工商局工商局績效考核調研

A. 工商局績效考核軟體

正瑞數碼督查督辦和績效考核系統
興化工商局績效考核實現信息化

自10月底開始，興化局在全系統全面應用由正瑞數碼公司開發的「正瑞督查督辦和績效考核系統」軟體，績效考核實現信息化。為貫徹落實泰州局「運行透明化、監控電子化、管理精細化、問責剛性化」的要求，興化局組織開發了該軟體系統，探索解決「陽光工資」後績效考核難的問題。軟體運行以來，興化局各級執行力明顯提高，逐步建立起了一套督查有力、管理透明的網路化督查模式和運行體系。
一是實現了督查工作的實時性。通過系統實現網上交辦、承辦，隨時跟蹤統計，使局領導、辦公室、人教、監察等督查人員可以隨時通過網路查看交辦事項的進展情況，使督查方式由結果監督為主向程序與結果監督並重轉變。二是增強了督查工作的透明性。局內工作人員均可通過區域網查閱瀏覽督查事項，使督查工作的辦理過程和辦理結果高度透明化，避免了目標管理考核中的「暗箱」操作行為。三是實現了績效考核的剛性。績效計分由系統比照設定的計分規則自動計算，可按月、季、年自動生成考核報表，為落實獎懲提供了直觀、准確的依據，減少了人為干擾。四是實現了操作界面的簡易性。系統具有幫助功能和信息提示功能，對部分通用內容設計了預定值，盡量減少漢字錄入，操作界面人性化，一般工作人員經簡單提示即可熟練運用。

B. 工商局職位排序

省級：局長（正廳）、副局長（副廳）、紀檢專員（副廳）、巡視員（正廳）、助理巡視員（副廳）、處長（處級）、副處長（副處）。

市級：局長（正處）、副局長（副處）、紀檢組長（副處）、調研員（正處）、助理調研員（副處）、科長、副科長、主任科員（正科）、副主任科員（副科）、科員。

領導職務層次分為：國家級正職、國家級副職、省部級正職、省部級副職、廳局級正職、廳局級副職、縣處級正職、縣處級副職、鄉科級正職、鄉科級副職。

綜合管理類公務員職級序列分為：一級巡視員、二級巡視員、一級調研員、二級調研員、三級調研員、四級調研員、一級主任科員、二級主任科員、三級主任科員、四級主任科員、一級科員、二級科員。

綜合管理類以外其他職位類別公務員的職級序列，根據《中華人民共和國公務員法》由國家另行規定。

(2)工商局工商局績效考核調研擴展閱讀：

主要職責

1、負責市場監督管理和行政執法的有關工作，起草有關法律法規草案，制定工商行政管理規章和政策。

2、負責各類企業、農民專業合作社和從事經營活動的單位、個人以及外國(地區)企業常駐代表機構等市場主體的登記注冊並監督管理，承擔依法查處取締無照經營的責任。

3、承擔依法規范和維護各類市場經營秩序的責任，負責監督管理市場交易行為和網路商品交易及有關服務的行為。

4、承擔監督管理流通領域商品質量責任，組織開展有關服務領域消費維權工作，按分工查處假冒偽劣等違法行為，指導消費者咨詢、申訴、舉報受理、處理和網路體系建設等工作，保護經營者、消費者合法權益。

5、承擔查處違法直銷和傳銷案件的責任，依法監督管理直銷企業和直銷員及其直銷活動。

參考資料來源：網路-工商行政管理局

參考資料來源:網路-行政級別

C. 這向紀檢委舉報工商局的人,紀檢委讓工商局自己內部調查,這樣算違紀嗎

這可以算也可以不算，就看你有沒有關系，有關系紀委直接出手，沒有內的話他讓內部調容查有結果交給他們也可以，說白了同一個單位會調查嗎，大家都知道自己做個什麼誰敢說自己是干凈的，要麼你有證據，要麼你在往上反應，比如你要說縣官，就往州和省反應，在縣是行不通的

