❶ 海爾 評估程序
* 一、流程優化與再造步驟 准備 可行性分析 成立項目小組 培訓與 宣傳 評估 客戶評估 組織評估 流程評估 目標評估 規劃 流程規劃 設計規劃 信息規劃 組織 規劃 建立 新流程建立 組織轉型 員工培訓 績效評估 * 二、流程再造的准備階段 1、管理層共識,選擇優化的方法 (1)選擇再造方法:前應式、後應式 (2)高管支持 (3)管理層會議 2、可行性分析: (1)公司為什麼要進行這項工作? (2)分析結論:目的、范圍、收益、風險評估 3、調研方式:訪談、問卷 * 4、成立項目小組:5-15人,中高層 5、通過故事或案例,宣傳流程再造的必要性,引導成員加入這項工作中。 6、准備階段的成果 (1)組織成員 (2)可行性報告 (3)表面問題收集 * 提出藍圖,並簡要說明實施決策 高級管理層(指導委員會) 制定流程議題的解決方案 支持 技術 方法 指導 流程再設計核心小組(PRC) 流程重新設計小組(MPRT) 支持 專業技能 資料提供 部門經理 實施分配 職能顧問委員會 (FAC) 最優化方案方面的咨詢 流程改革家(PE) 例如:成立項目組織 * 1、客戶評估 (1)客戶滿意度調查:及時性、准確性、可靠性、適用性、整潔、靈活性、便利性等 (2)客戶滿意度指標:訂單交期達成率,…… 2、組織評估 (1)分析組織企業文化、組織機構圖、員工滿意度、管理層對變革的認識與接受度調研 3、流程評估 (1)評估方法:繪制流程圖、穿行測試、訪談法、問卷法 (2)評估流程的投入產出、靈活性等 4、目標評估:過去的目標達成率、績效指標達成率、…… 三、流程再造的評估階段 * 1、新流程建立:流程手冊 2、組織轉型:部門與崗位的橫向、縱向一體化、工作豐富化、AB角制等 3、員工培訓 4、績效評估:KSF----KPI 四、流程再造的建立階段 * 新流程步驟 關鍵業績指標 角色及責任 信息技術支持 時間 倉庫 財務 訂單 伺服器 示意:流程手冊 * 1、全員參與全過程 2、營造變革的緊迫感 3、建立一支有力的指導隊伍 4、確立鼓舞人心的變革遠景 5、組織各層溝通 6、通過授權保證流程及時決策 7、短期成效可以帶來信心 8、堅持不懈 9、將變革作為一種文化固化下來 10、利用變革基調「目睹―感受―變革」 五、流程變革的策略 * 案例 8月8日上午9:50,海爾冰箱事業部售後經理從網上接到上海一位用戶的郵件:「聽說海爾的產品可以訂制,我們結婚正想買一台冰箱,能否把我們的婚紗合影照做到冰箱門上,留作紀念。」這位用戶還特意在電子郵件里附上了照片。 冰箱事業部立刻回復:「可以。訂單訂購成功,7天後交貨。」5分鍾後,這份訂單傳到了冰箱開發部。 下午3:00,機型確定了。這種機器共需226個零部件,這些零部件在海爾物流推進本部的計算機里轉化成了226個物料專用號,負責供貨的分供方同步獲得海爾物流的采購訂單。4天後,所有物料采購完畢。 8月13日,在冰箱事業部,製造系統根據訂單要求提前做好了生產准備,每個工位上方的「五定送料」准確地指引物流配送人員送料到工位。在生產線上同時生產十幾份訂單的產品,海爾的柔性製造系統實現了網路經濟所要求的把大批量生產變成大批量訂制,用戶的個性化需求得到滿足。 當天下午4時,婚紗照冰箱下線。下線產品沒進倉庫,海爾分撥物流的運輸車根據網上訂單指令已等在門口,兩天後,這台婚紗照冰箱如期送到那位用戶家中。 「怎麼這么快?!」用戶看著冰箱上大大的彩色婚紗合影照又驚又喜:「我們當初只是抱著試試看的想法……」 * 牽一發而動全身,這個訂單牽動的不僅是采購、配送、製造的主流程,還有科研、設備、質量、人力、文化等支持流程。海爾憑什麼能有這么快的響應速度?」 ――「市場鏈的作用。 「市場鏈將企業流程中的每個人都與訂單緊緊粘在一起,才有這么高的效率。而且,海爾的流動資產在快速周轉中不斷增值,由於是按單生產按單送貨,使現款現貨的交易方式成為可能。」 在海爾電子事業部一名普通倉庫保管員身上可以找到了答案。 