① 由於人事管理不善導致企業破產的例子
這種例子，一般別人不會外揚的。
例子1：
遼寧某集團公司因為人事管理有嚴重的漏洞，對公章的管理不是非常嚴密，結果被客戶及供應商傳統內部員工，擅自動用公章簽署合同，結果造成重大損失。該公司一直打官司，直到2008年為止，官司都沒有結束，但公司已經宣布破產了。
例子2：
廣東某公司的老闆是原來在香港公司打工的高管，後跳槽自己成立企業，並生產產品出口，在行業內小有名氣。隨著業務的不斷發展，企業員工隊伍開始擴大，產能開始大幅度提升。
但是隨之而來的是管理上越來越難以支撐企業規模化運作了。某業務員在進入公司2個月後，就被任命負責客戶訂單的處理。該客戶最近幾年的訂單和業務也在快速發展，並開始下達大訂單。業務經理沒有及時察覺，也沒有給予及時的指導和重視。其中一個星期的幾個大訂單，處理上都有問題，因而直接影響了後續信用證的收款。
生產上很多員工也都是新加入的，業務比一定熟練，但是因為交貨壓力，被生產經理提前要求上崗了。但是因為中層管理人員的不足，質量管理體系的不完善，新員工無法掌握產品質量標准，並生產了大量的次品，而且沒有被及時的發現，並流入到了大貨裡面。
沒想到，幾件事情摻雜在一起了，結果很多客戶投訴，索賠，該公司的聲譽嚴重受損，在短時間內很難挽回客戶訂單，同時大訂單在企業遇到困難後，無法收到貨款，導致企業資金流斷裂，在紅火了半年後，就破產了。
該案例告訴我們，人事管理的重要性，因為企業管理機制的完善，都是建立在人事管理基礎之上的。如果新員工入職有很好的培訓過程，上崗前有很好的考核過程，人事上有很好的協調作用，那麼企業的問題不會那麼嚴重。即使有問題，也是在大量問題發生之前，就及時發現了。
希望能幫上你。
② 我是做人事的，上次去面試的時候，人家問我有沒有處理過糾紛，並且講一個印像最深的案例。
今天剛處理抄完一個勞動仲裁襲，離職員工仲裁要求索賠項目有：1.經濟補償金差額；2.2011年年終獎；3.2011年中秋過節費；4.2011年員工活動費用。（具體數額不透露了，請諒解），背景是因為企業經營狀況進行人員優化（說白了就是裁員），但是我們談的過程是叫做「協商解除勞動合同」，給予的補償金按照基本工資為基數進行計算，步驟如下：首先接到仲裁通知領取領取應訴通知書、法定代表人身份證明書（公司填寫）、授權委託書（公司填寫）、舉證通知書和申述書（申述人填寫），電話通知的時候不會詳細告知具體內容，到了仲裁委員會，負責人會將相應的事項交代一下，然後讓公司回來准備相應的舉證資料（資料按照舉證須知標准准備），然後會選擇送過去或者當庭提交，當庭就是雙方進行申辯過程（不詳述），然後當庭不能出結果（因為員工不同意調解），到法庭，准備資料，進行一部分的時候有遇到資料不齊全，有休庭，各自回去補充資料再回來開庭，我們律師建議我們找原來的仲裁溝通員工進行庭下和解（這時候員工也被折騰的精疲力盡了，也不想再鬧了），然後停下和解了，補償金按照12個月全額補齊，2,3,4項因依據不足不予支持。
③ 據說《人事法務通》是站在企業角度，為企業規避用工風險，但不知道這款軟體中的勞資糾紛案例都來源於哪
強調一點，《人事法務通》軟體是一款專業人力資源軟體，其中所有內容既是論點，也是論據，互為依託。而您所提到的勞資糾紛案例，都是收錄自2008年以來發生的勞動法案例，真實有效，且有法院裁判事實。軟體中的案例分析就是根據法院裁判進行分析，幫助HR找出裁判理由和其中所涉及的法律要點。
④ 求企業人力資源管理案例 及 案例分析
給您提供一個人力資源管理其中一個模塊—人員招聘與配置的案例分析吧：
上海通用汽車有限公司(SCM)是上海汽車工業(集團)總公司和美國通用汽車公司合資建立的轎車生產企業，是迄今為止我國最大的中美合資企業之一。
SGM的目標是成為國內領先、國際上具有競爭力的汽車公司。一流的企業需要一流的員工隊伍。因此，如何建設一支高素質的員工隊伍，是中美合作雙方都十分關心的首要問題。同時SCM的發展遠景和目標定位也註定其對員工素質的高要求：不僅具備優良的技能和管理能力，而且還要具備出眾的自我激勵、自我學習能力、適應能力、溝通能力和團隊合作精神。要在一個很短的時間里，客觀公正地招聘選拔到高素質的員工來配置到各個崗位，對SGM來說無疑是一個重大的挑戰。