D. 工商局立案偵查到案件處理結束，按照國家規定是多長時間，多少天。若工商局處理

《工商行政管理機關行政處罰程序規定》
第五十七條適用一般程序處理的案件應當自內立案之日起九十日容內作出處理決定；案情復雜，不能在規定期限內作出處理決定的，經工商行政管理機關負責人批准，可以延長三十日；案情特別復雜，經延期仍不能作出處理決定的，應當由工商行政管理機關有關會議集體討論決定是否繼續延期。
案件處理過程中聽證、公告和鑒定等時間不計入前款所指的案件辦理期限。

E. 急!!跪求一篇工商企業管理專科的畢業社會調查報告!!!!

自己改改吧
工商管理大學生對企業績效考核的社會調查報告
調查提綱
一、2月24日至2月28日，收集****物業發展有限公司簡介、宣傳圖片等資料，了解該公司經營規模及項目建設現狀
二、3月3日至3月7日與****物業發展有限公司人力資源負責人接洽聯系，了解該公司組織架構與分工、現有員工數量及分配、崗位描述情況、現有績效考核體系構成及運行情況
三、3月10日至3月14日

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與****物業發展有限公司各部門相關人員討論對該公司績效考核體系運行的想法與感受，收集各自的思想與建議
四、3月17日至3月20日與****物業發展有限公司人力資源負責人討論分析企業在制定及運行有效的績效考核體系時應注意哪些問題，做出調查報告。

企業績效考核的思考
內容提要：
通過對****物業發展有限公司績效考核體系現狀的調查，分析其績效考核體系在實施運行中存在的問題，包括其在制度制定上與實際脫離以及實施中執行不力、監督不力，致使績效考核未充分發揮其應有的作用。針對該公司的現狀，結合該公司的經營目標，提出改進的建議。由此，得出體會：企業制定並運行績效考核體系時應注意的問題。

附說明：
根據學校的要求及本專業課程大綱和本次「管理學科工商管理專業（本科）社會實踐細則」的要求，按照學校的布置，我於2003年2月24日至3月20日在****物業發展有限公司，就該公司的人力資源管理中的績效考核體系制定與運行情況做了社會調查，後經學校老師和指導老師的多次指導和反復修改，完成了此篇調查報告。通過這次社會調查讓我更加清楚了過去所學《人力資源管理》中績效考核管理的內容，並且體會到做好人力資源績效考核的重要性，有效的、可行的績效考核將對公司人員的工作積極性、主動性起到莫大的激勵作用，並因此推動公司的發展。

——對****物業發展有限公司的調查
在企業競爭愈發激烈的市場環境中，如何提高企業的人力資源的管理效率得到了眾多企業的重視。而問題的集中點之一就是如何進行有效的績效考核。日前，筆者對****物業發展有限公司的績效考核進行了調查。
一、****物業發展有限公司績效考核體系現狀
****物業發展有限公司成立於2002年初，是一家由****技股份有限公司控股的民營企業，注冊資金2000萬元，主要經營房地產開發，現開發項目有**大學科技園示範園、南坪渝南佳苑、青杠別墅區、巴南佳和鈺茂經典苑等，其中只有南坪渝南佳苑（約50000萬平方米）將於2003年3月底正式開盤銷售，其餘項目皆處於開發階段。公司現有機構設置為「六部三室」，共有人員70人，月工資總額達13萬元。顯而易見，公司目前的經營現狀是以投資開發為主，效益回收為輔，人力資源成本高，使得公司在資金運作上將承擔較大的壓力。公司針對以上情況，從2002年9月起實施了一系列的制度訂立、規范管理的改革，希望通過有效的、可行的規定和考核促進公司成本控制、效益創造等的改善，鼓勵先進，淘汰懶惰，使公司運作進入一個良好的循環。
公司現行的績效考核體系分為三部分。一部分是針對公司高級管理層，即公司分管副總。公司執行董事長在年初與每一個分管副總簽訂《目標責任書》，規定其分管工作須達到的標准和年內須完成的指標，到年底一次性考核兌現，完成指標則獎勵，未完成則處罰，分別針對不同的指標規定不同的獎懲數額。第二部分則是「一事一考核」，即針對臨時突發的須限時保質保量完成的事項，指定具體負責人，列出完成時間進度表，做到則獎勵，未做到則處罰。第三部分則是針對基層員工，採取月考核制。公司針對每類工種，制定出考核明細表，要素包括「德、能、勤、績」，月末由部門負責人按照考核明細表中所列內容逐一評分和談話確認，並根據最終得分決定其當月薪金的額度。
二、****物業發展有限公司績效考核體系中存在的問題
公司制定以上一系列的績效考核制度，目的是為了通過對管理人員和普通員工的考核，使工資獎金與績效掛鉤，以此激發員工，改善工作業績。但在實際操作過程中，卻存在著種種問題：
（一）考核兩極化
公司制定的績效考核體系包含了對高級管理層和基層員工，但卻遺漏了中層管理幹部，即部門經理與主管。中層管理幹部僅作為績效考核的執行者，卻不是被考評對象。而績效考核本身首先是一種績效控制的手段，也是對員工業績的評定與認可，它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強其工作滿意感。另一方面，績效考核也是執行懲戒的依據之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。中層管理幹部從績效考核體系中脫離出來，使得其工作缺乏監督控制與激勵，造成中層管理幹部積極性受抑，惰性增長，且易造成互相推諉，逃避責任，工作阻滯的現象，影響公司運作的連環性，繼而影響到公司的發展。
（二）公正性較差
在該公司的績效考核體系中，由直接上級執行考核。授權他們來考評，也是企業組織的期望。他們握有獎懲手段，無此手段的考評便失去了權威。但他們在公正性上不太可靠，因為頻繁的日常直接接觸，很易使考核摻入個人感情色彩。在他們執行考核時，很容易因平時關系的融洽與否、團結與否等直接影響到考評的結果，以致於因給出錯誤的判斷造成人員任職與工作的混亂。
（三）可操作性較差
作

