公共服務考核指標體系

1. 中央公益性地質調查隊伍財務考核指標體系研究

一、概述

1.研究背景

建立中國地質調查局局屬單位財務考核指標是不斷完善局屬單位管理體系,提升管理決策的科學化、民主化水平的需要。2005年中國地質調查局對有關財務指標考核進行初步研究,通過對不同類型局屬單位進行調研和投入產出的對比分析,分析其產出的社會效益和經濟效益。但由於各單位自身特殊性,現有的考核指標不能准確、科學地評價局屬單位財務管理與經濟發展情況,需要進一步針對不同類型單位、補充與設置相應的考核指標。局屬單位財務考核指標體系,是加強部門財務管理,提高單位經濟效益的重要手段。當前,中央公益性地質調查隊伍財務考核工作正在開展,有很多具體問題需要深入研究。

指標是考核的尺度,影響局屬單位財務狀況的指標很多,每個指標只能描述某一方面的屬性,要對局屬單位的財務管理與經濟效益進行綜合分析,僅僅測算幾個簡單的財務比率顯然不能得出科學的評價結果,這就需要把多種指標綜合起來組成一套合理的指標體系進行考核。

2.國內外相關研究綜述

(1)有關財政支出評價。我國的財政支出評價始於20世紀80年代末。我國財政支出評價工作由於起步晚,缺乏系統性研究,尚不適應我國市場經濟發展與財政改革的客觀需要,主要存在以下問題:①缺乏統一的法律保障;②沒有明確的管理機構;③缺乏科學、規范、合理的方法指標體系;④評價內容不完整;⑤評價結果約束乏力;⑥評價工作缺乏持續能力。

國外財政支出效益評價始於20世紀30年代美國新政時期。60年代後,財政支出評價方法體系逐步成熟和完善,並在歐美主要國家及一些發展中國家被廣泛運用,成為政府加強宏觀調控,促進財政投資科學化,增強財政支出效果的關鍵手段。

(2)有關企業財務考核評價。改革開放以前,國內對企業的考核評價,且只側重對工業經濟的運行效果進行考核。隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步建立與完善,開始重視和研究企業考核評價問題。國內主要是從財務效益、資產安全、資產流動和發展能力等內容進行考核評價,指標體系以財務性指標為基礎。

但對中央公益性地質調查隊伍單位財務考核指標體系的研究不多,再加上局屬單位所處行業和單位性質的特殊性,不可能按照上述其他國內的指標體系及權重和標准值進行考核。

3.中央公益性地質調查隊伍類型的劃分

根據中國地質調查局隊伍結構調整方案對局屬單位性質及職責的規定,結合單位考評需要,將局屬單位分為4類:地質調查機構、非營利科研機構、轉企所和公共服務機構。

(1)地質調查機構。包括天津地質調查中心、沈陽地質調查中心、南京地質調查中心、宜昌地質調查中心、成都地質調查中心、西安地質調查中心、青島海洋地質研究所、廣州海洋地質調查局、中國國土資源航空物探遙感中心、中國地質調查局水文地質環境地質調查中心。

(2)非營利科研機構。包括中國地質科學院機關及所屬7個研究所,中國地質科學院地質研究所、中國地質科學院礦產資源研究、中國地質科學院地質力學研究所、中國地質科學院水文地質環境地質研究所、中國地質科學院地球物理地球化學勘查研究所、中國地質科學院岩溶地質研究所、國家地質實驗測試中心。

(3)轉企所。包括中國地質科學院礦產綜合利用研究所、中國地質科學院鄭州礦產綜合利用研究所、中國地質科學院勘探技術研究所、中國地質科學院探礦工藝研究所、北京探礦工程研究所。

(4)公共服務機構。公共服務機構由中國地質調查局發展研究中心、中國地質環境監測院、中國地質圖書館等構成。

二、指標體系設計研究

1.設計原則

為了建立一個可行的財務考核指標體系,首先要明確設計原則,之後依據這一設計原則合理地設計局屬單位財務考核指標體系的框架構結和指標內容,最後根據這一框架結構和指標內容確定具體的指標計算方法和數據的獲取方式,設計局屬單位財務考核指標體系一般應遵循以下原則。

(1)科學性原則。財務考核指標的設計既要考慮到評價研究的任務,也要符合客觀現象本身的特點、性質及其運動規律。要注意指標的代表性及體系的完整性,要求指標之間不重復、不遺漏,指標之間既相互獨立,又互為補充。

(2)可比性原則。財務考核指標在設計中要注意指標的口徑和方法具有動態可比性,並在空間范圍內也可比。

(3)可操作性原則。設計財務考核指標,既要考慮財務考核的目的和需要,也要照顧到客觀條件的可能性。要使所有指標使用的數據均可從現有的財務資料和會計核算數據中獲得,以這些可驗證的資料為基礎。

(4)統一性原則。財務考核指標設計要注意會計核算、業務核算的聯系和統一的原則。

(5)尊重歷史慣例原則。在長期的財務管理、會計核算、經濟統計以及經營管理過程中,已經形成一些理論和實踐證明能夠對特定內容予以反映的若干指標。

2.指標設計注意的問題

局屬單位財務考核指標體系不是一些指標的簡單堆積和隨意組合,而是根據實際情況而建立起來並能反映一個中國地質調查局局屬單位財務管理狀況的指標集合,在設計局屬單位財務考核指標中,我們要注意以下幾個問題:

