我國政府公共服務外包的問題及對策

A. 當前我國服務外包存在哪些問題及解決問題的對策

20世紀90代經濟金融全球化、體化進程加快全球范圍內進行資源優化配置新輪際產業轉移發展迅猛其金融服務外包特別離岸外包其降低本、增加收益、提升質量、改進效能等重優勢際產業轉移重點領域金融服務貿易貢獻與俱增金融服務業位趨重要全球范圍看金融服務外包行業處於行業周期高速期並已際外包市場主流

我型金融服務外包企業支機構數量域布變化看論金融服務外包主業公司兼營金融服務外包企業；論岸外包主外包公司離岸外包主外包公司雖設立間普遍10網點鋪設速度較快僅內重點城市廣泛布點且發包集歐美韓等設立支機構或辦事處華拓數碼、東南融通、文思創新、軟通力等內沿海發達城市美、加拿、澳利亞本等都設支機構由見近我金融外包業務發展迅速

根據前瞻產業研究院發布《2014-2018金融外包行業市場前瞻與投資戰略規劃析報告》數據顯示截至2011底金融服務外包市場規模約120億元；2013金融服務外包市場規模約210億元左右預計未幾行業市場規模增率22%-30%2018我金融服務外包市場規模約795億元

由於金融外包監管等配套政策台間較短尚完善外包發展政策支持程度比較限外本土金融服務外包提供商由於存幾問題：①本土金融服務外包商營業規模普遍偏低；②本土金融服務外包商員規模普遍較；③本土金融服務外包行業集度較低；④本土金融服務外包行業利潤率較低；⑤本土金融服務提供商產業組織管理較熟；⑥跨金融機構型跨服務外包機構華設立外包機構普遍屬於"尋求市場"型服務投資導致我金融外包整體競爭力較低難際舞台展拳腳

前瞻產業研究院金融外包行業報告析認我金融外包行業發展借鑒印度經驗知識產權保護體系、才培養、稅收等面採取措施另外渠道建設、品牌建設、區域拓展等面採取同策略提升整體實力

總體說雖金融服務外包行業存定問題整體行情增速度快錯行業希望我答幫助您

B. 企業物流外包風險的企業物流外包風險的自我防範對策[1]

1.運用科學的方法選擇物流服務提供商。
選擇物流服務商是一個復雜的過程.要從眾多的第三方物流服務商中選擇到能滿足企業要求的服務商是比較困難的。一般可採用直觀判斷法、招標法、協商選擇法和層次分析法等方法進行選擇.這些方法各有優缺點.企業應根據自身物流業務的特點選擇使用 但根據實踐經驗.招標法應用較多. 次分析法較為科學，招標法和層次分析法結合使用效果更好。
2.加強物流服務商的績效管理與監督。
企業具體執行物流合作方案時.必須在明確合作各方的工作任務的基礎上.根據合作目標制定完成各項任務的規則和要求，並按照相應標准對工作績效進行適時評估.當物流合作巾出現問題時，就可以及時進行協商改進.避免事態的惡化和造成嚴重損失。從而防範合作風險 供應商的績效評價是運用數量統計和運籌學方法.採用特定的指標體系，對照統一的評價標准，按照一定的程序，通過定量、定性分析，對第三方物流供應商在提供服務期間各項物流服務的業績，做出客觀、公正和准確的綜合評判，真實反映第三方物流供應商的服務現狀. 以便建立適宜的持續改進機制。然而績效評估和衡量機制7-；足一成不變的.隨著企業的發展.企業需求會發生不斷變化.合作雙方需對績效評估和衡量機制進行及時修改.以適應企業總體發展戰略的需要.促進戰略的逐步實現.提升競爭優勢。企業不斷對供應商進行考核的過程正是促使第三方物流供應商的核心能力得到長期、持續、穩定的發展過程 在企業與第i方物流供應商明確了責任後，監督極為重要。根據馬里蘭大學物流中心的調查結果.聯合定期回顧會議足評價第三方物流供應商性能非常有效的方法.客戶調查是客戶對物流服務水平的最好評價.而外部顧問審計在監督第三方物流供應商性能上也是很有效的，但在監督方法中定級最低。
3.強化企業物流外包雙方合作關系管理
建立完善的危機處理體系.當確實遇到風險時。能積極做出恰當反映、處理.對提高第三方自身的聲譽也有益處。第三方物流合作風險管理的核心是加強第三方物流合作中激勵— — 約束機制、風險防範機制、信任機制、協商機制的建設。總之企業在選擇物流合作夥伴時，要對其進行全面的考查、評估.確保選擇到合適的物流供應商。選擇好物流供應商後，必須對其運作進行嚴格監督、對其運作績效進行及時考評.並提供緊密的合作.同時運用適當的激勵機制促使第三方物流企業不斷改進業務流程，採用新技術，提高服務質量，降低服務成本，從而使雙方合作更加圓滿成功。4.企業應加強物流外包風險管理專項工作 企業應將物流外包風險管理的基本流程分為風險的識別、風險的計量、風險管理決策、風險管理決策方案的執行、風險管理後評價五個動態的階段 由於物流外包風險管理工作縱向貫穿物流外包活動的始終。同時也橫向與企業各部門的工作緊密相連、因此有必要設置專門的物流外包風險管理經理 物流外包風險管理經理應該與物流采購經理一樣為企業物流活動的成功進行工作，並享有相應的責、權、利。

