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❷ 管理者在日常管理工作中运用归因理论时应注意哪些问题
所谓归因是指人们对他人或自己的所作所为进行分析，解释和推测其原因的过程。例如，一家好的公司如果让我去管理，如果在我管理经营下，公司变得更好，大部分人们都会归因于基础好，少部分人们会归因于我的管理能力强。如果在我管理经营下，公司变得差，大部分人们都会归因于我管理能力差，少部分人们会归因于形势变了（即环境变了）。
日常管理中，巧用归因策略，可以帮助员工形成有效的成就动机。具体应该注意以下问题：
A、要引导组织成员学习科学知识，尊重自然规律的特殊性，避免拟人化归因。
B、要引导组织成员多进行个人倾向归因，克服总是归因外在因素的偏差，以提高他们的成就动机对工作绩效的影响作用。
C、要引导组织成员多从内在的不稳定因素(努力)归因，少从内在的稳定因素(能力)归因，克服总是认为自己能力低的归因偏差，以提高他们的自信心。比如，尽管我们在评价他人的行为时有充分的证据支持，我们总是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响，这称为基本归因错误。它可以解释下面情况：当销售代表的业绩不佳时，销售经理倾向于将其归因于下属的懒惰而不是客观外界条件的影响，个体还有一种倾向于是把自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把失败归因于外部因素如运气，这称为自我服务偏见。由此表明，对员工的绩效评估可能会受到归因偏见的影响。
归因理论告诉我们，领导的基础是对人们的行为做出归因，而领导行为则是对不同归因所做出的反应。对部下的行为做出什么样的归因，就会采取相应的领导行为。因此，明晰地鉴别人们的行为原因对管理者极为重要，有效的管理者应先正确地鉴别部下的行为原因，而后再采取相应的行动。当我们做了某事后，会有一些积极或消极的情绪，归因直接影响到我们的情绪。因为人们寻求理解是人们行为的基本动因，人们试图去解释事情发生的原因，他们试图去为他们的成功或失败寻找能力、努力、态度、知识、运气、帮助、兴趣的等方面的原因。因此我们要学会归因管理，善用知觉管理理论，从而提高销售队伍的管理效率。
❸ 归因理论对管理者有什么实际意义
归因理论
Attribution theory
人力资源管理和社会心理学的激励理论之一，归因是指观察者为了预测和评价被观察者的行为，对环境加以控制和对行为加以激励或控制，而对被观察者的行为过程所进行的因果解释和推论。很多专家对此理论有所贡献，较有影响的归因理论有以下几种：
海德的恒常原则归因理论
F.海德是归因问题研究的创始人。1958年他在《人际关系心理学》一书种从朴素心理学的角度提出了归因理论。认为，在寻求行为的原因时 ，或者把它归于环境或者把它归于个人。如果归于环境，则行动者对其行为不负什么责任；如果归于个人，则行动者就要对其行为结果负责。
阿布拉姆森等的归因理论
L.Y.阿布拉姆森等人发展了维纳的理论。他们依据习得的无能为力的研究对失败的归因作了补充，提出了第三个方面，即普遍-特殊方面。
凯利的三维归因理论
H.H.凯利提出，可以使用3种不同的解释说明行为的原因：①归因于从事该行为的行动者。②归因于行动者的对手 。③归因于行为产生的环境 。这3个原因都是可能的 ，要找出真正的原因主要使用3种信息 ：一致性 、一贯性和特异性 。凯利强调了3种信息的重要性 ，所以他的理论又称为三度理论。凯利又提出因果图式的概念。图式就是人们在生活经验中形成某种看法。人们常以图式解释特定的行为。
琼斯和戴维斯的对应推断理论
这个理论主张，当人们进行个人归因时，就要从行为及其结果推导出行为的意图和动机。一个人所拥有的信息越多，他对该行为所作出的推论的对应性就越高。一个行为越是异乎寻常，则观察者对其原因推论的对应性就越大。
卡内曼和特威斯基的归因理论
这种理论认为，人在归因时，并非总是按理性去进行因果分析。而要注意节约能量，走近路达到结论。在日常生活中人们往往利用两种启发法进行推理判断：一是代表性启发法，二是可得性启发法。前者指人们在进行推理判断时往往选择有代表性的事例。后者指易于进入头脑的信息往往被利用。
Weiner的归因理论