(1)局屬單位財務考核指標體系中,單位財務經濟指標、單位財務管理狀況等方面都應該得到體現,而且應得到同樣的重視,否則就不能成為真正的局屬單位財務考核指標體系。

(2)局屬單位財務考核指標體系應當充分反映和體現局屬單位財務經濟與管理的內涵,從科學的角度去系統而准確地理解和把握局屬單位經濟發展的實質。

(3)局屬單位財務考核指標體系應當相對地比較完備,即指標體系作為一個整體應當能夠基本反映局屬單位經濟發展的主要方面或主要特徵。

(4)局屬單位財務考核指標體系中的指標數量不宜過大,在相對比較完備的情況下,指標的數目應盡可能地壓縮,以易於操作為限。指標數目過大將會使人們難以把握和採用。

(5)局屬單位財務考核指標體系應具有獨立性,即指標體系中的指標應當互不相關、彼此獨立。這樣,一方面可以使指標體系保持比較清晰的結構,另一方面可以保證指標體系中的指標數目得到壓縮。

(6)局屬單位財務考核指標體系中的指標應具有可測性和可比性,定性指標也應有一定的量化手段與之相對應。另外,這些指標的計算方法應當明確,不要過於復雜,計算所需數據也應比較容易獲得和比較可靠。

(7)對於一些難於量化的指標採用專家問卷等調查方式。鑒於專家調查方式存在一些困難及可能產生的隨意性,在設計指標體系時,應盡可能減少難於量化或定性指標的數量。

(8)局屬單位財務考核指標體系中的指標內容在一定的時期內應保持相對穩定,這樣可以比較和分析局屬單位經濟發展和財務管理情況。當然,絕對不變的指標體系是不可能的,指標體系將隨著時間的推移和情況的變化而有所改變。

3.指標體系設計

財務指標是以簡明的形式,以數據為語言,來傳達財務信息並說明財務活動情況和結果。綜合考慮財務分析內容和「事業單位會計通則」中規定的事業單位財務分析的指標設置,由於中國地質調查局屬單位的類型不同,單位所負責內容不同,各類型單位指標體系設置也不相同。

(1)地質調查機構指標設置。包括預算執行率、人均完成總貨幣工作量、資產負債率、對外收入增長率、財務管理水平。

(2)非營利科研機構指標設置。包括預算執行完成率、人均完成總貨幣工作量、資產負債率、對外收入增長率、財務管理水平。

(3)轉企所指標設置。包括預算執行率、人均完成總貨幣工作量、資產負債率、對外收入增長率、人均對外收入、財務管理水平。

(4)公共服務機構指標設置。包括預算執行率、人均完成總貨幣工作量、資產負債率、對外收入增長率、財務管理水平。

4.指標的解釋

(1)預算執行率。預算執行率是衡量單位財政預算資金(不含國債、基建撥款)執行情況的指標,為當年財政預算資金支出數與當年財政預算資金收入數的比率。

預算執行率=財政預算資金支出數/財政預算資金收入數

其中:財政預算資金支出數是指當年由財政預算安排支出的總額(是報表《局屬單位行政類財政撥款收支決算表》中「用財政撥款收入安排的支出合計」)。財政預算資金收入數是指當年財政預算資金的總額,包括當年財政預算批復數修正值和上年結余數之和,各項當年財政預算批復數修正值=各項當年財政預算批復數×(12-財政預算批復月份)/12,12月份批復不參與考核。

(2)人均完成總貨幣工作量。人均完成總貨幣工作量是衡量單位開展業務活動效率的指標,為當年單位總支出數與在職職工人數之比。

人均完成總貨幣工作量=總支出數/在職職工人數

其中:總支出數是指單位當年全部支出數的總額,包括基本支出、項目支出、事業單位經營支出和其他支出。

(3)資產負債率。資產負債率是衡量事業單位利用債權人提供資金開展業務活動能力的指標,以及反映債權人提供資金的安全保障程度。該指標反映一定時期負債占事業單位資產總額的比例。

資產負債率=(負債總額/資產總額)×100%

(4)對外收入增長率。對外收入增長率是衡量單位對外創收的能力變化的指標,為當年對外收入與上年對外收入的比率。

對外收入增長率=(當年對外收入/上年對外收入)×100%

其中:對外收入包括事業收入、事業單位經營收入、附屬單位上繳收入和其他收入,獨立核算經營企業的收入(轉企所包括獨立核算經營企業的收入,其他單位不包括獨立核算經營企業的收入)。

(5)人均對外收入。人均對外收入是衡量單位對外創收能力的指標,為當年單位對外收入與在職職工人數的比。

人均對外收入=當年對外收入/在職職工人數

其中:對外收入包括事業收入、事業單位經營收入、附屬單位上繳收入和其他收入,獨立核算經營企業的收入(轉企所包括獨立核算經營企業的收入,其他單位不包括獨立核算經營企業的收入)。

(6)財務管理水平。財務管理水平是衡量單位的財務管理水平的指標,其考核內容包括:財務機構是否獨立、財務規章制度是否健全、預算、財務決算、統計報表資料質量、審計財務檢查情況等方面。

三、考核指標權重的設置研究

確定考核指標後,為能夠體現考核對象的代表性,同時兼顧差異性,需要確定各指標之間以及各類型單位的權重,以便通過一系列加權計算,得出考核結果。本研究運用「德爾菲」法對考核指標體系進行賦權,「德爾菲」法是一種主觀定權法,其本質是由專家對考核指標直接賦權,通過均值和方差分析,反復測算,消除權重系數的可能誤差,是目前較為常用的權重系數確定法。

在專家賦權時考慮到為能夠客觀評價單位財務管理與經濟發展狀況,應該以可以計量的財務數據為主要考核依據。因財務數據本身固有的局限性,有時不能完全揭示評價對象全貌,因此採用計量與評議相結合的評價方法,首先確定計量指標權重為90%,非計量指標權重為10%。指標具體權重,見表10-2。