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為月考的表格，每人要填寫4張以上的表格，加上評分和談話確認，每人可能要花半天或更長時間來填表。主管人員的工作量就更大，人員多的部門，經理每月可能要用一半的時間作績效考核這項工作。更有意思的是，考核表中一律將"德、能、勤、績"列為考核要素。而針對員工的月考核，員工在月中的「德」和「能」是不會有太多變化的，基本上成為了考核的不變數。而將這種不變數作為考核因素，就增加了考核的相對穩定因子，使短期考核的信度降低，從而影響了考核的效果。另外，公司在進行考核前，沒有對每一個崗位進行職務分析或崗位職責描述，每個部門和崗位沒有明確且相對量化的工作目標，這些都將影響考核的實施效果。
工作分析、績效考核、薪酬管理是三個相輔相成的工作環節，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分關鍵，也非常重要，可以說是做得越細越好，而考核過程則要相對簡化和易於操作。否則就達不到效果或得不償失，耗費了企業大量的人力和物力，獲得的可能依然是部門及崗位的低效率運作和員工更多的怨言。
三、解決****物業發展有限公司績效考核體系中存在的問題的建議
績效考核的目的主要是行政管理性的，如制定調遷、升降、委任、獎懲等人事決策；但其目的也有培訓開發性的。企業通過對員工工作績效的考評，獲得反饋信息，便可據此制定相應的人事決策與措施，調整和改進其效能。針對****物業發展有限公司現狀，要解決其績效考核體系中存在的問題，建議如下：
（一）建立全面的縱向考核體系
縱向考核體系是按照組織層級逐級進行績效考核，即先對基層績效考核，再對中層績效考核，最後對高層績效考核，形成由下而上的過程。包括以下環節：
1．以基層為起點，由基層部門的領導對其直屬下級進行績效考核。考核分析的單元包括員工個人的工作行為，員工個人的工作效果，也包括影響其行為的個人特徵及品質。
2．基層考核之後，便上升到對中層部門的層次進行考核，其內容既包括中層管理幹部的個人工作行為與特性，也包括該部門總體的工作績效。
3．待逐級上升到公司領導層時，再由公司所隸屬的上級機構，即執行董事長，對公司這一最高層次進行績效考核，其內容主要是經營效果方面硬指標的完成情況。
（二）提高考核實施的公正性
通過全面的縱向考核體系的建立與運行，可以將公司從最高管理層到基層員工全面納入公司整體考核體系，無一例外，做到公正、公平，確保公司的每一個人力資源組成要素都受到監督和控制，每個崗位的工作都受到約束和規范，每個員工的行為都受到調整和激勵，這樣才有助於公司的正常運作。同時，由於中層管理幹部也納入了考核范圍，使得他們對下級的考核行為同樣受到直接上級的監控，減少其考核行為的不公正性。
（二）調整績效考核的指標內容與階段性，改善其可操作性
首先，確定績效考核的指標體系，不能少了工作崗位分析這個步驟。公司應根據考核目的，對被考核對象所在崗位的工作內容、性質、完成這些工作所應履行的崗位職責和應具備的能力素質、工作條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、採取的工作方式等，初步確定出績效考核指標。鑒於該公司處於起步階段，前期開發任務重、資金投入量大，為了減少管理成本，並不適宜將所有的崗位職責、要求都作為考核的指標，而應選取一些看來至關重要的崗位職責作為績效考核指標。為了使這些考核指標更趨合理，建議其在實施前交專家進行審議、修訂，使其具備可操作性、實用性。
