減至0.06燭光時，其產量亦無明顯下降；直至照明減至如月光一般、實在看不清時，產量才急劇降下來。研究人員面對此結果感到茫然，失去了信心。
從1927年起，以梅奧教授為首的一批哈佛大學心理學工作者將實驗工作接管下來，繼續進行。

福利實驗
福利實驗是繼電器裝配測試室研究的一個階段，時間是從1927年4月至1929年6月。
實驗目的總的來說是查明福利待遇的變換與生產效率的關系。但經過兩年多的實驗發現，不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優惠措施的增減、休息時間的增減等），都不影響產量的持續上升，甚至工人自己對生產效率提高的原因也說不清楚。
後經進一步的分析發現，導致生產效率上升的主要原因如下：
1、參加實驗的光榮感。實驗開始時6名參加實驗的女工曾被召進部長辦公室談話，她們認為這是莫大的榮譽。這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進作用。
2、成員間良好的相互關系。

訪談實驗
研究者在工廠中開始了訪談計劃。此計劃的最初想法是要工人就管理當局的規劃和政策、工頭的態度和工作條件等問題作出回答，但這種規定好的訪談計劃在進行過程中卻大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提綱以外的事情進行交談，工人認為重要的事情並不是公司或調查者認為意義重大的那些事。訪談者了解到這一點，及時把訪談計劃改為事先不規定內容，每次訪談的平均時間從三十分鍾延長到1-1.5個小時，多聽少說，詳細記錄工人的不滿和意見。訪談計劃持續了兩年多。工人的產量大幅提高。
工人們長期以來對工廠的各項管理制度和方法存在許多不滿，無處發泄，訪談計劃的實行恰恰為他們提供了發泄機會。發泄過後心情舒暢，士氣提高，使產量得到提高。

群體實驗
群體實驗是銀行電匯室研究。
梅奧等人在這個試驗中是選擇14名男工人在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作。對這個班組實行特殊的工人計件工資制度。
實驗者原來設想，實行這套獎勵辦法會使工人更加努力工作，以便得到更多的報酬。但觀察的結果發現，產量只保持在中等水平上，每個工人的日產量平均都差不多，而且工人並不如實地報告產量。深入的調查發現，這個班組為了維護他們群體的利益，自發地形成了一些規范。他們約定，誰也不能乾的太多，突出自己；誰也不能乾的太少，影響全組的產量，並且約法三章，不準向管理當局告密，如有人違反這些規定，輕則挖苦謾罵，重則拳打腳踢。進一步調查發現，工人們之所以維持中等水平的產量，是擔心產量提高，管理當局會改變現行獎勵制度，或裁減人員，使部分工人失業，或者會使幹得慢的夥伴受到懲罰。
這一試驗表明，為了維護班組內部的團結，可以放棄物質利益的引誘。由此提出「非正式群體」的概念，認為在正式的組織中存在著自發形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行為規范，對人的行為起著調節和控製作用。同時，加強了內部的協作關系。
1933年，梅奧出版了《工業文明的人類問題》。

⑺ 霍桑實驗包括哪些實驗

霍桑實驗是心理學史上最出名的事件之一。這一系列在美國芝加哥西部電器公司所屬的霍桑工廠進行的心理學研究是由哈佛大學的心理學教授梅奧主持。
霍桑實驗共分四階段：
照明實驗
時間從1924年11月至1927年4月。

當時關於生產效率的理論占統治地位的是勞動醫學的觀點，認為也許影響工人生產效率的是疲勞和單調感等，於是當時的實驗假設便是「提高照明度有助於減少疲勞，使生產效率提
高」。可是經過兩年多實驗發現，照明度的改變對生產效率並無影響。具體結果是：當實驗組照明度增大時，實驗組和控制組都增產；當實驗組照明度減弱時，兩組
依然都增產，甚至實驗組的照明度減至0.06燭光時，其產量亦無明顯下降；直至照明減至如月光一般、實在看不清時，產量才急劇降下來。研究人員面對此結果
感到茫然，失去了信心。

從1927年起，以梅奧教授為首的一批哈佛大學心理學工作者將實驗工作接管下來，繼續進行。
福利實驗
（繼電器裝配測試室研究）

時間是從1927年4月至1929年6月。

實驗目的總的來說是查明福利待遇的變換與生產效率的關系。但經過兩年多的實驗發現，不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優惠措施的增減、休息時間的增減等），都不影響產量的持續上升，甚至工人自己對生產效率提高的原因也說不清楚。