一、「以人為本」的公開招聘策略
「不是控制，而是提供服務」，這是SGM人力資源部職能的特點，也是與傳統人事部門職能的顯著區別。
首先，根據公司發展的戰略和宗旨，確立把傳遞「以人為本」 的理念作為招聘的指導思想。SGM在招聘員工的過程中，在堅持雙向選擇的前提下，還特別注意應聘者和公司雙向需求的吻合。應聘者必須認同公司的宗旨和五項核心價值觀：以客戶為中心，安全，團隊合作，誠信正直，不斷改進與創新。同時，公司也充分考慮應聘者自我發展與自我實現的高層次價值實現的需求，盡量為員工的發展提供良好的機會和條件。
其次，根據公司的發展計劃和生產建設進度，制定拉動式招聘員工計劃，從公司的組織結構、各部門崗位的實際需求出發，分層次、有步驟地實施招聘。1997年7月至1998年6月分兩步實施對車間高級管理人員、部門經理、骨幹工程師、行政部門管理人員和各專業工程師、工段長的第一層次的招聘計劃；1998 年底到1999年10月分兩步實施對班組長、一班制操作工人和維修工、工程師第二層次的招聘計劃；二班制和三班制生產人員的招聘工作與拉動式生產計劃同步進行。
其次，根據「一流企業，需要一流員工隊伍」的公司發展目標，確立面向全國廣泛選拔人才的員工招聘方針。並根據崗位的層次和性質，有針對性地選擇不同新聞媒體發布招聘信息，採取利用媒介和人才市場為主的自行招聘與委託招募相結合的方式。
再次，為確保招聘工作的信度和效度，建立人員評估中心，確立規范化、程序化、科學化的人員評估原則。並出資幾十萬元聘請國外知名的咨詢公司對評估人員進行培訓，借鑒美國GM 公司及公司已有的「精益生產」樣板模式，設計出具有SCM特點的「人員評估方案」，明確各類崗位對人員素質的要求。
最後，建立人才信息庫，統一設計崗位描述表、應聘登記表、人員評估表、員工預算計劃表及目標跟蹤管理表等。
兩年來，公司先後收到50000多封應聘者的來信，最多一天曾收到700多封信，收發室只能用籮筐收集。這些信來自全國各地，有的還是來自澳洲和歐洲等國家的外籍人士。為了准確及時處理這些信件，SCM建立了人才信息系統，並開通了應聘查詢熱線。成千上萬的應聘者，成筐的應聘者來信，這些都是對SGM人員招聘策略成功與否的最好檢驗。
二、嚴格規范的評估錄用程序
1998年2月7日到上海科學會堂參加SGM招聘專場的人士無不感慨：「上海通用招聘人才門檻高!」那天，凡是進入會場的應聘者必須在大廳接受12名評估員崗位最低要求的應聘資格初篩，合格者才能進入二樓的面試台，由用人部門同應聘者進行初次雙向見面，若有意向，再由人力資源部安排專門的評估時間。在進入科學會堂的2800人中，經初步面試合格後進人評估的僅有百餘人，最後正式錄用的只有幾十人。
1．錄用人員必須經過評估
這是SGM招聘工作流程中最重要的一個環節，也是SGM招聘選擇員工方式的一大特點。公司為了確保自己能招聘選拔到適應一流企業、一流產品需要的高素質員工，借鑒通用公司位於德國和美國一些工廠採用人員評估中心來招聘員工的經驗，結合中國的文化和人事政策，建立了專門的人員評估中心，作為人力資源部的重要組織機構之一。整個評估中心設有接待室、面試室、情景模擬室、信息處理室，中心人員也都接受過專門培訓，評估中心的建立確保了錄用工作的客觀公正性。
2．標准化、程序化的評估模式
SCM的整個評估活動完全按標准化、程序化的模式進行。凡被錄用者，須經填表、篩選、筆試、目標面試、情景模擬、專業面試、體檢、背景調查和審批錄用九個程序和環節。每個程序和環節都有標准化的運作規范和科學化的選拔方法。其中筆試主要測試應聘者的專業知識、相關知識、特殊能力和傾向；目標面試則由受過國際專業咨詢機構培訓的評估人員與應聘者進行面對面的問答式討論，驗證其登記表中已有的信息，並進一步獲取信息，其中專業面試則由用人部門完成；情景模擬是根據應聘者可能擔任的職務，編制一套與該職務實際情況相仿的測試項目，將被測試者安排在模擬的、逼真的工作環境中，要求被試者處理可能出現的各種問題，用多種方法來測試其心理素質、潛在能力的一系列方法，如通過無領導的兩小組合作完成練習，觀察應聘管理崗位的應聘者的領導能力、領導慾望、組織能力、主動性、說服能力、口頭表達能力、自信程度、溝通能力、人際交往能力等。SCM還把情景模擬推廣到了對技術工人的選拔上，如通過齒輪的裝配練習，來評估應聘者的動作靈巧性、質量意識、操作的條理性及行為習慣。在實際操作過程中，觀察應聘者的各種行為能力，孰優孰劣，涇渭分明。