這名員工叫王黎,負責給彩電生產部門配送原材料,她的角色不叫「保管員」,而叫「發料經理」。本質的不同在於:保管員是有人領料我就發,而發料經理卻要與訂單粘在一起。 王黎進辦公室後第一件事就是在信息系統中看今天的訂單。來自重慶百貨一份350台彩電的訂單進入系統。當然,在海爾,這個即時變化的訂單信息系統凡是與訂單有關系的部門都能同時看到。王黎要配製生產這350台彩電的料。她把相關信息輸入到系統中,需要配的料上方貨架就會亮一個小燈,王黎去亮燈的地方揀完料,燈全滅了,揀配完的信息就會被自動傳遞到系統中。 接著,王黎把料送到生產線,操作工用掃描槍確認。貨架上的料都是她負債買下來的,配完的料她也都賣給操作工。 下午3:00多,王黎終於配完了料。她的下一步工作是「對數」。不對呀!料配了350套,可生產線下線的成品才348台。王黎開始尋找那「丟失」的兩台產品。很快,她找到了下落:因精細化問題生產線正想改進它,就先留下來了。 兩天後,這兩台產品也下線了,王黎的工作完成了。 * 第四講 海爾流程再造 的管理與核心思想 * 流程 培訓落地 流程戰略管理 流程技術管理 流程組織管理 流程制度管理 流程稽核管理 流程介面管理 持續改善流程 一、流程管理體系 * 1、中國製造 世界製造:兩頭在外 2、製造業 服務業 3、創新文化管理 4、三位一體:戰略+PBC+日清 三、流程技術管理 1、市場鏈、JIT、三個零 2、過站式物流 3、資源集中(財務、采購、銷售) 二、流程戰略管理 * 四、流程組織管理 1、人單合一雙贏模式 2、內部市場化機制:SBU,策略事業單位 3、PBC,個人事業承諾 4、SST,索賠、索酬、跳閘 5、1+1+N高管團隊 6、員工自助經營體,三萬張財務報表 7、三張表(損益表、日清表、人單酬表) 8、組織機構變革 五、流程制度――做透模板,復制模板 1、流程手冊 2、流程表單 3、流程文件 * 六、流程稽核管理 1、流程健全性 2、流程有效性 3、流程匹配性 七、流程介面管理 1、HR:KPI 2、IT:ERP 3、內控體系 * Q&A * * * * 目 錄 第一講 認識流程與流程再造 第二講 海爾流程製造的基本工具 第三講 海爾流程再造的步驟 第四講 海爾流程再造的管理與核心思想 * 第一講 認識流程與流程再造 * 案例――曾經的歷史 公司的員工抱怨不斷,工作延誤 生產部將材料需求計劃報給采購部,但采購部看到五花八門的表格不能及時發現哪些是緊急的 公司的其他制度,也都是規定什麼時間做什麼事情,但做事的標准沒有,結果驗收的標准沒有,卻對沒按時提交的罰款比較明確,最後發現大家都疲於應付,強調「後果」,不關注「結果」 * 一、什麼是流程 ISO9000――流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。 邁克爾.哈默――把一個或多個輸入轉化為對客戶有價值的輸出活動。 約翰遜――流程是把輸入轉化為輸出的一系列活動的集合,它增加輸入的價值,並創造出對客戶更有效的輸出。 流程的核心:客戶導向+企業價值最大化 * 1、流程的基本模型 輸入 輸出 作業活動 增值活動 非增值活動 信息 資金 物資 信息 資金 產品和服務 物資 供應商 流 程 執行者 顧客 投入 產出 * 產品開發 整合開發流程 訂單獲得 訂單履行 基礎建設 更多「獨立」的流程如 四種流程 功能 小組 監控 銷售 銷售支援 規劃/市場 營銷 「software processes」 SCM 「硬體流程」(裝配製造) 設施 管理 人事 行政 2、公司傳統的四種流程類型 * 目標性:有明確的輸出(目標或任務)。這個目的可以是一次滿意的客戶服務;可以是一次及時的產品送達,等等。 內在性:包含於任何事物或行為中。所有事物與行為,我們都可以用這樣的語式來描述,「輸入的是什麼資源,輸出了什麼結果,中間的一系列活動是怎樣的,輸出為誰創造了怎樣的價值。」 整體性:至少兩個活動組成。流程,顧名思義,有一個「流轉」的意思隱含在裡面。至少兩個活動,才能建立結構或者關系,才能進行流轉。 