後經進一步的分析發現，導致生產效率上升的主要原因如下：1、參加實驗的光榮感。實驗開始時6名參加實驗的女工曾被召進部長辦公室談話，她們認為這是莫大的榮譽。這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進作用。2、成員間良好的相互關系。
訪談實驗
研
究者在工廠中開始了訪談計劃。此計劃的最初想法是要工人就管理當局的規劃和政策、工頭的態度和工作條件等問題作出回答，但這種規定好的訪談計劃在進行過程
中卻大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提綱以外的事情進行交談，工人認為重要的事情並不是公司或調查者認為意義重大的那些事。訪談者了解到
這一點，及時把訪談計劃改為事先不規定內容，每次訪談的平均時間從三十分鍾延長到1-1.5個小時，多聽少說，詳細記錄工人的不滿和意見。訪談計劃持續了
兩年多。工人的產量大幅提高。

工人們長期以來對工廠的各項管理制度和方法存在許多不滿，無處發泄，訪談計劃的實行恰恰為他們提供了發泄機會。發泄過後心情舒暢，士氣提高，使產量得到提高。
群體實驗
（銀行電匯室研究）

梅奧等人在這個試驗中是選擇14名男工人在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作。對這個班組實行特殊的工人計件工資制度。

實驗者原來設想，實行這套獎勵辦法會使工人更加努力工作，以便得到更多的報酬。但觀察的結果發現，產量只保持在中等
水平上，每個工人的日產量平均都差不多，而且工人並不如實地報告產量。深入的調查發現，這個班組為了維護他們群體的利益，自發地形成了一些規范。他們約
定，誰也不能乾的太多，突出自己；誰也不能乾的太少，影響全組的產量，並且約法三章，不準向管理當局告密，如有人違反這些規定，輕則挖苦謾罵，重則拳打腳
踢。進一步調查發現，工人們之所以維持中等水平的產量，是擔心產量提高，管理當局會改變現行獎勵制度，或裁減人員，使部分工人失業，或者會使幹得慢的夥伴
受到懲罰。

這一試驗表明，為了維護班組內部的團結，可以放棄物質利益的引誘。由此提出「非正式群體」的概念，認為在正式的組織中存在著自發形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行為規范，對人的行為起著調節和控製作用。同時，加強了內部的協作關系。

⑻ 簡述霍桑的試驗及其取得的主要研究成果

1924~1932年 ，以哈佛大學教授G.E.梅奧為首的一批學者在美國芝加哥西方電氣公司所屬的霍桑工廠進行的一系列實驗的總稱。研究者預先設想，在一定范圍內，生產效率會隨照明強度的增加而增加，但實驗結果表明，不論增加或減少照明強度都可以提高效率。隨後，研究者又試驗不同的工資報酬、福利條件、工作與休息的時間比率等對生產效率的影響，也沒有發現預期的效果。發現在不同福利條件下，工人始終保持了高產量。在此基礎上，梅奧等又對廠內2100名職工進行了訪談，讓職工自由抒發意見，也造成職工的士氣高漲，產量大幅度上升。霍桑實驗第一次把工業中的人際關系問題提到首要地位，並且提醒人們在處理管理問題時要注意人的因素，這對管理心理學的形成具有很大的促進作用。梅奧根據霍桑實驗，提出了人際關系學說。這一學說為西方管理科學和管理工作指出了新的方向。1924～1932年 ，以哈佛大學教授G.E.梅奧為首的一批學者在美國芝加哥西方電氣公司所屬的霍桑工廠進行的一系列實驗的總稱。研究者預先設想，在一定范圍內，生產效率會隨照明強度的增加而增加，但實驗結果表明，不論增加或減少照明強度都可以提高效

什麼是霍桑實驗？ 霍桑實驗是由梅奧教授作為顧問參與的，與1927——1932年間在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進行的一系列實驗，包括照明實驗，大規模訪談，對接線板接線工作室的研究幾個階段。研究的最初目的是想找出勞動物質條件與勞動生產率之間的

3.簡述霍桑實驗取得的主要研究成果。4.領導的有效性(可以從任一理論來解釋)5.計劃和其他職能間的關系6.組織結構的形式及優缺點分享到:

（1）車間照明變化對生產效率影響的各種實驗； （2）工作時間和其他條件對生產效率影響的各種實驗； （3）了解員工工作態度的訪談實驗； （4）影響員工積極性的群體實驗。 (一)照明實驗 照明試驗(1924～1927年)的目的是為了弄清照明強度對生產效

霍桑實驗共分四階段： 一、照明實驗。時間從1924年11月至1927年4月。 當時關於生產效率的理論占統治地位的是勞動醫學的觀點，認為影響工人生產效率的是疲勞和單調感等，於是當時的實驗假設便是「提高照明度有助於減少疲勞，使生產效率提高」。可是

5.簡述霍桑實驗取得的主要研究成果.答:霍桑實驗的結論是:群體的社會准則或標準是決定工人個人行為的關鍵要素.行為和情緒是密切相關的;群體對個人的行為有巨大影響

⑼ 霍桑實驗的結論與意義

霍桑試驗的主要結論：梅奧通過霍桑實驗提出了「人際關系」理論，為管理心理學的形成奠定了實驗的理論基礎。在西方心理學界，他被公認為工業心理學的創始人和管理心理學的先驅。