3．兩個關系的權衡
SCM的人員甄選模式，特別是其理論依據與一般的面試以及包括智商、能力、人格、性格在內的心理測驗相比，更注重以下兩個關系的比較與權衡：
(1)個性品質與工作技能的關系。公司認為，高素質的員工必須具備優秀的個性品質與良好的工作技能。前者是經過長期教育、環境熏陶和遺傳因素影響的結果，它包含了一個人的學習能力、行為習慣、適應性、工作主動性等；後者是通過職業培訓、經驗積累而獲得，如專項工作技能、管理能力、溝通能力等。兩者互為因果；但相對而言，工作能力較容易培訓，而個性品質則難以培訓。因此，在甄選錄用員工時，既要看其工作能力，更要關注其個性品質。
(2)過去經歷與將來發展的關系。無數事實證明：一個人在以往經歷中，如何對待成功與失敗的態度和行為，對其將來的成就具有或正或負的影響。因此，分析其過去經歷中所表現出的行為，能夠預測和判斷其未來的發展。
SCM正是依據上述兩個簡明實用的理論、經驗和崗位要求，來選擇科學的評估方法，確定評估的主要行為指標，來取捨應聘者的。如在一次員工招聘中，有一位應聘者已進入第八道程序，經背景調查卻發現其隱瞞了過去曾在學校因打架而受處分的事，當對其進行再次詢問時，他仍對此事加以隱瞞。對此公司認為，雖然人的一生難免有過失，但隱瞞過錯卻屬於個人品質問題，個人品質問題會影響其今後的發展，最後經大家共同討論一致決定對其不予錄用。
4．堅持「中缺勿濫」的原則
為了招聘一個段長，人力資源部的招聘人員在查閱了上海市人才服務中心的所有人才信息後，發現符合該職位要求的具有初步資格者只有6人，但經評估，遺憾的是結果一個人都不合格。對此，中外雙方部門經理肯定地說：「對這一崗位決不放寬錄用要求，寧可暫時空缺，也不要讓不合適的人占據。」評估中心曾對1997年10月到1998年4月這段時間內錄用的200名員工隨機抽樣調查了其中的75名員工，將其招聘評估的結果與半年的績效評估結果作了一個比較分析，發現當時的評估結果與現實考核結果基本一致，一致率達84％左右，這證明人員評估中心的評估有著較高的信度和效度。
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⑤ 人事案例分析
1、適用因為勞動合同法對用人單位不與勞動者簽訂書面勞動合同的目的就是為了督促雙方以書面的形式明確雙方的權利義務，在合同期滿因為原合同已經對雙方失去了約束力，如果繼續用工必然需要續簽，如果不簽必然要適用雙倍工資罰則。
2、應。合同期滿未續簽期間單位終止勞動關系但是在本案中由於用人單位繼續用工，已經存在實際用工關系，因此合同期滿未續簽期間單位終止勞動關系是應支付經濟補償金。
3、半個月。
⑥ 勞動人事人事爭議處理案例分析一般會涉及幾個知識點
一、企業性質；
二、崗位特徵；
三、與爭議時段及最新仲裁有關條款；
四、與爭議時段及最新高法有關解釋。
⑦ 公司人事糾紛處理方案哪裡有啊
崗位職務說明書模版公司人事糾紛處理方案一、為了促進公司的穩定發展，維護正常的工作秩序，發揚團結協作的精神，特製定本方案。二、本方案遵循「先調後裁」的原則，審慎處理人事糾紛案件，以期化解矛盾於無形，創造良好的公司氣氛。三、人事糾紛的當事人雙方可以是部門或員工。四、發生糾紛的雙方當事人中任何一方，均有權以口頭或書面形式向本部門主管領導、人力資源部、上級主管領導、副總裁直至總裁提出人事糾紛處理申請。五、受理人事糾紛的領導或部門，需及時指定專人對事實真相進行調查核實。在調查時，應本著公正客觀的原則向當事人雙方及第三者聽取事實陳述，並徵求處理建議。凡無事實根據的陳述，不得記錄在案。六、人事糾紛的調解工作由相應的主管領導或人力資源部進行，也可由副總裁、總裁委託專人進行。在調解前，調解人應先向當事人雙方陳述事實，以便消除誤會，達成諒解。然後在分清責任、是非的基礎上進行調解。七、調解成功後，調解人將調解結果填入《人事糾紛調解協議書》（企業根據自身情況制定），經糾紛雙方當事人簽章後，會同《人事糾紛調查表》呈送... 江陰人才網為您提供，更多信息請登錄網站查看，謝謝 http://job.jyyuan.com/job-tools.html