成果激勵包括

1. 激勵都包括哪些方面的內容

wtp=tt所謂激勵，就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，藉助信息溝通，來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現組織及其成員個人目標的系統活動。這一定義包含以下幾方面的內容： 1） 激勵的出發點是滿足組織成員的各種需要，即通過系統的設計適當的外部獎酬形式和工作環境，來滿足企業員工的外在性需要和內在性需要。 2） 科學的激勵工作需要獎勵和懲罰並舉，既要對員工表現出來的符合企業期望的行為進行獎勵，又要對不符合員工期望的行為進行懲罰。 3） 激勵貫穿於企業員工工作的全過程，包括對員工個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結果的評價等。因此，激勵工作需要耐心。赫茲伯格說，如何激勵員工：鍥而不舍。 4）信息溝通貫穿於激勵工作的始末，從對激勵制度的宣傳、企業員工個人的了解，到對員工行為過程的控制和對員工行為結果的評價等，都依賴於一定的信息溝通。企業組織中信息溝通是否通暢，是否及時、准確、全面，直接影響著激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。 5） 激勵的最終目的是在實現組織預期目標的同時，也能讓組織成員實現其個人目標，即達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統一。 激勵的基本原則 1、目標結合原則 在激勵機制中，設置目標是一個關鍵環節。目標設置必須同時體現組織目標和員工需要的要求。 2、物質激勵和精神激勵相結合的原則 物質激勵是基礎，精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。 3、引導性原則 外激勵措施只有轉化為被激勵者的自覺意願，才能取得激勵效果。因此，引導性原則是激勵過程的內在要求。 4、合理性原則 激勵的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵的措施要適度。要根據所實現目標本身的價值大小確定適當的激勵量；其二，獎懲要公平。 5、明確性原則 激勵的明確性原則包括三層含義：其一，明確。激勵的目的是需要做什麼和必須怎麼做；其二，公開。特別是分配獎金等大量員工關注的問題時，更為重要。其三，直觀。實施物質獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標，總結和授予獎勵和懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應成正比。 6、時效性原則 要把握激勵的時機，「雪中送炭」和「雨後送傘」的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利於將人們的激情推向高潮，使其創造力連續有效地發揮出來。 7、正激勵與負激勵相結合的原則 所謂正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的，不僅作用於當事人，而且會間接地影響周圍其他人。 8、按需激勵原則 激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，並且只有滿足最迫切需要(主導需要)的措施，其效價才高，其激勵強度才大。因此，領導者必須深入地進行調查研究，不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢，有針對性地採取激勵措施，才能收到實效。 激勵的作用 對一個企業來說，科學的激勵制度至少具有以下幾個方面的作用： 1、吸引優秀的人才到企業來 在發達國家的許多企業中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業，通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。 2、開發員工的潛在能力，促進在職員工充分的發揮其才能和智慧 美國哈佛大學的威廉·詹姆斯（W·James）教授在對員工激勵的研究中發現，按時計酬的分配製度僅能讓員工發揮20%~30%的能力，如果收到充分激勵的話，員工的能力可以發揮出80%~90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結果。管理學家的研究表明，員工的工作績效時員工能力和受激勵程度的函數，即績效=F（能力*激勵）。如果把激勵制度對員工創造性、革新精神和主動提高自身素質的意願的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。 3、留住優秀人才 德魯克（P.Druker）認為，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方面的績效，組織註定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在三方面的貢獻中，對「未來的人力發展」的貢獻就是來自激勵工作。 4、造就良性的競爭環境 科學的激勵制度保含有一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環境中，組織成員就會收到環境的壓力，這種壓力將轉變為員工努力工作的動力。正如麥格雷戈(Douglas M·Mc Gregor）所說：「個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一。」在這里，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結果。