C. 我國的人力資源外包發展現狀和對策分析

我國人力資源外包服務行業發展始於改革開放初期，其標志性事件是年11月在北京成立首家人力資源外包企業FESCO(北外服)。但直到20世紀90年代，得益於人事管理體系向與社會主義市場經濟配套的人力資源管理體系轉變，人力資源外包服務行業才真正起步。

21世紀以來，國家法律層面確立了派遣是獨立於全日制和非全日制的另外一種用工方式，人力資源外包服務行業開始逐漸興盛，並向規范化、多元化、專業化、細分化方向發展。在人力資源外包服務行業進入快速發展期後，市場規模也迎來顯著擴張。

根據CIC數據統計，2014-2018年，中國人力資源外包服務行業市場規模復合年增長率高達19.5%;到2018年，人力資源外包市場規模已增長至1785億元，同比增長18.06%。

2014-2018年中國人力資源外包服務行業市場規模統計及增長情況

數據來源：前瞻產業研究院整理

中國人力資源外包服務行業細分市場現狀分析

細分市場來看，人力資源外包服務可細分為靈活用工服務、勞務派遣服務、人事代理服務及其他服務。

靈活用工服務是針對企業對非正式員工這塊的服務，在發達國家已廣泛應用於工業、IT、商業服務等領域，崗位從前台到項目總監都有涉及。靈活用工服務主要用以解決企業突增的、巔峰期的、季節性的人員需求，旨在為企業提供彈性的用工模式，實現因需而變，減少用人的風險和成本。

近年來，在互聯網經濟繁榮背景下，靈活用工逐漸成為餐飲、新零售、互聯網等領域的新型用工模式，靈活用工服務市場因此迎來迅猛增長，成為人力資源外包服務行業增長最快的細分市場。2014-2018年中國靈活用工服務市場規模復合年增長率達26.4%，截止至2018年中國靈活用工服務市場規模已接近600億元左右。

未來將更加專業化、精細化

首先，人力資源外包將更加專業化、精細化。在中國經濟的不斷發展下，國內企業對人力資源外包的需求也越來越高、越來越專業，這必將推動人力資源外包服務向專業化方向發展。而隨著人力資源專業化程度的提高，人力資源的服務對象將開始分化，而各企業對其服務的要求亦將更加個性化。

其次，中小企業將更多使用人力資源外包服務。一方面，在市場競爭加劇下，人力資源外包服務商將降低價格，這使得中小企業有了采購人力資源外包服務的能力;另一方面，中小企業為了減少一些重復的、費時的工作，更加集中精力和資源，將會對人力資源外包產生明顯的需求。

最後，薪酬社保外包將成為行業新的增長點。隨著我國信息技術和稅收制度的不斷改革和完善推進，薪酬外包及類金融服務產品將會被越來越多的企業所需求，也將得到更多人力資源服務機構重視。

——以上數據來源及分析均來自於前瞻產業研究院發布的《中國人力資源服務行業市場前瞻與投資戰略規劃分析報告》。

D. 怎麼做SWOT分析

SWOT分析基本步驟為:

(1)分析企業的內部優勢、弱點既可以相對企業目標而言的，也可以相對競爭對手而言的。

(2)分析企業面臨的外部機會與威脅，可能來自於與競爭無關的外環境因素的變化，也可能來自於競爭對手力量與因素變化，或二者兼有，但關鍵性的外部機會與威脅應予以確認。

(3)將外部機會和威脅與企業內部優勢和弱點進行匹配，形成可行的戰略。

(4)我國政府公共服務外包的問題及對策擴展閱讀：

SWOT分析法常常被用於制定集團發展戰略和分析競爭對手情況，在戰略分析中，它是最常用的方法之一。進行SWOT分析時，主要有以下幾個方面的內容：

分析環境因素

運用各種調查研究方法，分析出公司所處的各種環境因素，即外部環境因素和內部能力因素。外部環境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環境對公司的發展直接有影響的有利和不利因素，屬於客觀因素。

內部環境因素包括優勢因素和弱點因素，它們是公司在其發展中自身存在的積極和消極因素，屬主觀因素，在調查分析這些因素時，不僅要考慮到歷史與現狀，而且更要考慮未來發展問題。

優勢，是組織機構的內部因素，具體包括：有利的競爭態勢；充足的財政來源；良好的企業形象；技術力量；規模經濟；產品質量；市場份額；成本優勢；廣告攻勢等。

劣勢，也是組織機構的內部因素，具體包括：設備老化；管理混亂；缺少關鍵技術；研究開發落後；資金短缺；經營不善；產品積壓；競爭力差等。

機會，是組織機構的外部因素，具體包括：新產品；新市場；新需求；外國市場壁壘解除；競爭對手失誤等。

威脅，也是組織機構的外部因素，具體包括：新的競爭對手；替代產品增多；市場緊縮；行業政策變化；經濟衰退；客戶偏好改變；突發事件等。

SWOT方法的優點在於考慮問題全面，是一種系統思維，而且可以把對問題的「診斷」和「開處方」緊密結合在一起，條理清楚，便於檢驗。

構造SWOT矩陣

將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在後面。

制定行動計劃

在完成環境因素分析和SWOT矩陣的構造後，便可以制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。

運用系統分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發展的可選擇對策。

優勢與劣勢分析（SW）

由於企業是一個整體，並且由於競爭優勢來源的廣泛性，所以，在做優劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，製造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。

如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功要素，那麼，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。

機會與威脅分析（OT）

比如當前社會上流行的盜版威脅：盜版替代品限定了公司產品的最高價，替代品對公司不僅有威脅，可能也帶來機會。企業必須分析，替代品給公司的產品或服務帶來的是 「滅頂之災」呢，還是提供了更高的利潤或價值；購買者轉而購買替代品的轉移成本；公司可以採取什麼措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買盜版替代品的風險。

整體分析

從整體上看，SWOT可以分為兩部分：第一部分為SW，主要用來分析內部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。利用這種方法可以從中找出對自己有利的、值得發揚的因素，以及對自己不利的、要避開的東西，發現存在的問題，找出解決辦法，並明確以後的發展方向。

根據這個分析，可以將問題按輕重緩急分類，明確哪些是急需解決的問題，哪些是可以稍微拖後一點兒的事情，哪些屬於戰略目標上的障礙，哪些屬於戰術上的問題，並將這些研究對象列舉出來，依照矩陣形式排列，然後用系統分析的所想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論而結論通常帶有一定的決策性，有利於領導者和管理者做出較正確的決策和規劃。