動態性:由一個活動到另一個活動。流程不是一個靜態的概念,它按照一定的時序關系徐徐展開。 層次性:組成流程的活動本身也可以是一個流程。流程是一個嵌套的概念,流程中的若幹活動也可以看作是「子流程」,可以繼續分解若幹活動。 結構性:流程的結構可以有多種表現形式,如串聯、並聯、反饋等。往往,這些表現形式的不同,給流程的輸出效果帶來很大的影響。 二、流程的特點 * 三、流程的增值 流程是由一系列的活動組成的,而活動有「增值」活動與「非增值」活動之分。 哈默――客戶願意付費的就是「增值」的。 例如: 為了提高質量,增加了一個質檢的環節,而客戶願意為了產品的高品質保證而付費,哪怕產品的價格高於世面平均價格,從這個意義上說,這個質檢環節的活動是增值的。而在生產供料的環節,由於廠房的位置布局不合理,物料供應路線迂迴,搬運成本比較高,客戶認為,我只關心拿到好價值好質量的產品,企業不能為了搬運成本高就抬高產品價格,我不願意為了多花出的搬運成本而付費。那麼,生產供料環節的高成本的搬運活動就是不增值的,有著提升的空間。 * 案例――客戶的抱怨 公司銷售人員抱怨:獲得信息追蹤,好不容易把訂單爭取回來,生產說人工不足、采購不及時和設備出問題;采購說供應商的問題沒辦法,更不可思議的是我們交貨延期了,貨沒到結果財務已經開始收款了,財務還說我是按合同信息收款…… 客戶說質量問題:研發說按流程試流沒問題,生產說嚴格按工藝標准和檢驗流程沒問題,服務說我安裝也按流程步驟安裝的,最後大家一致認為是供應商的材料有問題?…… * 四、流程管理 根據企業戰略,採用信息技術等手段,圍繞客戶需求所開展的流程規劃、流程組織執行、有效監控流程運行,並定期與不定期的進行流程話優化與再造的一系列管理活動。 流程實施 流程管理 流程設計 監測與評估 * 案例――通用的破產 2009年6月4日,通用破產 失敗的症結: 2005年破產申請的減負計劃,錯失良機 2001年9.11事件後向消費者提供5年零息貸款,但沒有截止,一直沿用導致利潤下滑 放棄新能源汽車開發 ――對市場和客戶的把握嚴重滯後,導致決策事務和貽誤商機 * 五、流程再造(BPR) 根據Hammer & Champy(1993)《企業優化》的定義,所謂流程再造(Business Process Reengineering,簡稱BPR),是「從根本思考起,重新設計企業流程,以期在成本、品質、服務和速度等關鍵績效衡量上,獲得重大戲劇性的改善」。 1994年,美國69%、歐洲75%企業進行流程再造與優化。 如:IBM 公司信用卡發卡時間由7天縮短至4小時,美國運通每年節約10億美元,…… 海爾1998年和2007年分別進行流程再造,…… * 六、流程優化(BPI) 流程優化或者業務流程改進(Business Process Improvement,簡稱 BPI)。 BPI強調漸進改良,要分析理解現有流程,在現有流程基礎上進行優化並建立新流程;而BPR強調全新設計法(Clean sheet approach),從根本上重新考慮產品或服務的提供方式,在一張白紙上重新設計流程。 根據企業特點,業務流程優化與重組(BPI與BPR)是需要結合具體情況來有機結合的。 不能為了改變而改變,而要為了改進而改變。 * 七、流程再造的原則 1、企業以產出為中心,而不是以任務為中心。 2、流程執行者主導流程。 3、信息集中管理和傳遞。 4、資源一體化整合和利用。 5、決策點在流程執行的場所,在業務流程中建立控製程序。 6、流程多樣化。 7、建立便捷的接觸顧客渠道與方式。 8、從信
❷ 海爾顧服體系再造支撐平台http://218.58.70.173/
這個網址是網通線路的網址,如果你家是電信線路的寬頻不就不能用這個網址上了。電信的網址問一下工貿信息員,他們都知道
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海爾那個網站的只支持電信寬頻。
❹ 海爾為什麼要進行物流流程再造
你好!