其次，考核的實施應分階段性，在該公司的月考核要素中，應以「勤、績」為主，根據前期的崗位分析，制定出各個崗位的考核細則，在全面考核體系中，逐級考核，績效掛鉤。同時，將「德、能」等考核要素列入年中或年終的崗位資格評定，通過對每個人全面要素的考核，確定人員的去留、職位的升遷、調任、再培訓等，以利於人力資源的重新再分配，達到最佳組合。
四、企業在制定和實施績效考核時應注意的問題
（一）分清績效考核的目標
一般來說，企業的績效考核有四個不同的目標：選拔與招聘、培訓與開發，晉升與配置、調薪與獎懲。針對不同的目標，我們要設計與之相應的考核因素和考核流程。如對第一種考核，側重於對能力和經驗的公證評價；對第二種考核，側重於發現能力和業績的不足；對第三種考核，要進行全面客觀的評價；而對第四種考核，因為考核周期相對短，應盡可能簡單化，以績為主，勤為輔。
（二）績效考核明確化、公開化
企業的人事考評標准、考評程序和考評責任都應當有明確的規定，而且在考評中應當遵守這些規定。同時，考評標准、程序和對考評責任者的規定在企業內都應當地全體員工公開。這樣才能使員工對人事考評工作產生信任感，對考評結果也易持理解、接受的態度。
（三）堅持客觀考評
人事考評應當根據明確規定的考評標准，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免摻入個人主觀情緒和感情色彩。考評一定要建立在客觀事實的基礎上。同時，要做到把被考評者與既定標准作比較，而不是在人與人之間進行比較。
（四）注意溝通反饋
考評的結果一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就考評結果進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今後努力方向的參考意見等。如果沒有談話和確認的程序。[本文來源於文秘114-www,wenmi114.com,找範文請到文秘114網]員工對考核結果的心情是七上八下的。及時溝通是考核必不可少的流程之一，否則必定會導致工作環節及員工溝通上矛盾和誤解的積壓，對員工長期績效和改善工作不利。
績效管理是人力資源管理的核心，在人力資源管理中起著舉足輕重的作用，但人們似乎更多地關心的是考核的結果，而對改善流程沒有足夠的重視。考核流程的完善是決定考核效果的關鍵所在。績效考核是一門專業性很強的管理技術，其牽涉的因素很多，只有在充分了解企業的成長狀況，管理制度和管理體系的運行情況等諸多因素的基礎上，才能有針對性地設計符合企業實際的考核指標體系和操作流程。過分理論化和過分簡單化的考核都會給企業帶來負面的影響。

F. 如何對市場調研員進行工作績效考核，其考核指標如何設定

首先需要說明，市場調研員的績效考核指標是根據每個公司的實際情況不同專因人而異的。大體上可以分屬為計劃關鍵任務和計劃外關鍵人物兩項。以百分之進行計算，可以分為工作完成質量40分，工作難度20分，工作量10分，工作態度30分。
績效考核指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標准和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，並運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。績效考核（performance
evaluation），是企業績效管理中的一個環節，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。績效考核是一項系統工程。績效考核是績效管理過程中的一種手段。