共享服務中心公共部門

❶ 公共部門有哪些

公共部門有：

1、政府：政府是以財政撥款為經費來源，免費或部分免費地向回社會提供公共品和服務答的單位的總稱。

2、公共企業：公共企業一般是指政府擁有的以提供公共服務為宗旨的企業，但也包括以提供公共服務為宗旨的部分非國有企業。

3、非營利性組織：非營利組織是不以盈利為目的的組織，指盈利組織和政府組織之外的公益組織，是以執行公共事務為目的而成立的組織。

(1)共享服務中心公共部門擴展閱讀：

除了上面這三種，還有一些國際組織也是屬於公共部門。像聯合國，世界銀行，國際貨幣基金組織等跨國界的組織，它們所從事的許多活動都有公共性，但它們的活動不屬於政府活動。因為政府行為一般以公共利益為服務目標，在階級社會里，它是以統治階級的利益為服務目標的。

❷ ssc的共享服務中心概述

共享服務中心是通過對人員、技術和流程的有效整合，實現組織內公共流程的標准化和精簡化的一種創新手段。作為一種戰略性業務架構，共享服務以客戶服務和持續改進的文化為核心，實現價值導向服務，促使組織在更大范圍內，甚至在全球范圍內能夠集中精力於其核心能力，從而使各業務單元創造更多的附加價值。
最早使用共享服務中心這一管理模式的是美國福特公司，20世紀80年代初，福特就在歐洲成立了財務服務共享中心。隨後，杜邦和通用電氣也在80年代後期建立了相似的機構。90年代初期，惠普、道爾、和IBM也相繼做出這樣的決定。國內企業海爾集團、新奧集團、中國網通等也正在使用共享服務中心管理模式。
共享服務是指將組織內原來分散在各業務單元進行的事務性工作和專業服務工作（如行政後勤、維修支持、財務收支、應收賬款清收、投訴處理、售後服務、物流配送、人力資源管理、IT管理服務、法律事務等）從原業務單元中分離出來，成立專門的部門來運作，從而實現內部服務市場化，通過為內部客戶提供統一、專業、標准化的高效服務而創造價值的運作模式。共享服務實現了組織整合資源、提高效率、降低成本的目的。
共享服務的模式有很多種，常見的模式是在公司/集團內部成立一個獨立的中心，其他業務單元/部門與該中心是內部客戶的關系，共享服務中心自成一個組織，通過一套明確的SLA（服務水平協議）來遞交服務。也正因為有這么一套協議，就可以使所集中起來的職能更加流程化、標准化，可以保證服務質量的一致性、及時性，同時也可使得藉助預先雙方對服務水平標準的界定，實現對服務質量的衡量和監控。為了不至於使這種中心成為公司內部的一種變形的壟斷，從而徹底失去自我改進的壓力，有的企業還引入了競爭機制，內部客戶並不限於非要從公司共享服務中心采購服務，假如內部提供的服務水平無法與外部服務者的水平媲美，那麼內部客戶將會優先購買外部供應商的服務。這種競爭的壓力，就迫使內部的共享服務中心必須時刻致力於不斷改進服務水平，力求為內部客戶提供始終優於外部市場的高質量、及時的服務。一個優秀的共享服務中心，必須始終關注一下幾個關鍵因素：
1、始終保證內部客戶所需要、關心的服務要素，確保服務的效果；
2、始終致力於成本的降低，在這一點上，很多的企業是通過將一部分程序性的活動信息化或外包，並在服務端引入自主服務的形式，以求在不影響質量的前提下盡可能地降低成本；
3、使自己成為真正的業務夥伴，以自己對業務需求的深度了解，來更加深入、具體地幫助內部客戶創造更多價值。
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❸ ssc的共享服務中心的優勢與劣勢分析