E. 1試論民營中小型企業薪酬管理問題及對策2淺析石油企業人力資源外包現狀及對策3試論我國房地產業的品牌戰略

論第三方物流企業的本土化戰略

在經濟全球化進程中，世界上許多大型製造企業致力於在中國擴展市場，建立生產基地，並通過推行本土化戰略爭取市場份額。本土化戰略進一步帶動了資本、技術和管理經驗的流動，而這種流動正是世界經濟全球化的一部分。「德國大眾」、「美國寶潔」、「可口可樂」都是經典的本土化戰略的受益者。第三方物流企業在進入廣闊而陌生市場的過程中，會發現真正地融入目標市場是取得成功的重要條件，因此必須建立起覆蓋整個目標區域的網路。作為經濟加速器的物流業成為新一輪的熱點，國際第三方物流企業Federal Express、TNT、 GEFCO、Tibbett&Britten、佐川等在中國的業務如火如荼地開展著，同時造就了一系列中外合作的第三方物流企業：大田聯邦、和黃天百、中鐵伊通、安吉天地、中外運敦豪。
一、第三方物流企業戰略本土化的原因
本土化營銷策略簡單地說就是企業力圖融入目標市場、努力成為目標市場中的一員所採取的一種營銷策略。它要求企業換一個視角看問題，不把自己當作外來的市場入侵者，而是當作目標市場中固有的一員努力融入當地文化；放棄以往的市場佔有率目標而以企業在目標市場中的地位作為營銷中介目標；企業將致力於為當地經濟發展作出貢獻，在此過程中樹立起良好的企業形象，最終達到「雙贏」的目的。
第三方物流企業戰略本土化的原因有五個方面：
第一，解決「差異化」問題。各地區、各民族的文化、傳統、習慣不同，要想抓住消費者，就必須針對本地市場，使其產品與服務「本土化」，符合本地消費者的習慣。
第二，解決「成本」問題。盡管通訊、運輸費用下降，但距離越遠，費用就越貴；管理人員面臨時差、語言和文化障礙；跨地區生產不利於生產廠家與消費者的聯系，無法使企業按照市場需求隨時調整計劃，服務和產品面臨的風險也隨之加大。這一切都增加了運作成本。在地區內合理調整生產所得的利潤要大於全球調整生產所得的利潤。
第三，跨國企業有著完整的戰略規劃，市場份額比短期利潤要重要得多，迅速使企業融入本地，搶佔先機，是獲得市場份額以保證公司長期利益的最佳方法。
第四，物流的本土化是一種服務的延伸。到了末端，也就是最關鍵的沖刺階段，不可能讓它消失在企業視野內，必須絕對的保持控制，以維持企業的服務水平，物流產業的特殊性，決定了企業必須隨著客戶延伸服務。企業的產品與服務是否要徹底覆蓋這個地區？這個區域市場占企業營業額的百分比是多少？企業是主動開拓這個區域還是隨著客戶被動的實施流程的延伸？這個地區的市場潛力要求你必須去占據。擁有了巨額的可支配資金、完善的管理團隊、先進的信息系統，但是這些優勢在一個陌生的市場必須進行長時間的推廣和貫穿，才能順利地形成生產力，對於物流行業尤其如此，所以大家選擇了同一條道路，合作就成為主題。當產業結構變化時，企業原先擁有的競爭優勢將逐漸喪失。那些不能依靠自身資源對產業結構變化作出反應的企業，就會強烈要求利用外部資源來彌補自身的不足。這樣，企業對外部資源的依賴性越來越大，企業間的協同性也就日益顯得重要了。對於物流業來說，這種協同性是市場開拓的基礎。
第五，從企業的物流需求中可以看出，從咨詢性的系統設計到傳統的倉儲服務，物流必須在接收地、始發地進行作業，將必須實行本土化策略的原則。營銷管理、人力資源、企業文化、品牌建設都必須遵循這一原則。
如圖所示，在倉儲、干線、配送、設計、條碼、報關等環節，都必須進行本土化操作，企業的倉庫是本地的，車輛、車牌、人員、手續必須是符合目標市場的規范的，由於物流行業的特徵，企業從遙遠的美洲、歐洲帶來資金、產品、管理、信息系統，必須在中國的道路上載貨、倉儲。如果企業不想錯過朝陽的中國，你就必須將你的優勢融入中國，從企業的中國名稱開始，到企業的漢化系統，企業必須盡快熟悉這個市場，迅速地度過成長期。
二、第三方物流本土化的成功案例
美國麥肯錫通過100家跨國企業在新的地域市場開拓情況的分析，如果通過現有資源、自我發展的方式，其成功概率變化為三年內平均投資回報率為負14%，六年後才能使回報率趨向正數，但如果通過合資、合作、兼並收購等手段，3年內50%的投資回報率都可以成為正數，平均回報率為7%。
美國聯邦快遞公司(Pederal Express)在中國經過多年的探索性發展，採取了最快的市場法則，1999年7月，大田與聯邦快遞簽署了合作協議書，組建大田聯邦快遞有限公司，這是聯邦快遞公司在世界上惟一的一家合資公司。這表明了聯邦的本土化策略，至今為止，合資換來的市場份額的增長是顯著的，大田聯邦快遞這緊密相連的名字在中國就成了准時送達的保證。
2003年10月23日，法國標致—雪鐵龍攜將自己的全資物流子公司 GEFCO（捷富凱）公司搬到了中國。在 2002年由《Datamonitor》雜志舉辦的歐洲物流指標評比中，GEFCO平均得分位居榜首。2004年3月，大田集團與法國捷富凱物流公司合資組建的汽車物流企業掛牌。
2004年2月20日，由中鐵現代物流科技股份有限公司和日本伊藤忠商事株式會社共同出資設立的中鐵伊通物流有限公司正式掛牌。中日雙方投資 1050萬元，股權比例為67%和33%。至此又一家國內大型物流商與外資結合，殺入日漸興旺的汽車物流市場。
2003年6月12日，荷蘭TPG集團下屬的TNT（天地）物流公司與上汽集團組建的安吉天地汽車物流有限公司合資項目正式啟動，這次與上汽銷售總公司成立合資公司，總投資額為4951萬美元，雙方各佔50%的股份，將向上海大眾、上海通用等提供一流的物流服務，並將進入全球汽車物流市場。
「和記黃埔」與全球第七大物流商英國天美百達物流(Tibbett & Britten)在內地成立了合資企業——「和黃天百物流」。在很短時間就在內地建立了物流網路系統，並以北京、上海、廣州、成都及沈陽等作為中心，使其服務覆蓋內地300多個城市；3年間都保持兩位數的年均增長率。現在「和黃天百物流」的客戶名單上有「百佳超市」、「北京物美」。