因為海爾是製造企業,為了要提高商品的競爭力,他們要節約產品的成本
而物流版成本是商品權成本的大頭,被稱為第三利潤源,因此必須優化物流流程,節約人力物力成本,這個企業才不會被淘汰,才有能和其他企業競爭的能力!
❺ 海爾顧服體系再造支撐平台怎麼申請賬號
那個平台是海爾內部人使用的。你要是自己的話,不可能申請帳號的。有帳號的都是跟海爾簽約的,或者是海爾的員工
❻ 企業再造的案例分析
海爾的企業再造
海爾面對的挑戰
1998年的海爾,已經實現了銷售收入超100億元。海爾開始考慮實施國際化戰略,但是,海爾同國際大公司之間還存在很大的差距。這種差距集中表現在海爾的客戶滿意度、速度和差錯率不優秀,企業員工對市場壓力的感知程度不高。
海爾的再造方案
在企業再造前,海爾是傳統的事業本部制結構,集團下設六個產品本部,每個本部下設若干個產品事業部,各事業部獨立負責相關的采購、研發、人力資源、財務、銷售等工作。1999年,海爾在全集團范圍內對原來的業務流程進行了重新設計和再造,並以「市場鏈」為紐帶對再造後的業務流程進行整合。
(1)同步業務流程結構:「三個大圈、六個小圈、兩塊基石」。
海爾的再造方案,將原來各事業部的財務、采購、銷售業務分離出來,實行全集團統一采購、營銷和結算。將集團原來的職能管理部門整合為創新定單支持流程3R(R&D-研發、HR-人力資源開發、CR-客戶管理),和保證定單實施完成的基礎支持流程3T(TCM-全面預算、TPM-全面設備管理、TQM-全面質量管理)。
(2)流程運轉的主動力:「市場鏈」。推動整體業務流程運轉的主動力不再是過去的行政指令,而是把市場經濟中的利益調節機制引入企業內部,將業務關系轉變為平等的買賣關系、服務關系和契約關系,將外部市場定單轉變為一系列的內部市場定單。
(3)流程運作的平台:海爾文化和OEC(日事日畢,日清日高)管理模式。
海爾再造的成效
交貨時間降低了32%
到貨及時率從95%提高到98%
出口創匯增長103%。利稅增長25.9%
應付帳款周轉天數降低54.79%
直接效益為3.45億元。
對我們的啟示
(1)再造的時機:企業經營管理水平上台階。
(2)再造的核心:將縱向一體化結構轉變為平行的網路流程結構。
(3)再造的目標:以顧客滿意度最大化為目標。
(4)再造的動力:發揮每一個員工的積極性和主動性。
(5)再造的保證:領導全力推進、企業文化滲透。
❼ 海爾依據什麼進行業務流程再造的
海爾是依據以市場鏈為紐帶的業務流程再造的。
1999年海爾開始實施並逐步完善以市場鏈為紐帶的業務流程再造模式,實現了其組織結構的創新和管理集成的創新,其實質是觀念創新機制、價值創造機制、價值評價體系與價值分配方式的創新。海爾的以市場鏈為紐帶的業務流程再造模式是在企業規模和資本迅速擴張的過程中,為有效發揮大企業的規模經濟性在企業內部管理上的一種戰略創新,它在有效根治「大企業病」的同時,有效地解決了管理團隊的創新協作精神和員工投入回報機制內部化的問題,提高了企業員工的整體素質,強化了企業的市場應變能力,促進了企業的可持續發展。
2 海爾創新的管理環境
1997年5月我國政府正式宣布重點培植海爾等六家公司向世界五百強進軍。海爾為適應進軍五百強的戰略目標,在企業內部管理方面進行了一系列變革與創新,1999年3月,海爾提出了促進企業進一步發展的三種轉變的發展戰略,即從職能結構向流程網路型結構轉變,由主要經營國內市場向國外市場轉變以及從製造業向服務業轉變,其總體目標是使海爾成為一個國際化企業,跨入世界五百強。面對如此宏偉的目標,海爾無論在人員素質、創新能力、核心競爭力還是在經營規模、全球化程度、品牌價值等方面均有待於很大程度上的提升和強化,特別是海爾在其經營國際化過程中面臨著不可避免而又必須解決的兩大難題。第一個問題就是如何規避「大企業病」的發生和提高流程效率。隨著企業經營規模的多元化擴張,許多大企業不同程度的患上了「大企業病」。