1972年，Weiner提出了归因理论，该理论说明的是归因的维度及归因对成功与失败行为的影响。他认为内因外因、稳定不稳定是人们在进行归因时所考虑的两个维度，这两个维度互相独立，人们如何归因会影响今后的成就行为。把成功归于内部的稳定的因素（如能力），会使个体感到自豪，觉得自己聪明导致了成功。相反把成功归于外部的不稳定的因素（如运气）则会对未来类似活动上的成功不敢肯定，产生担心的情绪情感体验；而把自己的失败归于内部稳定的因素，会使个体产生羞耻感，引起无助忧郁的情绪情感体验。相反把自己的失败归因于外部的不稳定的因素，则会对未来类似活动的成功期望不至于过低，会继续努力，这将有助于保持乐观的情绪情感体验。
Weiner于1982年又提出了归因的第三的维度-可控制性，即事件的原因是个人能力控制之内还是之外。在Weiner看来，这三个维度经常并存，可控制性这一维度有时本身也可以发生变化。他认为，当归因对象是自己时，把成功的结果归因于可控制的原因，如努力，会充满自信。归因于不可控的原因，如能力、任务难度、运气等，则产生惊异的感觉。若把失败的结果归因于可控制的原因，会感到内疚。归因于不可控的原因，则会感到无奈。
❹ 归因理论依据在管理中如何应用
所谓归因是指人们对他人或自己的所作所为进行分析，解释和推测其原因的过程。例如，一家好的公司如果让我去管理，如果在我管理经营下，公司变得更好，大部分人们都会归因于基础好，少部分人们会归因于我的管理能力强。如果在我管理经营下，公司变得差，大部分人们都会归因于我管理能力差，少部分人们会归因于形势变了（即环境变了）。如果事情做成功了，我们要保持谦虚的前提下，引导别人有利于我们自己的归因，从而让别人说我们自己做得好。比如在演讲中提到四句话 “领 导的支持，同事的努力，领导班子的团结，我在其中不断地思考”。如果事情做失败了，要自我批评，但是要归因于自我经验不足，时间有限，不能归因于自己能力不行与外部原因。
韦纳把人们的行为获得成功或遭到失败主要归因于四个方面因素：努力、能力、任务难度、机遇。个人将成功归因于能力和努力等内部因素时，他会感到骄傲、满意、信心十足，而将成功归因于任务容易和运气好等外部原因时，产生的满意感则较少。相反，如果一个人将失败归因于缺乏能力或努力，则会产生羞愧和内疚，而将失败归因于任务太难或运气不好时，产生的羞愧则较少。而归因于努力比归因于能力，无论对成功或失败均会产生更强烈的情绪体验。努力而成功，体会到愉快；不努力而失败，体验倒羞愧；努力而失败也应受到鼓励。
销售经理要巧用归因策略，可以帮助员工形成有效的成就动机。因为没有拒绝就没有销售，销售员的士气波动极大。例如，当某个平时销售成绩总在前几名的员工在某段时间连接几个月的销售成绩下滑，观察到该员工情绪十分紧张、失望、烦燥、不知所措时，管理者就应帮助该员工分析失败的原因，使其认识到几次失败的原因并不是自己的能力不够，即不是稳定性因素所致，而主要是自己努力程度不够，即是不稳定因素所致，而深信只要更加努力，放松紧张情绪，注意改进销售方法，那么，销售业绩很快就能恢复上去。不言而喻，这样的归因将有助于员工恢复自信心，放松情绪，增强自我期望，从而产生强烈的成就动机。对销售业绩一向优秀的员工，销售经理应帮助他们把成绩不仅归因于良好的稳定性因素，而且也应看到良好的内部控制点（努力程度）在其中的重要作用，使他们认识到只有两者有机结合，才能保证成功。这特别适合疲态期的“好”员工。
我们要积极帮助员工增强自我效能感，克服习得无助感，增强其自信心，不断追求更高的成就动机和行为。自我效能感的产生依赖于“无条件的积极关注”或强化，它启发销售经理应多给销售员以关心、鼓励、支持、帮助等正面强化，而少给以批评、指责等负面强化，以维护和增强销售员的自我效能感，尤其是对于原本就十分内向、自卑的销售员就更应注意。然而，人毕竟不是可被环境随意摆布的客体，在提高自我效能感，克服无助感方面，仅靠行为疗法的“无条件积极关注”或强化和让无助感销售员单纯体验“成功的快乐”是远远不够的，而必须从认知，尤其从归因的角度入手解决，销售经理应尽量避免同时给销售员带来的负面影响，尤其是对比较落后、自卑、内向的销售员，要注意保护他们的自尊心。在运用“积极关注”或强化时应灵活机动，同时，销售经理要考虑如何教给销售员知识、技能，更要考虑如何通过教练促使销售员学习和掌握销售策略，提高销售能力，发展良好的个性品质（尤其是坚持性，踏实、勤奋，抗挫折能力等），提高销售员的综合素质。我们在帮助销售员克服无助感时，应首先让无助感销售员明白他们的失败主要由于努力不够而不是他们低能，帮他们树立自信心；同时，在循序渐进有步骤的训练和积极强化中，使他们的能力真正得以提高，销售员的无助感也就自然会消除的。