三、第三方物流企業本土化戰略探索
1.市場營銷戰略的本土化 本土化策略在21世紀得到前所未有的發展和運用。它繼承了市場營銷戰略的核心內容，即強調企業既要適應環境，又在某些方面可以改變環境。本土化策略正是通過改變環境（為當地經濟發展作貢獻）以使企業獲得更大的生存和發展空間，從而更好地適應環境。更重要的是本土化策略是對市場營銷戰略的發展，這種發展主要包括三個方面：一是它將市場營銷戰略適用的范圍拓寬了。原來市場營銷戰略主要是運用於有進入障礙的封閉型的市場，目標是最終能夠進入市場；而本土化策略從其產生來說則主要是在市場開放化、進入較容易的情況下針對進入之後遇到的一系列諸如文化差異、公眾歧視等問題所採用的策略，它的最終目標是使企業站穩市場。當然它也可以像「權力」、「公共關系」一樣被用於進攻封閉型市場。二是本土化策略對大市場營銷戰略中可以改變外部環境的內容有所發展。市場營銷戰略中改變外部環境是指企業運用「權力」和「公共關系」使貿易壁壘減弱；而本土化策略則主要是指在其進入市場的過程中盡自己所能，為當地政府解決經濟發展中遇到的棘手問題，以融入當地經濟為目標，藉以實現本土化。三是本土化策略使市場營銷戰略的戰略角度發生轉變，這也是本土化策略的最大特點之一。把企業當成目標市場中的一員，而不同於在傳統營銷戰略中企業總是從要克服市場進入限制的外來者的角度看待問題。應該首先肯定的是，本土化策略從根本的營銷觀念上說是屬於市場營銷戰略的，它表現出了企業對外部市場環境的主動性，企業不再僅僅是消極被動的營銷，而是主動地影響環境，使其朝著有利於企業經營的方向發展。