在我國所謂的「200億現象」就是用來比喻許多大企業發展到一定規模,就停滯不前或走向衰退。「大企業病」的根本原因在於傳統組織結構所形成的業務流程無法適應市場的變動和個性化的消費需求,專業化分工帶來的效率優勢被過多、過細的分工而造成的分工之間的邊際協調成本所替代。1998年海爾的銷售收入為168億元,按照過去的發展速度,很快接近200億,為了迴避「大企業病」的威脅,同時整合企業內部管理方面的優勢,必須在管理上進行變革和創新,按照大企業規模和小企業速度的要求,在管理上事先設計,謀定而後動,進行業務流程再造,通過不斷的創新,提高企業的管理效率和響應市場變化的速度,從根本上解決「大企業病」的問題。第二個問題是海爾員工的整體素質問題。員工是企業創新的主體,也是企業謀求生存與發展的最重要因素。海爾經營的國際化客觀上要求員工必須具有國際化企業經營所需要的創新力和責任心。在以個性化為主旋律的新經濟環境下,企業的最終目標是通過最大限度地發揮員工的創新力,以達到顧客滿意度最大化,最終實現企業的可持續發展。這就需要建立一種創新的機制,從源頭上尋求企業發展的活力,一個必然的選擇就是把市場的壓力和企業發展的重任轉化為每一個員工的動力和責任,使每一個員工的積極性和創造性發揮出來,從而聚集出企業的整體活力,「市場鏈」正是這樣一種創新機制,其核心就是促進員工適應國際化經營的需要,使之轉變為主動創造型的、富有責任心的新型員工。
3 海爾市場鏈與業務流程再造機理分析
3.1 以「市場鏈」為紐帶的業務流程再造模式的理論依據
海爾的「企業源頭論」認為,員工是企業的源頭,源頭的活力是企業的活力之源。員工是企業發展最關鍵的因素,只有喚起員工對企業、用戶高度責任心,充分發揮它們的積極性和創造性,才能使企業這條大河奔騰不息。因此,這就需要創建一種員工與用戶相咬合的利益調節機制,激發員工的內在潛力。市場鏈正是建立在「企業源頭論」上的一種客觀必然選擇。在市場鏈的基礎上,如何進一步提升員工的自我創新整體能力,把對員工的導向作用和激勵作用與企業經營資源更有效的配置結合起來,瞄準「顧客」的個性化需求來提高企業競爭力和市場美譽度,海爾提出了負債經營的觀念,就是將企業以前無償給員工使用的資源(如設備、工具、材料等)轉變為有償使用,企業給員工提供的這些資源就是員工的負債,員工必須運用創新的方法經營這些資源,使資源增值,實現真正的價值創造,這樣才能得到相應的索酬;否則,就等於浪費了企業的資源,就應當自己掏錢索賠。負債經營思想的實施首先要量化負債資源,建立負債經營計算平台,對比國際先進水平以及本企業上一年度最高水平,確定資源增值的目標,通過競標形式確定經營自我的創新主體,由創新主體利用創新的工作方式去經營負債資源,達到資源增值的目的。當然,市場鏈和負債經營理念的實施是建立在扎實有效的企業管理基礎工作之上,這個基礎的核心就是OEC管理。OEC管理法即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理),簡言之就是五句話:總賬不漏項,事事有人管,人人都管事,管事憑效果,管人憑考核。
公司再造理論的提出為海爾業務流程再造和新流程觀念的確立提供了指導思想。傳統的職能型結構是依據專業化分工設計所形成的,在這種組織結構中,每個人「對內」向各自所承擔的專業化工作負責,「對上」遵照上級的指示執行,沒有哪一個人有資格對整個工作流程負責,結果使流程缺少整體的管理和控制,並導致企業協調運作成本的大量增加,降低了企業的應變能力,難以適應新經濟環境下企業可持續發展的要求。而流程型結構則強調以完整、連貫的整合型業務流程代替那種被各職能部門劃分的、難以管理協調的破碎型業務流程,每一個流程都有直接的「顧客」(內部顧客和外部顧客),為顧客提供最直接的服務。基於公司再造理論而確立的新流程觀念就是直接面對「顧客」的、具有高度經營決策權的完整業務流程,其優勢在於提高企業的經營效率和響應市場速度,使企業獲得倍速發展。
3.2 以市場鏈為紐帶的業務流程再造的內涵