四、考核評分標准研究

制定客觀准確的考核評分標準是局屬單位財務指標考核工作標准化、規范化和科學化的需要。

1.Kane和Lawler的6條標准與Smith的3條標准

J.S.Kane與E.E.Lawler(1980)從可測量的角度提出了6條選擇評價指標的標准,即不確定性原則(Uncertainty)、可能性原則(Likelihood)、可觀察性原則(Observability)、非污染性原則(Noncontamination)、排他性原則(Exclusiveness)和可驗證性原則(Verfiiability)。

Pat ricia C.Smith則認為:需要覆蓋的時間范圍(the time - span tobe covered)、所需要的確定性水平(the speciifcity desired)及與個體、組織需達成目標的吻合度(the closeness to organizational goals to be approached)是確定標准時必須加以考慮的3個方面。具體地說,評價指標應當滿足3個條件:第一,是與個體、組織或社會需達成的某些重要目標有關。這包括兩個方面:①是指被認為是重要目標的效度,即對評價指標的測量既不應受到無關方差的污染,也不應不能充分解釋組織和個體欲實現的重要目標;②是指目標實現測量的效度,即測量不應是有偏差的或微不足道的。第二,是可靠性。即在不同時期採用不同的(或可能明顯類似的)測量方法所做出的評價的一致性。第三,是實用性。即將要使用評價指標做決策的人必須認為評價指標是現實的、合乎情理的和可接受的。

2.考核評分標準的屬性

考核評分標準的屬性包括:①與單位和組織有關;②穩定的或可靠的;③能夠區分出好與差;④實用的等4個方面。

3.考核評分標准建立

根據上述有關理論,對考核評分標准進行研究,見表10-2。

表10-2 中國地質調查局局屬單位財務指標考核評分標准一覽表

說明：分值中有「（）」的為基準分，滿分為100。

(1)財政資金完成率的考核評分標准。該項得分=標准分×財政資金完成率。

(2)人均完成總貨幣工作量的考核評分標准。與同類型直屬單位的平均數比較,達到平均數得滿分。人均完成總貨幣工作量低於平均數的,該項得分=標准分×(人均完成總貨幣工作量/同類型直屬單位人均完成總貨幣工作量平均數)。

(3)資產負債率的考核評分標准。地質調查機構、非營利科研機構、公共服務機構:低於20%(含20%)得滿分。大於20%,該項得分=標准分×[1-(資產負債率-20%)],最低為0。

轉企所:低於30%(含30%)得滿分。大於30%,該項得分=標准分×(1-(資產負債率-30%)),最低為0。

(4)對外收入增長率的考核評分標准。未達到上年80%的該項不得分,達到上年80%的得基準分,達到上年80%~110%的,該項得分=基準分+(標准分-基準分)/(110%-80%)×(實際完成率-80%),超過上年110%的得滿分。

(5)人均對外收入的考核評分標准。與同類型單位人均對外收入的平均數比較,達到平均數得滿分。人均對外收入低於平均數的,該項得分=標准分×(人均對外收入/同類型直屬單位人均對外收入平均數)。

(6)財務管理水平的考核評分標准。由於該指標為定性指標,其考核主要是運用綜合考核影響單位考核的相關非定量因素,對單位財務管理整體狀況進行定性分析判斷。具體為第一,財務機構是否獨立,滿分為2分;第二,財務規章制度是否健全,滿分為2分;第三,預算、決算、統計報表資料質量,滿分為4分;第四,審計、財務檢查情況,滿分為2分。

五、考核結果的類型判定

綜合考核結果依據考核指標體系得分產生,以最終考核得分和考核類型加考核級別表示,並據此編制考核報告。考核類型用字母表示,包括優(A)、良(B)、中(C)、低(D)、差(E)5種。考核級別是指對每種類型再劃分級次,採用在字母後標注「+、-」號的方式表示。

1.類型判定

考核類型以指標體系的綜合考核得分為依據,按85、70、50、40四個分數線作為類型判定的資格界線。

優(A):綜合考核得分達到85分以上(含85分);

良(B):綜合考核得分達到70分~85分(含70分);

中(C):綜合考核得分達到50分~70分(含50分);

低(D):綜合考核得分在40~50分(合40分);

差(E):綜合考核得分在40分以下。

2.級別標注

每種評價類型再劃分級別,分別是:

優:A++,A+,A;

良:B+,B,B-;

中:C,C-;

低:D;

差:E。

當綜合考核得分屬於「優」、「良」類型時,以本類分數段最低限為基準,每高出5分(含5分,小數點四捨五入),提高一個級別;

當綜合考核得分屬「中」類型,60分以下用「C-」表示,60分以上(含60分)用「C」表示,當綜合考核得分屬於「低」、「差」類型,不分級別,一律用「D」、「E」表示。

六、指標測算驗證情況

為了檢驗指標的合理性和實用性,以《中國地質調查局2006年度財務情況報告》數據為依據,對2006年度的局屬單位包括財政資金完成率、資產負債率、對外收入增長率、人均對外收入、財務管理水平等5個財務考核指標進行了測算。測算結果比較符合實際,說明該考核指標體系具有很強的實用性和可操作性,可以用來對中央公益性地質調查隊伍進行跟蹤評價。