销售员对于薪水、上级的评价、工作满意度、自己在组织中的位置和成就等方面的知觉与归因正确与否，对于其潜力的发挥和组织的良好运作是有重要影响的；同时，销售经理在对员工的行为进行判断和解释时也应该尽量避免归因中的偏见和误差。那么如何克服归因偏差？：A、要引导组织成员学习科学知识，尊重自然规律的特殊性，避免拟人化归因。B、要引导组织成员多进行个人倾向归因，克服总是归因外在因素的偏差，以提高他们的成就动机对工作绩效的影响作用。C、要引导组织成员多从内在的不稳定因素(努力)归因，少从内在的稳定因素(能力)归因，克服总是认为自己能力低的归因偏差，以提高他们的自信心。比如，尽管我们在评价他人的行为时有充分的证据支持，我们总是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响，这称为基本归因错误。它可以解释下面情况：当销售代表的业绩不佳时，销售经理倾向于将其归因于下属的懒惰而不是客观外界条件的影响，个体还有一种倾向于是把自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把失败归因于外部因素如运气，这称为自我服务偏见。由此表明，对员工的绩效评估可能会受到归因偏见的影响。
归因理论告诉我们，领导的基础是对人们的行为做出归因，而领导行为则是对不同归因所做出的反应。对部下的行为做出什么样的归因，就会采取相应的领导行为。因此，明晰地鉴别人们的行为原因对管理者极为重要，有效的管理者应先正确地鉴别部下的行为原因，而后再采取相应的行动。当我们做了某事后，会有一些积极或消极的情绪，归因直接影响到我们的情绪。因为人们寻求理解是人们行为的基本动因，人们试图去解释事情发生的原因，他们试图去为他们的成功或失败寻找能力、努力、态度、知识、运气、帮助、兴趣的等方面的原因。因此我们要学会归因管理，善用知觉管理理论，从而提高销售队伍的管理效率。
❺ 如何在管理过程中运用归因理论
这个更类似于逻辑推理，是尝试着从现象找出问题症结，找出责任负责人，对于绩效、激励、责任确认等各方面都有用处~
❻ 简述归因的概念以及分类
归因理论（Attribution theory）：人力资源管理和社会心理学的激励理论之一，归因是指观察者为了预测和评价被观察者的行为，对环境加以控制和对行为加以激励或控制，而对被观察者的行为过程所进行的因果解释和推论。
1动机理论
2归因理论
3三维理论
4推断理论
5韦纳理论
❼ 管理者如何克服基本归因错误和自我归因偏见
人性的弱点,很难克服--如果能克服就都成伟人了!!
所以,重点不是要他们克服自己的弱点,而是管理者对此要有充分的认识,不能被他们的归因所左右!(如:深入调查,广泛听取意见等)同时:明确的指令和有效的体系也是一种保障。
❽ 简述归因理论在管理中的作用
管理中的归因主要要考虑到归因原理中，行为的原因可以分为内因和外因，也可以分为稳因和非稳因！当管理者将行为者的行为归因为内因或稳因，那么他就会预测这类行为下次还会出现，但若是归因为外因或非稳因则就很难判断下次会否出现！归因会受到主客观的影响而发生失真和偏差！第一就是“活动者－观察者效应”！具体说就是，人们倾向于把自己的成功归因于个人原因，把失败归因于外部因素；而对别人的成功归因于外部情景因素，对别人的失败归因于内部因素！第二，对他人行为的归因还取决于他人行为是否与自己发生利害关系！第三，人们还常有善有善报，恶有恶报“的归因倾向，因而当有人受害时，人们对受害人的责难多于同情！还有一些具体的就不说了，打了太多好累啊！绝对不是复制的，老师上课讲过，我自己考人管师也考到了！希望对你有帮助！还有问题再说啊！”
❾ 归因理论在管理领域中主要研究哪两方面问题
1.概念：
归因理论是指说明和分析人们活动因果关系的理论，人们用它来解释、控制和预测相关的环境，以及随这种环境而出现的行为，因而也称“认知理论”，即通过改变人们的自我感觉、自我认识来改变和调整人的行为的理论。
归因理论是在美国心理学家海德的社会认知理论和人际关系理论的基础上，经过美国斯坦福大学教授罗斯和澳大利亚心理学家安德鲁斯等人的推动而发展壮大起来的。
2.研究的基本问题：
1)人们的某一行为究竟归结为外因还是内因；
2）研究人们对获得成功或遭遇失败的归因倾向。