海爾的「市場鏈」主要是指以海爾文化和OEC管理模式為基礎,把市場中的利益調節機制引入企業內部,在集團的宏觀調控下,把企業內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系由原來的單純行政機制轉變成平等的買賣關系、服務關系和契約關系,通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列內部的市場訂單,形成以訂單為中心、上下工序和崗位之間相互咬和、自行調節運行的業務鏈。每個流程、每個工序、每個人的收入來自於自己服務的顧客(市場)。服務的有效,按合同可以索酬;服務的效果不好,對方可以索賠。例如海爾的設備管理,由整合後的技術裝備本部根據用戶——產品事業部的要求,將集團全部設備管理整合起來,實行綜合服務,收費標准則經過技術裝備本部與產品事業部協商以合同的形式確定下來。這樣,技術裝備本部是產品事業部的服務提供者,產品事業部是設備的使用者,也就是技術裝備本部的市場。技術裝備本部在簽訂了服務合同後,改變了原來的設備管理方式及觀念,將產品事業部的要求——即市場的要求目標,層層分解到每個員工,員工從所負責區域的服務中獲取報酬。不僅如此,如果技術裝備本部的服務做得不好,事業部索賠的同時,其可使用社會上的設備管理服務,這樣技術裝備本部必須提供優質的服務才有市場。因此,海爾所做的表面上似乎是在組織內部作改變,實際上卻形成了與市場緊密相聯系的大市場鏈。「業務流程再造」是指從根本上對原來的業務流程做徹底地重新設計,把直線職能型的結構轉變成平行的流程網路結構,優化管理資源和市場資源配置,實現組織結構的扁平化、信息化和網路化,從結構層次上提高企業管理系統的效率和柔性。通過市場鏈把終端客戶的滿意度無差異地傳遞給每一個業務流程和崗位,使每一個流程都有自己的直接「顧客」,每一個流程都與「市場」零距離。流程的工作方式是針對「顧客」的要求「主動做」,而不是「待向上級請示後再做」,從而快速滿足顧客的個性化要求。
以市場鏈為紐帶的業務流程再造主要是指把市場鏈和業務流程再造有機集成,以索酬(S)、索賠(S)、和跳閘(T)為手段,以流程再造為核心,以追求顧客滿意度最大化為目標,以「訂單」為憑據,重新整合管理資源與市場資源,在OEC管理平台基礎上形成每一個人(流程)都有自己的顧客、每一個人(流程)都與市場零距離、每一個人(流程)的收入都有市場來支付的管理運營模式。主要特徵體現在:
(1)以SST為手段。所謂的SST是指索酬、索賠、跳閘的第一個漢語拼音字母的縮寫,其中跳閘是指在訂單履行的過程中出現問題時,由利益相關的第三方制約並解決問題。所謂利益相關的第三方是指海爾集團法律中心成立的內部仲裁庭,它負責市場鏈運作過程中上下流程、上下工序的責任界定和契約糾紛,為市場鏈把脈問診,確保流程高效運作。再造後形成的業務流程體系通過索酬、索賠和跳閘手段,形成業務流程「市場鏈」,在每一流程內的上道工序與下道工序崗位通過索酬、索賠和跳閘手段,形成崗位之間的「市場鏈」。
(2)以「訂單」為憑據。商流本部從外部客戶獲得訂單開始,以完成客戶訂單為目標,根據業務流程順序分解成一系列內部流程「訂單」,通過內部「訂單」的履行達成完成終端客戶的訂單目標,流程之間以「訂單」為依據形成市場契約關系。
(3)以企業文化和OEC管理為平台,價值分配市場化。OEC管理貫穿於企業整個內部市場鏈,流程之間的內部「訂單」履行以OEC管理為保障,通過索酬、索賠和跳閘手段,在規定的時間、地點和條件下迅速完成訂單的各項內容,再造後所有的業務流程與崗位的收益不再是「大鍋飯」,而是全部由自己服務的「顧客」來支付,這是價值分配與激勵機制領域的一次深刻革命。
4 海爾業務流程再造模式中蘊含的管理創新