2. 如何建立購買公共服務績效評價體系

公共服務績效評估指標體系的構建過程具體如下：

第一步：領域界定，建構框架

在此期間，根據公共服務指標設計項目工作邏輯模型（圖3）界定公共服務的領域，包括公共信息、公共安全、公共教育、醫療衛生、環境保護、社會保障、基礎設施、公共交通、文體休閑、科學技術十大領域，每一個領域下含若干個公共服務維度，通過工作邏輯模型清晰地表達出公共服務領域（維度）的產出，其遠期成果為社會效益，結合結果導向原則，綜合考慮外部因素的影響，這樣就可以較為系統地確定與各個公共服務維度績效考評最為相關的指標，建構起一套理論設計的指標體系框架。

第二步：公眾訪談，提煉指標

通過對公眾的訪談，了解公眾的公共服務需求，特別是公眾所關注的公眾服務中的相關事項，並基於這些關注事項概括、提煉出一組指標。這一訪談的面不必太大，但訪談對象卻必須有充分的代表性，不同類型公眾都要盡可能涉及到。另外，考慮到公眾對公共服務的認知可能受到親身經歷的范圍與程度的限定，訪談對象還應適當包括一部分相關服務領域的政府公務員，以便於把握公共服務在當地的提供程度或大致情況，從而對後期績效指標的設計與篩選提供參考信息和背景材料。

第三步：整合指標，設計問卷

在前兩步的基礎上，結合城市公共服務供給的實際情況進行指標整合：理論設計的指標體系框架+訪談基礎上提煉出的備選指標=一套初選實效指標組合。在此過程中輔以統計年鑒規范指標名稱，便於實際應用中指標數據的統計和轉化。進而設計指標篩選調查問卷，問卷採用五個程度值設置對各個指標進行評價，即「非常重要」、「比較重要」、「一般」、「較不重要」和「很不重要」。以期對各初選指標的重要性進行權衡，驗證指標實際應用的信度和效度。

第四步：問卷調查，初選指標

將初選實效指標組合進行指標篩選問卷調查，以民眾為調查主體，進行問卷發放回收，進而通過隸屬度分析、相關性分析以及信度與效度的檢測，從第三步整合的指標中綜合權衡出一套終選實效指標，大致確定公共服務的評估指標體系。

第五步：查漏補缺，調整指標

在被刪的指標中，利用SPSS統計軟體進行相關性分析，通過對被調查群體的職業、身份分析，檢驗是否存在因問卷調查對象界定的局限表達（如職業背景），導致對某一方面的指標有較強的偏好性而誤刪指標。接著，根據指標數據的獲取路徑進行適當的指標調整，如可獲得性、獲取對象、獲取方式、難易程度、成本大小等，使得調整後的指標具有便於評估、計算科學、實用經濟的特點。

第六步：確定體系，賦予權重

立足城市公共服務實際，驗證得到的指標體系，根據績效評估設計的基本原則，進一步優化指標，以提高評估的准確度，並設立出指標相應的數據收集方法、以及評估責任單位，確定出最終的指標體系。在指標體系的權重賦予方面，採用常用權重分配方式，給不同領域平均賦權重。在將公共服務劃分為十個領域的情況下，給予每一領域的權重值是一樣的，只是在每一服務領域內部，各項具體指標的權重上體現出差異。對於具體指標的權重賦值，可採用德爾菲法。

3. 如何理解對標指標體系，工作體系和考核體系

1. 對標指標體系，同樣的指標，看人家的怎麼樣；

2. 工作體系：明確如何工作。

3. 考核系統：依據工作目標和工作實際，對出評價的處置。

4. 公交都市考核評價指標體系有沒有具體的標准

公交都市創建基本情況及32項創建考核指標的完成情況進行了詳細介紹，對迎接國家公交都市驗收各項准備工作進行了安排部署。

5. 考核指標和考核指標體系有什麼區別

去看看人力資源二級績效管理章節的內容吧,三兩句話說不清楚.總的來說這是兩個不同的概念,不是有什麼區別,而是根本不同的概念,就好像問社會問題和人有什麼區別一樣.

6. 如何制定關鍵績效考核指標體系

一、概述

1、概念

關鍵績效考核指標(KPI）：是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

2、關鍵績效指標的SMART原則

確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：

S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表關聯性(Relevant)，指績效指標是與上級目標具明確的關聯性,最終與公司目標相結合；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。

確定關鍵績效指標一般遵循下面的過程。

1、建立評價指標體系

可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標體系。首先明確企業的戰略目標，找出企業的業務重點，並確定這些關鍵業務領域的關鍵業績指標 (KPI)，從而建立企業級KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI。然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步分解為更細的KPI。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。

2、設定評價標准

一般來說，指標指的是從哪些方面來對工作進行衡量或評價；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平。指標解決的是我們需要評價「什麼」 的問題，標准解決的是要求被評價者做得「怎樣」、完成「多少」 的問題。

3、審核關鍵績效指標

對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀的反映被評價對象的工作績效、以及是否適合於評價操作。

二、KPI設計的基本思路

1.魚骨圖分析法

運用「魚骨圖」分析法，建立關鍵績效指標體系，其主要流程有:

(1)根據職責分工，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關的。

(2)根據崗位,1%的標准，定義成功的關鍵因素。

(3)確定關鍵績效指標、績效標准與實際因素的關系。

(4)關鍵績效指標的分解。

2.工作量化的靈活處理

有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節點上進行量化。如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責上進行量化，邏輯上也說不通，不對其量化，情理上同樣也說不過去。實際處理，可以從考核其工作任務或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。

3.PDCA循環

運用PDCA循環逐步完善和落實，其主要流程有:

(1)關鍵績效指標由專業人員設計。

(2)設計稿上報公司領導班子審議。

(3)根據公司領導班子的意見進行修訂。

(4)將修訂稿交各職能部門討論。

(5)將討論意見集中再修訂。

(6)上報批准下發。

其中(1)—(5)項，實際工作中會有幾個來回。

4.KPI考核的支持環境

有了關鍵績效考核指標體系，也不能保證這些指標就能運用於績效考核，達到預期的效果。要想真正達到效果，還取決於企業是否有關鍵績效指標考核的支持環境。建立這種支持環境，同樣是關鍵績效指標設計時必須考慮的。

(1)以績效為導向的企業文化的支持。建立績效導向的組織氛圍，通過企業文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優異績效的核心價值觀的企業文化。

(2)各級主管人員肩負著績效管理任務。分解與制定關鍵績效指標是各級主管應該也必須承擔的責任。專業人員只是起技術支撐作用。

(3)重視績效溝通制度建設。在關鍵績效指標的分解與制定過程中，關鍵績效指標建立與落實是一個自上而下、至下而上的制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關鍵績效指標考核就不會具有實效性和挑戰性。

(4)績效考核結果與價值分配掛鉤。實踐表明，兩者掛鉤的程度緊密，以關鍵績效指標為核心的績效考核系統才能真正發揮作用。

三、KPI指標體系建立流程

KPI指標的提取，可以 「十字對焦、職責修正」 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰略目標分解、橫向結合業務流程「十」字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說明KPI指標的提取流程。

圖：KPI指標提取總示意圖

四、KPI的目標制定

從組織結構的角度來看，KPI系統是一個縱向的指標體系：先確定公司層面關注的KPI，再確定部門乃至個人要承擔的KPI，由於KPI體系是經過層層分解，這樣，就在指標體繫上把戰略落到「人」了。而要把戰略具體落實，需要「顯性化」，要對每個層面的KPI進行賦值，形成一個相對應的縱向的目標體系。所以，在落實戰略時有「兩條線」：一條是指標體系，是工具；另一條是目標體系，利用指標工具得到。當然，目標體系本身還是一個溝通與傳遞的體系，即使使用KPI體系這一工具，具體的目標制定還需要各級管理者之間進行溝通：下級管理者必須參與更高一級目標的制定，由此他才能清楚本部門在更大系統中的位置，也能夠讓上級管理者更明確對其部門的要求，從而保證制定出適當、有效的子目標。這樣，通過層層制定出相應的目標，形成一條不發生偏失的「目標線」，保障戰略有效傳遞和落實到具體的操作層面。具體到績效管理的實施上，各部門承擔的KPI是由戰略決定的，但具體到某個年度時，並不需要對其所有承擔的KPI進行賦值、制定目標。

因為戰略目標是相對長期的，而具體到年度時一定會有所偏重，要求在選擇全面衡量戰略的KPI時要根據戰略有所取捨。具體的年度目標的制定，是在全面分析企業內外環境、狀況的基礎上，根據年度戰略構想，對本年度確定的KPI進行賦值，從而得到的。在這其中，KPI只是一個工具體系；而制定目標的關鍵還在於「人」與「人」的溝通和理解，需要管理者和自己的上級、同級、下級、外部客戶、供應商進行 360°全方位的溝通。管理，在制定目標、落實戰略的時候，就是一個溝通、落實的過程。所謂戰略的落實，正是通過這種階段性目標狀態的不斷定義和實現而逐步達到的。

五、建立KPI指標的要點

建立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。

接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

指標體系確立之後，還需要設定評價標准。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決「評價什麼」的問題；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決「被評價者怎樣做，做多少」的問題。

最後，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。

每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。

績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。

善用KPI考評企業，將有助於企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。

六、KPl系統設計原則誤區

當進行KPI系統設計時，設計者被遵循SMART原則。一般來講，KPI的設計者對於這個SMART原則是很熟悉的，但是，在實際設計應用的時候，卻往往陷入以下誤區。

1、對具體原則理解偏差帶來的指標過分細化問題

具體原則的本意是指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統。但是，不少設計者理解成指標不能籠統的話，就應盡量細化。然而，過分細化的指標可能導致指標不能成為影響企業價值創造的關鍵驅動因素。比如，天津某化工原料製造企業在其原來的 KPI考核系統里，對辦公室平日負責辦公用品發放的文員也設定了一個考核指標：「辦公用品發放態度」，相關人員對這一指標的解釋是，為了取得員工的理解以便操作，對每個員工的工作都設定了指標，並對每個指標都進行了細化，力求達到具體可行。而實際上，這個「辦公用品發放態度」指標盡管可以用來衡量文員的工作效果，但它對企業的價值創造並非是「關鍵」 的。因此，將該指標納入KPI系統是不合適的。

2、對可度量原則理解偏差帶來的關鍵指標遺漏問題

可度量原則是指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的。可度量原則是所有KPI設計者應注重的一個靈魂性的原則，因為考核的可行性往往與這個原則的遵循有最直接關系。然而，可度量並不是單純指可量化，可度量原則並不要求所有的KPI指標都必須是量化指標。但是，在KPI系統實際設計中，一些設計者卻過分追求量化，盡力使所有的指標都可以量化。誠然，量化的指標更便於考核和對比，但過分追求指標的量化程度，往往會使一些不可量化的關鍵指標被遺漏在 KPI系統之外。比如，銷售部門的絕大多數指標是可以量化的，因此應盡量採用量化指標，而人力資源部門的某些工作是很難量化的。這時候，如果仍舊強調指標的可量化性，則會導致一些部門的KPI指標數量不足，不能反映其工作中的關鍵業績。