(一)共享服務中心的優勢
共享服務中心可以在諸多方面提供專業的服務,其中包括財務、人力資源管理、信息服務、後勤、物料管理、客戶服務、法律事務服務等。共享服務的優勢體現在三個方面:
1.建立共享服務中心的首要驅動因素是成本降低。成本的降低有兩種情況:一是在業務量不增加的情況下人員要減少,這是非常直觀的成本降低;還有一種情況,是業務量增加而人員不增加,這是一個相對的節省。作為成長型的公司,業務總是在增加而且增長的速度很快,管理層希望在業務規模增加的同時,人員可以有少量的增加或者不增加。以摩托羅拉公司為例,公司總部將其在亞太地區14個國家的財務服務包括總賬、應付應收賬款、工資、固定資產等的處理都集中在中國天津經濟技術開發區的亞洲會計中心,同時該中心還為全球摩托羅拉提供應付賬款服務,而該中心的服務人員僅有180人。
2.通過集中規模把復雜的工作變得更簡單、更標准、分工更細,工作效率和質量將進一步提高。在共享服務的模式下,各種職能實施的政策、工作流程、檢查標准完全統一,工作的效率獲得顯著提升,信息的集中管理共享應用,實現了資源集中調度下的風險集中控制。在共享中心,服務是其工作的重心,一切都聚焦在服務上。
3.在很多企業里,共享服務的意義已遠遠超過了單純的成本節約。在共享服務平台處理一些繁瑣、重復性強的業務時,各個業務單元能夠更專注於自己的核心業務。而且共享服務平台提供了一個標準的工作程序,可避免地區和業務部門之間出現標准執行的偏差,使更多的管理數據在統一標准下得以比較,這無疑是公司管理層、董事會取信於股東的利好因素。另外,作為一個服務中心,可以在比較短的時間內,開發出更專業的技術,並在組織內得到推廣。
(二)共享服務中心的劣勢
凡事都有其兩面性,共享服務中心的模式在節約成本、提高效率的同時,在一定程度上也存在一些弊端。主要體現在以下兩方面:
1.共享服務中心作為一個專門的運營機構來向內部企業提供共享服務,在這種模式下,公司的整個運作也被重新調整。以前由公司內部各部門自行操作的業務,將由共享服務中心和該部門共同承擔,因此共享服務中心與公司內享受其共享服務的部門是合作夥伴的關系,是價值鏈中上下游的關系。享受共享服務的部門仍和以前一樣,是信息的所有者。在某些情況下,信息所有者和共享服務提供者會對某一業務持不同的觀點而產生矛盾,影響公司內部合作關系,甚或影響工作效率。
2.跨國公司在中國設立共享服務中心時,至少面向亞洲區或全球分公司提供服務。因此,對人員素質,尤其是外語水平要求甚高。但共享服務中心的業務大多是程式化的、重復的、大量的簡單業務操作,與其人員素質不匹配。例如剛畢業的大學生,如果具備優秀的外語水平,在共享中心工作二三年後,極易產生厭倦感及對工作前途的渺茫感,從而另謀出路,使得共享服務中心成為為其他部門提供人員培訓的中心。
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❹ 什麼是財務共享服務中心

財務共享服務中心，簡稱FSSC，是近年來出現並流行起來的會計和報告業務管理方式。

它是將不同國家、地點的實體的會計業務拿到一個SSC（共享服務中心）來記賬和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規范、結構統一、而且由於不需要在每個公司和辦事處都設會計。節省了系統和人工成本，但這種操作受限於某些國家的法律規定。

與普通的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心的優勢在於其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。

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財務共享服務中心的缺點

1、財務人員脫離業務，可能淪為輔助崗位

財務人員不再與公司的銷售人員直接接觸，面對的僅僅是一堆冰冷的數字，這些數字往往無法確切表達公司目前所面臨的各項財務狀況，財務分析師也無法將銷售業績的感性情況表達出來；

2、急速增加的差旅費

一般建立財務共享中心的企業往往面臨高額的差旅費，而最初創立財務共享中心的美國及歐洲公司擁有大量廉價航空公司，一二百美元的航空機票相對於數千美元的人工成本來說是非常便宜的，所以往往選擇財務共享中心模式；

3、臃腫的總部機關造成機關作風

設置財務共享中心的企業往往僅僅「共享」而不「服務」。例如將各分支機構原本的財務人員編制抽調為總部機關的編制，而不是相應的增加財務共享服務中心的編制。同時，由於大量人員集中在機關，造成服務意識淡漠，機關作風嚴重；

4、人工成本不降反升

一方面中國存在東西部地區收入差距極大的事實。而一般大中型企業總部均設在北京、上海等發達城市，同時財務共享服務中心也設在這些城市。

這些發達城市人工成本極高，員工通過財務共享服務中心的模式達到降低50%人員的目標卻因為這些區域人工成本200%於西部城市反而增加了人工成本。另一方面中國目前人工成本相對於其他成本來說仍然很低，財務共享中心的一台普通影印機往往夠原財務人員一年的薪水；

5、信息管理與信息系統成本的極大提高

為了滿足財務共享中心的需要，必須指派專人負責設計財務共享中心的信息管理模式及提升信息系統管理功能，這些花費都非常巨大，甚至給企業造成嚴重的負擔，更有甚者因為盲目推崇昂貴的國外大型信息系統而導致破產的企業；

6、巨大的稅務風險及稅務機會成本

一方面財務人員不再直接接觸子公司及分支機構所在地稅務局，對稅務風險的敏感性極大的降低。同時，為了滿足稅務人員的約談、詢問、審計等工作而疲於奔命。

另一方面由於稅務人員與公司財務人員的溝通不暢，導致各項稅收優惠政策申請的困難程度不斷加大，使得企業失去大量稅收優惠機會成本。

7、財務共享服務中心員工有可能淪為弱勢群體，人員流動率大幅度提高

財務共享服務中心員工是否淪為弱勢群體取決於集團對財務共享服務中心的定位。在一些企業中財務共享服務中心被定為與與原財務部同一級別機構，則不會淪為弱勢群體；

而在另一部分企業被定位為原財務部下屬機構，則很可能淪為弱勢群體，造成財務共享服務中心員工離職率較高。財務共享服務中心往往是求職者的「離職陷阱」，應聘者進入該中心即意味著需要在較短的時間內離職。