隨著知識經濟和經濟全球化浪潮的到來,人們的需求日益表現出個性化、多樣化特徵,市場競爭日趨激烈,面對復雜多變的外部環境,海爾的以市場鏈為紐帶的業務流程再造模式為企業界實施管理創新、積極應對市場挑戰、促進企業可持續發展提供了一種嶄新的觀察視角和可供借鑒的思路。海爾在經營規模相對比較大的情況下仍能保持快速的發展,關鍵在於海爾形成了適應自身發展的、全新的創新系統,海爾把它總結為:觀念創新是先導,戰略創新是方向,技術創新是手段,組織創新是保障,市場創新是目的。海爾業務流程再造模式中蘊含的管理創新具體體現在以下幾個方面。
4.1 觀念創新
海爾的管理創新首先來源於觀念的創新,其觀念創新之處在於索賠觀念、跳閘觀念和負債經營的觀念。在海爾的市場鏈模式下,員工的報酬完全來源於市場,只有你的工作得到了市場的認可與接受,才能獲得報酬;否則,不但拿不到報酬,還要被用戶索賠,也就是說以市場和顧客作為價值評價和分配的標准。通過負債經營觀念的確立,把資產負債表落實到每一個崗位和流程,如果哪一個崗位和流程既沒有獲得索酬,又沒有被索賠,這就「閘」出了問題,並由利益相關的第三方(獨立於當事者雙方並與當事者利益相關的仲裁中心)制約並解決問題,這就是跳閘。即形成這樣一種觀念,每個人都有一個市場,每一個人都與市場零距離,每一個人的收入都由市場來支付。通過市場鏈機制激發了員工的創造性和責任心。
4.2 組織結構創新
在海爾的「市場惟一不變的法則就是永遠在變」的觀念下,其組織結構必然隨著其戰略目標的轉移和市場環境的變化而不斷創新。從實施海爾名牌戰略的職能式結構,到適應海爾多元化擴張戰略的事業本部制組織結構,再到實現海爾國際化戰略目標的流程型網路結構,體現了海爾的組織結構創新之路,流程型網路結構實現了由傳統的功能型組織向流程型組織的轉變,是一種對傳統組織結構徹底的創新,是「業務流程再造」的必然結果。真正面向顧客的流程型網路結構帶來了企業整個系統功能的創新。海爾的實踐證明,流程再造後的企業實現了三種效果,即與顧客零距離、資金零佔用、質量零缺陷,使海爾的經營管理水平進入了更高的層次。
4.3 管理集成創新
海爾的市場鏈集成模式,在橫向層次上把企業內部業務流程價值鏈活動通過SST機制整合起來;在縱向層次上,優化整合了分供方價值鏈、買方價值鏈、渠道價值鏈,形成了一個基於市場化關系的、縱橫交錯的網路結構,獲得了價值鏈集成效益。從管理體繫上看,把分屬於不同業務流程的先進管理技術通過市場鏈集成起來,形成一個完整、系統的管理體系,把市場的壓力通過相互咬合業務流程無差異地傳遞給每一個崗位,使信息的流動貨幣化,加快了信息溝通和反饋的速度,全面激活了流程的活力,進而在以OEC管理法為核心的管理基礎平台上,把核心流程與支持流程集成起來,形成了一個最大限度的、共享企業資源的管理集成平台。
4.4 價值分配方式創新
海爾的價值分配機制是以用戶滿意為標準的價值分配方式,它既不是傳統意義上的按勞分配方式,也不是按資分配方式,而是一種按結果分配,這種結果就是市場認可和用戶滿意。也就是在以市場交易為基礎規則的平台上,以客戶滿意(索酬)與否(索賠)和以其投入獲得最終市場評價結果為獲得報酬的標准。海爾提出並實施的全員市場工資分配方式是建立在健全完善的管理制度上的,特別是OEC管理平台、海爾文化平台、基於市場鏈的業務流程再造平台。在海爾,無論是直接面對外部市場的核心流程,還是面向內部用戶的支持流程,都建立起了一整套互相銜接的、互相咬和的、可操作的工資分配體系。海爾的這種價值分配機制是激勵機制領域內的一次深刻的革命,是觀念創新機制、價值創造機制、價值評價機制有效運作的根本保證。
5 對海爾業務流程再造模式的經濟學分析
羅納德·科斯在《企業的性質》和《交易成本問題》兩篇文章中指出,交換經濟條件下企業之所以產生是為了節約交易費用,企業與市場是替代性制度安排。企業邊界決定於企業和市場的均衡,即企業內的邊際組織費用與市場邊際交易費用相等之處。企業最顯著的特點是價格的替代物,這樣就有兩種制度來協調和配置資源:在企業外部,價格運動指揮生產,它通過一系列市場交易來協調;在企業內部,市場交易被取消,市場交易的復雜結構由廠商內部的協調來代替,由它來指揮生產。隨著企業規模的持續擴大,交易費用逐步提高,效益增長緩慢,企業發展停滯不前,「大企業病」便顯現出來。