3、對可實現原則理解偏差帶來的指標「中庸」問題

可實現原則是指績效指標在付出努力的情況下可以實現，要避免設立過高或過低的目標。由於過高的目標可能導致員工和企業無論怎樣努力都無法完成，這樣指標就形同虛設，沒有任何意義；而過低的目標設置又起不到激勵作用，因此，KPI系統的設計者為避免目標設置的兩極化，往往都趨於「中庸」，通常愛選擇均值作為指標。但是，並非所有「中庸」的目標都是合適的，指標的選擇需要與行業的成長性、企業的成長性及產品的生命周期結合起來考慮。比如，廈門某軟體公司是一個成長型企業，2003年的銷售收入是800萬元。在制定2004年KPI 體系時，對於銷售收入這一指標的確定，最初是定在1980萬元。咨詢公司介入KPI體系設計後，指出這一目標定得太高，很難實現，會喪失激勵作用。而後，該企業又通過市場調查，重新估算了2004年的銷售收入，認為應在900萬元至1300萬元之間，並准備將兩者的平均數1 100萬元作為KPI考核指標。咨詢公司在綜合各方面因素，尤其是分析了公司的成長性後提出，1100萬元這個看似「中庸」的目標對一個處在成長階段的公司來說盡管高於上一年的銷售收入，但與通過積極努力可以實現的1300萬元相比，激勵仍顯不足。咨詢公司建議選擇1300萬元作為KPI 指標，該指標是在企業現有實力下，員工們經過努力，而且是巨大的努力可以實現的。因此，對於可實現這一原則的理解，指標不僅要可以實現，還必須是經過巨大努力才可以實現的，這樣考核才可以起到激勵作用。

4、對現實性原則迴避而帶來的考核偏離目標的問題

現實性原則指的是績效指標實實在在，可以證明和觀察。由於考核需要費用，而企業本身卻是利益驅動性的，很多企業內部KPI體系設計者為了迎合企業希望盡量降低成本的想法，對於企業內部一些需要支付一定費用的關鍵業績指標，採取了舍棄的做法，以便減少考核難度，降低考核成本，而他們的理由(或者說借口)往往是依據現實性這一原則，提出指標「不可觀察和證明」。實際上，很多情況下，因這個借口被舍棄的指標對企業戰略的達成是起到關鍵作用的。甚至，因這類指標被舍棄得過多導致KPI與公司戰略目標脫離，它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。因此，如果由於企業內部的知識資源和技術水平有限暫時無法考核這一類指標，而這類指標又正是影響企業價值創造的關鍵驅動因素，那麼，可以尋求外部幫助，比如聘請外部的專家或咨詢公司進行KPI系統設計，不能因為費用問題阻止KPI指標的正確抉擇。

5、對時限原則理解偏差帶來的考核周期過短問題

時限原則是指注重完成績效指標的特定期限，指標的完成不能遙遙無期。企業內部設計KPI系統時，有時會出現這種周期過短問題，有些KPI的設計者雖然是企業內的中高層管理人員，但是他們中一些人並沒有接受過系統的績效考核培訓，對考核的規律性把握不足，對考核認識不夠深入。他們往往認為，為了及時了解員工狀況及工作動態，考核的周期是越短越好。這種認識較為偏頗。實踐中，不同的指標應該有不同的考核周期，有些指標是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指標是需要長時間才可以看出效果的，則可能需要每年考核一次。但是，在一般情況下，KPI指標不推薦每月考核，因為這會浪費大量的人力和物力，打亂正常的工作計劃，使考核成為企業的負擔，長久以往，考核制度勢必流於形式。