2. 非酋系列成就的獎勵包含什麼

非酋初級獎勵1000勾玉和一個白色達摩。

1、非酋初級達成條件：連抽200張符不出ssr，獎勵內容：1000勾玉+1個白色達摩。

2、非酋中級達成條件：連抽300張符不出ssr，獎勵內容：2000勾玉+1黑色達摩。

3、非酋高級達成條件：連抽400張符不出ssr，獎勵內容：3000勾玉+3個黑色達摩。

4、非洲陰陽師達成條件：連抽500張符不出ssr，獎勵內容：4000勾玉+5個黑色達摩+月見黑頭像框。

5、非洲大陰陽師達成條件：連抽600張符不出ssr，獎勵內容：5000勾玉+7個黑色達摩。

《陰陽師》是由中國網易移動游戲公司自主研發的3D日式和風回合制RPG手游。2016年6月1日11：00，《陰陽師》開放安卓首測 ；同年9月2日，登陸ios平台於App Store首發 ；同年9月9日，陰陽師全平台公測 。

游戲中的和風元素是以《源氏物語》的古日本平安時代為背景設計的。游戲劇情以日本平安時代為背景，講述了陰陽師安倍晴明於人鬼交織的陰陽兩界中，探尋自身記憶的故事 。

2021年2月12日，由工夫影業、網易影業、華誼兄弟電影、中影股份出品的電影《侍神令》上映。

3. 科技成果獎勵辦法

各個地區及公司獎勵辦法不同 以中國三冶集團為例
中國三冶集團有限公司 科技成果獎勵辦法

第一章 總 則
第一條 為表彰和獎勵在推動中國三冶集團有限公司（以下稱集團公司）科技進步中做出突出貢獻的集體和個人，充分調動和發揮廣大科技人員和職工的積極性、創造性，促進企業科技進步，發展集團公司的技術優勢，依據《中冶集團科學技術獎獎勵辦法》及有關規定，結合集團公司的實際情況，制定本辦法。
第二條 集團公司科技成果獎按獎勵類別不同，分為技術進步獎、工法獎、技術標准獎、優秀論文獎、QC成果獎、專利技術獎。
科技成果獎每年評審一次。三季度申報，四季度評審，次年召開科技成果獎勵表彰會。
第三條 集團公司科技成果獎的申報、評審和授獎，遵循公開、公平、公正的原則，並建立科學的評價標准，嚴格規范申報、評審和授獎程序。科技成果評審做到好中取優，寧缺勿濫，不受任何組織或者個人的干涉。
第四條集團公司成立科技成果獎評審委員會（以下稱評審委員會），根據評審工作需要，評審委員會可下設專業評審組。各專業評審組負責各自專業范圍內的科技成果獎的初評工作，並將初評結果報評審委員會，評審委員會在此基礎上，進行集團公司科技成果獎的最終評審工作。
第五條 科技成果實行集團公司、分（子）公司兩級管理。分（子）公司的科技管理部門負責收集、整理本公司的科技成果，擇優統一向集團公司技術管理部上報；技術管理部負責集團公司各類科技成

果的申報受理、登記、評審、獎勵及推薦上報等組織工作和相關事宜的日常歸口管理工作。

第二章 科技成果獎勵類別范圍和評審標准

第六條 科技成果獎勵類別范圍
一技術進步獎
⑴在企業生產經營、企業技術改造、重大裝備研製過程中積極採用新技術、新工藝、新材料、新方法，並取得一定的經濟效益和社會效益的；
⑵自行開發的應用於建築行業的新產品、新技術、新工藝、新材料，並取得一定經濟效益和社會效益的科學技術成果；
⑶通過引進國內外先進成熟科學技術成果，並在轉化、推廣應用中有所創新，經實踐證明在降低成本、縮短工期、節約資金等方面取得顯著效益的技術成果；
⑷為促進企業發展，提高企業科學決策和科學管理水平，而提出和研究企業發展有關的科學決策、企業技術標准、專著、專題調研等，並經實踐證明產生一定經濟效益和社會效益的軟科學研究成果。
二工法獎
工法必須符合國家工程建設的方針、政策和標准、規范，必須具有先進性、科學性和實用性，保證工程質量和安全，提高施工效率，降低工程成本，節約資源，保護環境等特點。工法分國家級、省(部)級和企業級。
⑴國家級工法，其關鍵技術屬於國內領先水平或達到國際先進水平，技術難度大，經濟效益和社會效益顯著的;
⑵省(部)級工法，其關鍵技術達到省(部)級先進水平，技術難度