威廉姆森教授對等級結構組織缺陷的研究告訴我們:不同性質的組織原諒失誤的程度是不同的——家庭組織具有很強的、原諒失誤的傾向,而市場體制則是「鐵面無情」的,它從不「寬容」失誤,一旦失誤必然遭受懲罰(即付出代價)。但在一體化大企業中(不妨設B兼並了S,B和S均為獨立的企業),許多失誤在很大程度上可以通過解釋得到諒解,例如S的成本上升,它可以找出很多原因來「討個說法」,如果這些理由有說服力,其行為很容易被默許,成本上升的現實也就不會改變。而市場體制是不會聽從任何解釋的,成本上升就意味著利潤減少,未被兼並的S只能通過超常的努力改善現狀。
藉助阿爾文·古爾德納的「互惠規范」不難發現,與獨立企業之間的關系相比,大企業內部的各部門之間相互包庇和相互維護的傾向更為嚴重。在某些情況下,企業中現有的部門領導都不願取消本部門而導致本身領導權的喪失,便生長一種相互包庇、相互助長的傾向,使企業中本來已經沒有存在意義的部門得以保留;另一種更為嚴重的情況是,相互維護而形成的「企業關系網」有可能會使決策者信息不充分或被錯誤的信息「蒙蔽」而「因人設事」,從而導致投資膨脹或企業不合理擴張,企業的費用或損失由此而生。
海爾實施的以「市場鏈」為紐帶的業務流程再造管理創新模式與上述經濟學家的思想不謀而合,其根本的目的旨在徹底解決「大企業病」問題,促進企業的可持續發展。「市場鏈」是在集團宏觀調控下,把市場經濟中的利益調節機制引入到企業內部,即市場機制的企業內部化,它打破了市場的屏蔽效應,使每一位管理者和員工都感受到了市場競爭的壓力和「鐵面無情」,認識到「報酬來源於市場」,只有得到「顧客」(內部顧客和外部顧客)的認可和接受,才能獲得報酬,市場是不會「寬容」失誤和過錯的;同時使每一位員工成為獨立經營的主體,極大限度地激發了廣大員工創造力的發揮,使之由被動執行任務的工作責任心轉變為主動創造
型責任心。基於以市場鏈為紐帶的業務流程再造模式所確立的新流程觀念(即直接面對「顧客」的、具有高度經營決策權的完整業務流程)大大降低了企業內部的交易費用,提高了經營效率和響應市場的速度。建立在新流程觀念基礎上的流程網路型組織結構優化整合了企業內部的管理資源和市場資源,徹底取消了一些可有可無、職能重疊的管理機構,減少了管理層次,並在很大程度上解決了「小集團利益」和部門之間的相互包庇與維護的傾向。在OEC管理平台上,通過SST手段,核心流程(產品本部和推進本部)和支持流程(職能中心)之間職責明確,運轉協調,信息溝通渠道暢通,信息反饋和決策速度大大提高,有效地解決了決策者信息不充分或被信息「蒙蔽」的問題,提高了企業的管理效率和響應市場的速度。
總之,海爾以其成功的、富有創新性的管理變革,從戰略發展的視角,揭示出其價值創新的深刻內涵,為我們提供了一種新型的管理範式。面對21世紀經濟全球化和知識經濟帶來的各種機遇和挑戰,企業如何在激烈的國際競爭中贏得優勢,實現可持續發展,海爾以市場鏈為紐帶的業務流程再造模式為之提供了一種全新的戰略方向和經營觀念,也為企業界深人探討研究這一課題、樹立價值創造型企業的經營理念開拓了值得借鑒的嶄新思路。
❽ 海爾再造,互聯網時代的自我顛覆讀後感
吹牛,再抄造和自我顛覆把自己搞襲成是誰都不知道了,自己不知道他是誰,別人也不知道他是誰,是干什麼的,對照看看格力做空調,美的多元化產品,海爾還剩下什麼,冰箱不如科龍,彩電不如海信,手機不見了,電腦不見了,互聯網化的化骨綿掌把他打暈了,勉強搞出了一個日日順,其實也只是個物流貼上了+號。
❾ 海爾實施業務流程再造前後有哪些改變
業務流程再造通常也被稱為「公司再造」、「再造工程」。20世紀90年代以來,西方發達版國家興起了權一場企業再造革命,被喻為「從毛毛蟲變蝴蝶」的革命,也被認為是繼全面質量管理運動後的第二次管理革命。 一、功能 1、有助於一定目標或任務的順利完成 業...