七、各主要責任中心KPI指標

●研發系統

1、組織增幅

指標名稱：新產品銷售額比率增長率和老產品市場增長率

指標定義：年度新產品訂貨額佔全部銷售訂貨額比率的增長率，老產品的凈增幅

設立目的：反映產品研發的效果，體現公司後勁的增長，堅持產品的市場檢驗標准

數據收集：財務部

2、生產率提高

指標名稱：人均新產品毛利增長率

指標定義：計劃期內新產品銷售收入減去新產品銷售成本後的毛利與研發系統員工平均人數之比的增長率。

設立目的：反映研發系統人員的平均效率，控制研發系統人員結構和改善研發管理

數據收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：老產品技術優化及物料成本降低額

指標定義：計劃期內，銷售的老產品扣除可比采購成本升(降)因素後的物料成本降低額。

設立目的：促使研發部門不斷完善和改進老產品，降低老產品物料成本，提高老產品競爭力。

數據收集：財務部

指標名稱：運行產品故障數下降率

指標定義：計劃期內，網上運行產品故障總數的下降率

設立目的：促使研發系統提高新、老產品的質量和穩定性，降低產品維護費用

數據收集：市場部

●營銷系統

1、組織增幅

指標名稱：銷售額增長率

指標定義：計劃期內，分別按訂貨口徑計算和按銷售回款口徑計算的銷售額增長率

設立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場佔有率提高的主要指標

數據收集：財務部

指標名稱：出口收入占銷售收入比率增長率

指標定義：計劃期內，出口收入占銷售收入比率的增長率

設立目的：強調增加出口收入的戰略意義，促進出口收入增長

數據收集：財務部

2、生產率提高

指標名稱：人均銷售毛利增長率

指標定義：計劃期內，產品銷售收入減去產品銷售成本後的毛利與營銷系統平均員工人數之比

設立目的：反映營銷系統貨款回收責任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現金流量

數據收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：銷售費用率降低率

指標定義：計劃期銷售費用支出占銷售收入比率的降低率

設立目的：反映銷售費用投入產生銷售收入的效果，促使營銷系統更有效地分配和使用銷售費用

數據收集：財務部

指標名稱：合同錯誤率降低率

指標定義：計劃期內發生錯誤的合同數佔全部合同數的比率的降低率

設立目的：促進營銷系統減少合同錯誤，合理承諾交貨期，從而提高整個公司計劃水平和經濟效益。

數據收集：生產總部

●采購系統

1、組織增幅

指標名稱：合格物料及時供應率提高率

指標定義：指計劃期內，經IQC檢驗合格的采購物料及時供應的項次各占生產需求的物料采購項次的比率的提高率

設立目的：反映采購系統管理供應商的能力，以及對均衡生產的保障能力和響應能力

數據收集：生產總部

2、生產率提高

指標名稱：人均物料采購額增長率

指標定義：計劃期內，到貨的物料采購總額與采購系統平均員工人數之比

設立目的：反映采購系統的生產率，促使其減人增效

數據收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：可比采購成本降低率

指標定義：按代表性物料品種(重點是A類物品)計算的與上年同期比較或與業界最佳水平比較的采購成本降低率，在采購成本中包含采購系統的費用分攤額

設立目的：降低物料采購綜合成本

數據收集：生產總部

●生產系統

1、組織增幅

指標名稱：及時齊套發貨率增長率

指標定義：指在計劃期內生產系統按照訂貨合同及時齊套正確發貨的產值占計劃產值的比率

設立目的：反映生產系統和公司整體的合同履約能力

數據收集：市場部

2、生產率提高

指標名稱：人均產值增長率

指標定義：計劃期內生產系統總產值與平均員工人數之比

設立目的：反映生產系統的勞動生產率，促使其減人增效

數據收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：製造費用率降低率

指標定義：產品製造成本中製造費用所佔比率的降低率

設立目的：促使生產系統降低製造費用

數據收集：財務部

指標名稱：產品製造直通率提高率

指標定義：產品(含元器件)一次性通過生產過程各階段檢驗的批次佔全部生產批次的比率的提高率

設立目的：提高製造質量，降低製造質量成本

數據收集：管理工程部

●財經管理系統

1、組織增幅

指標名稱：凈利潤增長率

指標定義：計劃期內，凈利潤增長率

設立目的：旨在促進財經管理系統通過全面預算的有效控制和對貨款回收的有效監控，促使公司最終成果的增長

數據收集：管理工程部

2、生產率提高

指標名稱：財經管理人員比例降低率

指標定義：計劃期內，華為技術財經管理系統人員平均數占公司員工平均數的比例降低率

設立目的：旨在促進財經管理系統減人、增效

數據收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：管理費用率降低率

指標定義：計劃期內，公司管理費用支出(不含研發費用)占銷售收入的比率的降低率

設立目的：促使財經管理系統通過全面預算管理，有效地提高管理費用支出效果和降低管理費用率

數據收集：管理工程部

7. 重大公共服務標准體系建設包括哪些內容