1、工人是社會人，不是經濟人

即工人除了物質需要外，還有社會心理方面的需求，因此不能忽視社會和心理因素對工人工作積極性的影響，否定了當時科學管理學派認為金錢是刺激工人積極性的唯一動力的說法。

2、企業中存在非正式的組織

企業成員在共同工作的過程中，相互間必然產生共同的感情、態度和傾向、形成共同的行為准則和慣例，非正式組織獨特的感情、規范和傾向，左右著成員的行為。非正式組織不僅存在而且與正式組織相互依存，對生產率有重大影響。

3、生產率主要取決於工人的工作態度以及他和周圍人的關系。

梅奧認為提高生產率的主要途徑是提高工人的滿足度，即工人對社會因素、人際關系的滿足程度。如果滿足度高，工作的積極性、主動性和協作精神就高，生產率就高。

意義：

霍桑實驗對管理理論有相當的貢獻

1、它讓工人了解自己不全然只是機械的延伸；

2、它引發產業界與學術界做一系列的相關措施與研究；

3、它替管理學打開了一扇通往社會科學領域的門；

4、它同時也令研究者檢討調查不能與標的物太接近，否則會影響實驗的結果（稱之為霍桑效應，Hawthorne Effect）。

貢獻：第一次把研究的重點從工作和物的因素上轉移到人的因素上，不僅在理論上對古典管理理論作了開辟和補充，還為現代行為科學理論奠定了基礎，而且對管理實踐產生深遠影響。

(9)霍桑實驗主要研究成果擴展閱讀

實驗背景：

霍桑工廠是一家生產電話機和電氣設備的工廠，具有較完善的娛樂設施、醫療制度和養老金制度等。但是，工人們仍然憤憤不平，生產效率低下。

為了探究原因，美國科學院組織了一個包括多方面專家在內的研究小組進駐霍桑工廠，對該廠的工作條件和生產效率的關系進行了全面考察和多種實驗。整個實驗前後分4個階段，即照明實驗、繼電路裝配實驗室實驗、大規模的訪談實驗、繼電路繞組的工作實驗。

霍桑效應在溝通管理上的實用性：

傾聽是一種有效的溝通方式。具有成熟智慧的管理者會認為傾聽別人的意見比表現自己淵博的知識更重要。

他要善於幫助和啟發他人表達出自己的思想和感情，不主動發表自己的觀點，善於聆聽別人的意見，激發他們的創造性的思維，這樣不僅可以是使員工增強對管理者的信任感，還可以使管理者從中獲取有用的信息，更有效地組織工作。

適時地贊譽別人也是管理中極為有效的手段。在公開的場合對有貢獻的員工給予恰當的稱贊，會使員工增強自信心和使命感，從而努力創造更佳的業績。採用「與人為善」的管理方式，不僅有助於營造和諧的工作氣氛，而且可以提高員工的滿意度，使其能繼 續堅持不懈地為實現企業目標而努力。

人是生產中最積極、最活躍的因素，充分調動人員的主動性，積極性。廣泛激發他們的勞動熱情、動力和士氣，才能創造初優質的產品和優良服務。贏得市場客人的青睞和市場競爭的優勢。

那種「僱傭式」、「掠奪式」，只能使企業在激烈市場競爭中被淘汰出局。「以人為本」員工第一，注重感情投資，採用參與式，民主式管理，改革企業內部勞工資與福利分配製度以充分激發和調動員工積極性，是現階段需要的管理方式。

管理不僅是對物質生產力的管理，更重要的是對有思想、有感情的人的管理。人的價值是無法估量的，是社會上最寶貴的資源，是生產力中最耀眼的明珠。最大限度地開發人力資源將成為現代企業前進的主旋律，「重視人、尊重人和理解人」的管理思維模式才會為企業創造美好燦爛的明天。

⑽ 簡述霍桑實驗及其主要成果

1924～1932年 ，以哈佛大學教授G.E.梅奧為首的一批學者在美國芝加哥西方電氣公司所回屬的霍桑工答廠進行的一系列實驗的總稱。研究者預先設想，在一定范圍內，生產效率會隨照明強度的增加而增加，但實驗結果表明，不論增加或減少照明強度都可以提高效率。隨後，研究者又試驗不同的工資報酬、福利條件、工作與休息的時間比率等對生產效率的影響，也沒有發現預期的效果。發現在不同福利條件下，工人始終保持了高產量。在此基礎上，梅奧等又對廠內2100名職工進行了訪談，讓職工自由抒發意見，也造成職工的士氣高漲，產量大幅度上升。霍桑實驗第一次把工業中的人際關系問題提到首要地位，並且提醒人們在處理管理問題時要注意人的因素，這對管理心理學的形成具有很大的促進作用。梅奧根據霍桑實驗，提出了人際關系學說。這一學說為西方管理科學和管理工作指出了新的方向。