目前開展本地業務時採用的本土化策略的主要做法：一是與當地政府與企業建立透明和「雙贏」的合作關系。訂立一個完全清楚的目標，明確說明在一定的時間內，促進當地經濟得到確實的發展，如當地商品的采購率、就業率，積極培訓當地管理者，使企業真正地融入本地。在物流業這種合作尤為重要，企業必須同當地的交通管理處、路政處、交管隊建立良好的社會關系，公關不是表面的，而需要熟悉每一個關鍵環節，物流的效率往往就體現在企業可以迅速處理不可預見的突發事件。你必須著眼於長期目標並幫助當地政府解決短期困難。一定要和當地各級政府部門打好交道，為這個地區的發展作出貢獻，要給本地帶來獨特的東西：嶄新的營銷理念，大宗的運單，幫助他們解決目前存在的困難，努力融入當地社會，在城市物流規劃、配送中心的建立，領先的 IT系統，必須不遺餘力地進行自己企業的形象推廣，這對雙方都有利，必須認定投資是以長期的回報率為著眼點的。二是為了縮短企業的適應期，迅速融入市場，企業有必要尋找強有力的當地合作夥伴。為了真正了解當地行政部門的法律和規定，尋找好的當地合作夥伴是十分必要的。尋找的范圍要盡量廣泛，但最後一般只確定一個。對合作夥伴要做到完全信任，但是在尋找時有時會遇到為享受合資優惠政策，跨國公司應盡量選擇在當地已有一定知名度、規模大、經營狀況好的強有力的企業為合作夥伴，融入當地成為「好鄰居」。福特公司董事長布克曾說：「福特的政策是在哪裡銷售就在哪裡生產，福特的哲學是融進這個國家，成為『好鄰居』。」「好鄰居」中很重要的一點是聘用當地的工作人員，這樣可以更好地了解當地文化、國情，有利於樹立良好的企業形象和建立長期友好的合作關系。
2.人力資源的本土化 在一個物流公司進行本土化實踐的過程中，不得不考慮與本地文化相結合的問題。因為在實現本土化過程中，市場、員工、所處的政治文化法律等環境也是本地的，接觸的客戶、合作夥伴和供應商大多也是本土化的。在迅速的市場擴張中，企業戰略的擬訂與戰術的實施無不需要員工真正的理解和切實執行到位，龐大的運轉系統也絕不允許出現執行斷層和扭曲。一旦執行走樣，將危及整個物流企業的生存安全。貨物在途中的安全是由散布在各個點上的員工一絲不苟的工作來實現的。從總部的倉庫管理員到分銷中心的系統記錄員，企業的員工不停地變換著角色，物流企業應根據擴張的計劃建立相應的人才儲備。物流的延伸在於「成功企業」的「成功復制」，這就要求員工具有相應的素質，以保證這種「復制」不變形。
人力資源本土化的具體做法：一是實現員工「本土化」，這是保證連鎖擴張成功的必要條件。如肯德基在中國共有員工50000多名，餐廳及公司各職能管理人員5500多名，從在中國的第一家餐廳起到現在的850多家餐廳，肯德基做到了員工100%的本土化。因為只有對「本土」文化的深入和准確的了解，才能保障企業的「攻城掠地」並「站穩腳跟」。二是管理「本土化」，必須使用理解本地文化的管理人員。當然，本土化經理的弱點也很明顯。對於怎樣把總部的策略理解並在本地實施，從總部過來的經理更有優勢。但是實現人才本土化的關鍵是通過完備而有效的培訓體制來開發當地人才的。為此，公司應當有這樣的制度：每年支出相當於員工薪金總額3%的費用用於員工的培訓。
本土化的人力資源有時是需要很長時間去建立的，在當地的學校開始，你就要考慮建立起你的企業人力資源庫，企業的公關工作應當延伸到物流教育的最前端，企業應當有大量熟悉當地情況、對於總部的物流操作流程熟知的員工，這樣你的指令就可以迅速得以貫徹。
3.企業文化的本土化 文化是企業的「思想」，沒有文化的企業就如同沒有思想的動物。物流企業要成為長久經營的企業和真正有成就的企業，也必須要有自己的「文化」。本土化生存實際上也就是一種文化的擴張，只是這種文化的擴張應該是融入式的和漸進式的，而不應是征服式的。
可口可樂的本土化過程有著上百年的歷史。20世紀30年代就到中國、用阮玲玉做過廣告的老品牌開始了它的中國之旅。從Cocacola的起名就費盡了心思，可口可樂是一個典型的中國名字。所以可口可樂中國公司副總裁盧炳松最愛與人辯論的題目是：非常可樂和可口可樂誰更中國？聯合利華將「力士」帶進中國市場，同時大力培植「京華茶葉」、「蔓登琳」、「中華」、「老蔡」等本地品牌，鞏固並擴大這些品牌所佔的市場份額。
解決企業文化本土化的具體做法：一是在企業內部逐步建立起共同的價值觀來改變文化的差異。一種比較持久的信念，它可以確定人的行為模式、交往准則，以及何以判別是非、好壞、愛憎等。「文化差異」也主要是指以價值文化為核心的社會文化的差異，它更容易引起文化沖突。不同的文化具有不同的價值觀，人們總是對自己國家的文化充滿自豪，大多數人總是有意無意地把自己的文化視為正統，而認為外國人的言行舉止總是稀奇古怪的，而事實上，這些看似古怪的言行舉止、價值觀念對該國人民來說是再自然不過的了，因此，我們要盡可能地消除這種種族優越感，以平等的態度交流。在此基礎上，找到兩種文化的結合點，發揮兩種文化的優勢，在企業內部逐步建立起統一的價值觀。二是進行跨文化培訓。接受跨文化培訓是防治和解決文化沖突的有效途徑。作為中外合資企業，要解決好文化差異問題，搞好跨文化管理有賴於一批高素質的跨文化管理人員。因此，雙方在選派管理人員時，尤其是高層管理人員，除了要具有良好的敬業精神、技術知識和管理能力外，還必須思想靈活，不守成規，有較強的移情能力和應變能力；尊重、平等意識強，能夠容忍不同意見，善於同各種不同文化背景的人友好合作；在可能的情況下，盡量選擇那些在多文化環境中經受過鍛煉的人及懂得對方語言的人。總之，在文化的沖突下，企業要想獲得大的發展，必須高度重視文化差異，在相互尊重、理解的基礎上，建立一個全新的管理模式，以期更好地實現企業的目標。