❺ 央企財務共享服務中心成熟的有哪些單位

不知道，我們的還不成熟，還在推廣階段。
有朋友在華為，感覺他們的共享中心應該比較成熟

❻ 財務共享服務中心的共享

作為一種新型的管理模式,共享服務的本質是由信息網路技術推動的運營管理模式的變革與創新。在財務領域,它是基於統一的系統平台、ERP系統、統一的、會計核算方法、操作流程等來實現的。建立共享服務既是機遇也是挑戰,任何新生事物都面臨巨大的挑戰,財務共享服務也不例外。財務共享是基於提高工作效率及成本效益兩方面考慮而實施的,要成功地實施共享服務,如下因素非常關鍵:
(一)實施共享服務成功的最重要因素是有效的管理創新和思維方式的改變,這需要高層管理人員、基層經理和工作人員強有力的支持。
(二)共享服務在技術上要有統一的系統支持。企業的財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障，因此，系統平台的統一搭建和整合是實現共享服務的第一步。統一的ERP系統是保證共享服務平台順利搭建的關鍵因素。建立一個好的平台很重要，需要有一個統一的IT標准和一個流程標准,這樣整合可以更快。
(三)財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體,需要有一個非常好的商業模型,即使是內部的一個事業部門,也需要一個內部結算體系。因此，共享服務中心需要向服務對象提供一個能為他們所接受的低成本服務,同時又需要在低成本之上建立合理的價格體系。
管理是門藝術。任何先進的管理方法都要和自己公司的實際情況結合起來,變成適合自己的方法,才能發揮其最大效用。對財務共享服務中心這種模式,企業也應取其精華,去其糟粕,最大限度地利用這種模式獲得增值。

❼ 財務共享中心和財務共享服務中心是一回事嗎

是一回事，叫法不同而已，如果把他們按軟體名詞來看的話還可以和「財務共享平台」、「財務共享服務平台」劃等號，哈哈！財務共享服務平台

❽ 共享服務中心的具體形式與制度設計要點有哪些

具體的形式與制度設置要點，主要是能夠更好的完整的表達他所想要表達的中心思想以及形式，突出重點。

❾ 共享服務中心大家怎麼看

共享中心成立的目的是統一快速處理大量的數據，實現業務標准化流程，提高數據的准確性，及時性，降低風險，加強控制，最重要的是降低成本。
目前共享中心是一種趨勢，大公司都希望通過共享服務中心來達到以上的目標，所以出現了財務共享中心，IT共享中心，HR共享中心以及采購共享中心。
但是同時也有一些不好地方無法避免，以前可以走一道程序就搞定的事情，現在需要經過一系列的流程，最後還不一定能解決。給用戶帶來流程復雜的感覺。
需要用戶強大的自學能力，自己尋找方案解決。
再有流程被劃分的很細，導致業務連貫性不好，不同部門之間的推諉，如果要做一個事情，需要involve很多很多部門的人，大量的溝通時間就被消耗了。

❿ ssc的共享服務中心的類型

[編輯] 信息技術共享服務中心獨特的屬性是它們在企業內提供共同的信息技術服務，包括系統設計、數據處理、信息技術安全性、報告生成等。事實上，共享服務中心不同於傳統的集中活動，其服務體現於顧客或用戶的指定要求。傳統的集中服務主要關注控制和集中需求，其中政策和方向是由總部制定的。共享服務中心的性質是不同的，它聚焦於質量和客戶服務，並集中資源以實現共同的目標。如同外包服務，可與共享服務中心通過服務級別協議建立質量和服務的要求。
共享服務中心不同於外包，是因為在外包中，供應商和客戶之間是被割裂的，而共享服務中心的信息技術服務則保留在企業內部。
[編輯] 人力資源共享服務中心（Human Resources Shared Services Center，簡稱HRSSC）是指企業集團將各業務單元所有與人力資源管理有關的行政事務性工作（如員工招聘、薪酬福利核算與發放、社會保險管理、人事檔案人事信息服務管理、勞動合同管理、新員工培訓、員工投訴與建議處理、咨詢與專家服務等）集中起來，建立一個服務中心。該中心為集團所有的業務單元提供人力資源管理服務，業務單元為其支付服務費用。通過人力資源的共享服務中心的建立提高人力資源的運營效率，更好的服務業務單元。而企業集團的人力資源部門則專注於戰略性人力資源管理的實施，使人力資源管理實現戰略轉型。
人力資源共享服務中心是一種新的管理模式，它是一個獨立運作的運營實體，引入了市場運作機制，卻為企業內部服務。它通過服務創造價值，它的本質是由信息及網路技術推動的運作管理模式的變革和創新。
[編輯] 所謂財務共享服務中心（Finance Shared Service Center），即將企業各種財務流程集中在一個特定的地點和平台來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產等等的處理。這種模式在提高效率、控製成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。