（一）繁榮發展農村文化。推進廣播電視村村通、文化信息資源共享、鄉鎮綜合文化站和村文化室建設、農村電影放映、農家書屋等重點文化惠民工程，建立穩定的農村文化投入保障機制，盡快形成完備的農村公共文化服務體系。廣泛開展文明村鎮、文明集市、文明戶、志願服務等群眾性精神文明創建活動，倡導農民崇尚科學、誠信守法、抵制迷信、移風易俗，遵守公民基本道德規范，養成健康文明生活方式，形成男女平等、尊老愛幼、鄰里和睦、勤勞致富、扶貧濟困的社會風尚。加強農村文物、非物質文化遺產、歷史文化名鎮名村保護。（二）大力好農村教育事業。鞏固農村義務教育普及成果，提高義務教育質量，完善義務教育免費政策和經費保障機制，保障經濟困難家庭兒童、留守兒童特別是女童平等就學、完成學業，改善農村學生營養狀況，促進城鄉義務教育均衡發展。健全縣域職業教育培訓網路，加強農民技能培訓，廣泛培養農村實用人才。大力扶持貧困地區、民族地區農村教育。增強高校為農輸送人才和服務能力，好涉農學科專業，鼓勵人才到農村第一線工作，對到農村履行服務期的畢業生代償學費和助學貸款，在研究生招錄和教師選聘時優先。保障和改善農村教師工資待遇和工作條件，健全農村教師培養培訓制度，提高教師素質。健全城鄉教師交流機制，繼續選派城市教師下鄉支教。發展農村學前教育、特殊教育、繼續教育。加強遠程教育，及時把優質教育資源送到農村。（三）促進農村醫療衛生事業發展.完善農村醫療救助制度。重點好縣級醫院並在每個鄉鎮好一所衛生院，支持村衛生室建設，向農民提供安全價廉的基本醫療服務。加強農村衛生人才隊伍建設，定向免費培養培訓農村衛生人才，妥善解決鄉村醫生補貼，完善城市醫師支援農村制度。堅持預防為主。加強農村葯品配送和監管。積極發展中醫葯和民族醫葯服務。重視健康教育。加強農村婦幼保健，逐步推行住院分娩補助政策。堅持計劃生育的基本國策,完善和落實計劃生育獎勵扶助制度，有效治理出生人口性別比偏高問題。（四）健全農村社會保障體系。完善農村最低生活保障制度，加大中央和省級財政補助力度，做到應保盡保，不斷提高保障標准和補助水平。全面落實農村五保供養政策，確保供養水平達到當地村民平均生活水平。完善農村受災群眾救助制度。落實好軍烈屬和傷殘病退伍軍人等優撫政策。發展以扶老、助殘、救孤、濟困、賑災為重點的社會福利和慈善事業。發展農村老齡服務。加強農村殘疾預防和殘疾人康復工作，促進農村殘疾人事業發展。五）加強農村基礎設施和環境建設。加快農村飲水安全工程建設，五年內解決農村飲水安全問題。加強農村公路建設,逐步形成城鄉公交資源相互銜接、方便快捷的客運網路。推進農村能源建設，擴大電網供電人口覆蓋率，實施農村清潔工程，加快改水、改廚、改廁、改圈，開展垃圾集中處理，不斷改善農村衛生條件和人居環境。推進廣電網、電信網、互聯網「三網融合」，積極發揮信息化為農服務作用。發展農村郵政服務。健全農村公共設施維護機制，提高綜合利用效能。（六）推進農村扶貧開發。完善國家扶貧戰略和政策體系，堅持開發式扶貧方針，實現農村最低生活保障制度和扶貧開發政策有效銜接。實行新的扶貧標准，對農村低收入人口全面實施扶貧政策，把盡快穩定解決扶貧對象溫飽並實現脫貧致富作為新階段扶貧開發的首要任務。重點提高農村貧困人口自我發展能力，對沒有勞動力或勞動能力喪失的貧困人口實行社會救助。加大對革命老區、民族地區、邊疆地區、貧困地區發展扶持力度。繼續開展黨政機關定點扶貧和東西扶貧協作，充分發揮企業、學校、科研院所、軍隊和社會各界在扶貧開發中的積極作用。（七）加強農村防災減災能力建設。加強災害性天氣、地質災害、地震監測預警，提高監測水平，完善處置預案，加強專業力量建設，提高應急救援能力，宣傳普及防災減災知識，提高災害處置能力和農民避災自救能力。加強防洪排澇抗旱設施和監測預警能力建設，加快農村危房改造，提高農村道路、供電、供水、通信設施抗災保障能力，提高農村學校、醫院等公共設施建築質量，落實安全標准和責任。全力做好汶川地震災區農村恢復重建工作，加大投入，對口支援，發動群眾，加快受災農戶住房重建，搞好農業生產設施重建，盡早恢復農業生產和農村經濟。（八）強化農村社會管理。健全黨和政府主導的維護農民權益機制，拓寬農村社情民意表達渠道，做好農村信訪工作，加強人民調解，及時排查化解矛盾糾紛。農村廣大幹部要進村入戶做好下訪工作，切實把矛盾和問題解決在基層、化解在萌芽狀態。深入開展平安創建活動，加強農村政法工作，推進農村警務建設，實行群防群治，搞好社會治安綜合治理。建立健全農村應急管理體制，提高危機處置能力。鞏固和發展平等團結互助和諧的社會主義民族關系。全面貫徹黨的宗教工作基本方針，依法管理宗教事務。反對和制止利用宗教、宗族勢力干預農村公共事務，堅決取締邪教組織，嚴厲打擊黑惡勢力。

8. 公共服務績效評價的一般性指標包括哪些內容

考核重點抄 指標內容國民襲經濟 GDP總量、人均值及其增長率 產業結構 就業率人民生活 人均收入及其增長狀況 基尼系數 貧困人口所佔比重、社會保障實施狀況科技 科技的進步、發明創造及應用教育 適齡兒童入學率、大學畢業生占總人口的比重文化 文化設施、文化產業產值衛生 公共衛生、計劃生育及衛生防疫生態環境 人均綠地的面積及增長量，清理垃圾的數量社會治安 重大案件和事故其他指標 成本的計算 公眾滿意度民眾對公共部門的評價依據有：服務態度，工作效率，依法行政，工作作風，制度建設，監督機制，廉政建設，人員素質

9. 如何構建行政單位績效考核評價指標體系

機關事業單位如何進行人力資源管理與績效考核：
1、公職人員正確認識績效管理，形成良好的認識
2、建立科學的評估方法體系
3、建立完整的戰略薪資體系，完善事業單位員工的激勵機制

具體如下：
1、公職人員正確認識績效管理，形成良好的認識
正是由於事業單位有著為公眾服務的工作性質的特殊性，所以建立了有效的績效考核，以激勵公職人員更好的為人民群眾服務。哲學上說，內因是事物發展的關鍵，要從根本上改觀人力資源「流於形式「的狀態，就需要形成正確的認識，讓公職人員了解績效考核內涵，明確考核與自身的關系，才能讓公職人員積極配合，保證績效考核的可參考性、真實性，讓績效考核發揮其作用。

2、建立科學的評估方法體系
任何單位，如果缺乏規章制度就會雜亂無章，做事情沒有根據，單位也會形成一盤散沙。所以，建立一個完善的考核體系是十分必要的，我國事業單位眾多，工作性質和工作內容千差萬別，要形成有效的考核制度，就必須建立符合本部門工作內容和工作重點的評估體系，這樣才能形成良好的評估系統，避免「領導說了算「的情況發生，保障公平和公正。

3、建立完整的戰略薪資體系，完善事業單位員工的激勵機制
通過競爭系統來獲得薪資、福利的方式是戰略薪資體系的重要內容，實行「多勞多得「的薪資水平和勞動數量相一致的管理系統，這樣才能激發公職人員的勞動性和創造性，讓在職員工更加註重公平;同時還要建立職業道德評價體系，單純的業務考核會讓在職人員急功近利，忽視職業道德，建立職業道德評價體系才能促使公職人員「君子愛財，取之有道「，不會動惻隱之心，不違背道德底線和良知，只有雙管齊下，才能增強公職人員的使命感，形成良好的運行機制，保障單位利益，促使單位目標的順利實現。