以上僅供參考！

F. 我國服務外包產業發展面臨的主要問題及對策建議 什麼是服務外包產業

印度發展服務外包產業的背景是什麼？ 當前經濟全球化和世界分工格局迅速變化。

G. 深圳市勞務派遣用工存在的問題與對策建議

關於人力資源外包業務風險及防範問題研究 來源:中國論文下載中心 [ 08-07-28 10:16:00 ] 作者:荊煒 編輯:studa0714 【摘要】文章從介紹人力資源管理外包業務入手，分析了人力資源外包及人力資源外包優點, 但是同時也闡述了外包許多風險,這些風險有可能使企業產生損失,最後就如何防範人力資源管理外包風險提出了幾點建議。 【關鍵詞】人力資源管理;外包;業務風險 近年來，外包的領域已經不僅僅局限於傳統的信息外包或者製造業的外包，它正在不斷地擴大，連傳統上被視為組織不可分離的人力資源管理活動也開始被外包。推行人力資源外包其實是對公司的人力資源管理和整個組織機構運作施加外力管理，從而在人事管理、企業技術資源管理、企業提供的服務等各方面大大提高運作效率，並實現降低成本。 一、人力資源管理外報的動因 人力資源外包減少了分配在行政性、事務性、非經常人力資源活動上的專門的人力資源，從而降低人力資源管理的開支。對企業來講，從專營業主那裡獲取人力資源方面信息和高質量的服務，遠比企業自身擁有龐大繁雜的人事管理隊伍更能節約成本和贏得對公司更大的價值。人力資源外包能使組織把資源集中於那些與企業的核心競爭力有關的活動上。優秀的專業人力資源服務提供商通常擁有人力資源管理各方面的專家，他們能夠建立起一整套可以普遍適用於多家企業的綜合性專業知識、技能和經驗，為客戶公司做更為有效的人力資源管理工作。這些外部工作者了解員工的需求，能夠提高員工的綜合待遇，從而增加員工滿意度，員工流失率自然就會下降。 二、人力資源管理外包優勢分析 在人力資源管理外包後，企業的人力資源管理者將從日常繁瑣的工作中逐步解脫出來，集中精力於企業更高層次的人力資源開發與管理工作。從這個意義上說，即使是實行外包管理業務的組織，企業的人事行政機構更應該要重新界定好自己的角色，設法讓自己的工作，投組織所擁有的一切員工之所好。其中，最主要的作用之一就是幫助企業集中精力開展核心業務。許多企業的實踐證明，如果將所有人力資源工作都由企業內部的人力資源雇員來完成，一方面耗費成本較大，另一方面，由於人力資源部門人員花費了大量時間在這些事務性、常規性工作上，以至於沒有足夠的時間精力來規劃公司長遠的人力資源戰略。在有效控制和降低運營成本，實現第一流的高效運作和服務方面， HR外包的積極作用也相當顯著。我國的人力資源管理外包正處於起步階段，但已顯示出高速的成長性和巨大的市場潛力，成為企業人力資源管理發展的新趨勢。 三、人力資源管理外包風險分析 人力資源外包風險，大體可以分為兩個類型。一類是外包項目的效果。企業投入了人力、物力、時間，如果不能夠達到預期的效果，不但會造成資源的浪費，更重要的是可能因為錯過時機喪失獲取競爭優勢的機會;另一類風險就是在外包項目過程中可能引發的對企業經營的負面影響，如造成企業自身人力資源管理能力薄弱，以及企業信息外泄等。 (一)來自外包動機的風險 企業的人力資源為何外包，是應該首先明確的。動機不同，外包內容的確定和外包服務商的選擇也許就會不同，也就會存在一定的風險。有的企業往往忽視了選擇外包的真正動因，將重點放在了「節約成本」與「省事」上，選擇信譽低、服務質量差的承包商，這就完全背離了外包的宗旨，也就會導致外包最終失敗。 (二)經營安全的風險。 由於人力資源管理外包出現較晚，國內市場發展還不太成熟，市場競爭不規范;完善的信用管理體系尚未建立;與之相關的法律、法規也不完善。在外包過程中，企業需要向外包商透露企業的有關信息，在這個過程中存在著企業的機密泄漏的風險。由於國內目前尚無完善的法律法規規范人力資源管理外包行為，這就無法保障企業信息的保密性。 (三)來自外包服務商選擇的風險 目前國內市場上人力資源外包服務商的數目眾多，由於行業進入門坎低，人力資源管理咨詢公司、獵頭公司等如雨後春筍般涌現。但是這些機構的水平參差不齊，既有世界頂級服務提供商也有一個人一台電腦的獨立顧問，由於行業存在信息不對稱，企業很難對服務商的背景、資質准確了解，而真實的水平往往在過程中才能被准確評估。人力資源外包服務的質量和效果與服務提供商的優劣有直接關系，因此服務商選擇的決策風險不可忽視。 四、規避風險及克服障礙的對策分析 雖然在實施人力資源管理外包方面存在一些風險和障礙，但只要找到規避風險及克服障礙的對策，中小企業就可以充分的利用外包的優勢來服務本企業。主要對策有: (一)完善企業人力資源外包的立法 為了規范、維護人力資源外包市場秩序，降低人力資源外包風險，國家必須盡快制定出台相關政策法規，用以明確企業、外包服務商、企業員工之間的權利義務，為人力資源外包這一新興產業的發展壯大提供完善強大有序的法律保障。制定統一的人力資源外包價格指導線，加強外包服務商嚴格自律，加強自身誠信體系建設。針對外包商誠信度較低、相關法律法規不完善問題，企業應注重合同文本的制定。應在談判以及制定合同時邀請法律專家參與，使外包商的活動盡量限制在法律范圍內，以求企業的權益得到法律的保障，降低經營風險。 (二)選擇合適的外包服務機構 外包服務機構的選擇對企業實施人力資源管理外包具有重要的意義。一般來說，企業選擇合適的外包服務機構，應考慮以下幾個因素:第一，企業文化。外包服務機構應有客戶至上的服務理念，能夠認識、理解、適應客戶的企業文化。第二，專業技能。外包服務機構應有良好的人力資源專業技能，在行業里有相當豐富的、成功的從業經驗，服務質量可靠，具有一定的美譽度。第三，職業道德。外包服務機構應誠實守信，在處理一些涉及企業商業機密的問題時，要做到為客戶保密，即使在競爭對手的利益誘惑下，也不能為其所動。 (三)做好對員工溝通，營造變革氛圍 文化差異上，企業應與外包商密切溝通，發現問題及時解決，採取因地制宜的措施，彈性處理人力資源業務。同時，在選擇外包商時應注意對其文化的考察。要在內部管理流程方面進行優化，為外包服務的實施搭建順暢的通道。加強溝通工作。企業與外包服務機構之間的溝通。企業應向外包服務機構准確的傳遞本企業的信息和要求，也要明了外包服務機構的價值取向、行為方式等等，力求在這方面雙方不能沖突。由於外包會引起企業內部員工的抵觸，因此，在外包開始之前企業必須從戰略的高度積極宣傳人力資源管理外包的重要性和優越性，要鼓勵員工積極支持和參與外包項目，消除員工之間的習慣性防衛心理和內在抵制行 為，樹立外包共贏的理念。 (四)對承包商進行有效的監控 由於企業與外包商是一種協作關系，必須用具有法律效力的外包合同來約束雙方的行為。在簽訂外包合同時，最好在合同中將所要外包的職能進行細分，列出每一步驟的細節並給出預算成本，明確目標並制定完善的外包時間表。企業與外包服務公司可以經過協商，建立一種雙方都同意的定期報告制度，及時進行信息反饋與有效溝通，並確定對不合格績效的處罰措施。企業可以及時聽取內部人員的意見和建議,把調查的結果和員工的意見及時反饋給服務商，並配合、監督他們對存在的問題進行改進，提高服務質量和滿意度。賦予內部人員這種權利，不但可以起到監控的作用，而且，也可以提高內部人員人事對外包的積極性，有利於與他們的溝通。 【參考文獻】 [1]申剛正.人力資源外包的戰略價值[J].人力資源，2006，(4). [2]聶有誠.如何選擇HR外包服務商[J].人力資源HR經理人，2006，(4). [3]郭建，韓飛，侯小賓.HR外包，刀尖上的舞蹈[J].人力資源，2006，(4). [4]陳方.企業人力資源外包風險規避[J].人力資源開發，2006.(1).