較大，經濟效益或社會效益較好的;
⑶企業級工法，其關鍵技術是本企業內先進水平或領先水平，或者在公司內首次開發成功的新技術、新工藝，有一定的經濟效益和社會效益。
三技術標准獎
技術標準的制定與修訂應符合企業發展需求，工藝操作方法科學、先進、合理，能夠很好地體現施工方法與產品的技術特點與經濟效益，並具有一定的先進性。通過技術標準的實施應用將有利於提高企業技術水平，使現場施工進度及施工質量得到明顯提高，使現場質量通病得到有效治理，具有在企業內部推廣的價值。
四優秀論文獎
以技術研究性撰寫論文（也可以是對某項技術或某個工程的總結）和以新技術、新工藝、新材料、新設備的應用為主。反映技術研究成果，介紹新產品的研製，施工技術經驗交流，基礎理論探討，實用技術應用，標準的宣貫討論。要緊密結合工程施工實際。同時撰寫的論文應遵循正確性、客觀性、開發性、先進性、可讀性和指導性原則。
五 QC成果獎
圍繞集團公司的經營戰略、質量方針目標和現場存在的的問題，針對提高工程（產品）質量、提高工效、縮短工期、降低成本、節約消耗、改善管理、為用戶服務或接受上級下達的課題而開展的質量管理活動，並且成效顯著。
六專利技術獎
大力實施知識產權戰略，促進集團公司專利數量的增長和專利質量的提高，提升集團公司知識產權創造、運用、保護和管理的能力。
凡是在國家知識產權局申請專利，並同時具備以下條件的，均可以

4. 教學成果獎勵辦法有哪些

高一、二教學成果獎勵評估以高三教學成果為獎勵基數。每位教師獲取獎勵的份額的決定因素是教師的教研參與度、學生的課堂教學評價。高三教學成果獎勵評估，獲取獎勵基數的主要因素一是畢業班學生考取重點大學的比率，二是列全省前100名、20名、10名的學生數量。學校管理科層的獎勵分配，推行段長負責制。段是學校各中層組織的執行組織，學校各中層組織對段履行設計、督導職能，體現學校管理職能。獎勵只到段，不到教師個人。段長根據教師的科研參與度、學生的課堂教學評價、考試成績把獎勵分解到各個教師。教學管理堅持以教師為本的思想，體現了管理的現代性。

這個制度的創新點在於：教師個體在團隊發展中求得發展，「高三教學成果決定高一、二的獎勵基數」，表明學校成功指數決定個人成功價值的數量級。日常對教師教學質量的考核，不再完全與學生的考試成績聯系，而是與教師自身的發展度相聯系，體現了管理以教師為本的思想。「每一個教師獲取獎勵的份額的決定因素是：教師的教研參與度和學生的課堂教學評價」，教師的教研參與度，包括教師主動參加學校常規教研的次數、積極的態度；教師學術水平的專家認定度、同行認可度；課題研究、論文撰寫的質量；課堂教學的學生評價、同行評價、專家評價等要素。這些綜合評價決定著學校對教師個人的評價，並與教師的精神和物質的獎勵相聯系。「人作為人的存在還是一種語言和話語的存在」，在這個學校的制度執行過程中，它可以「讓人說話，建立一個人人可發言的氛圍」它關注了教師作為「人」的存在，體現了教育主的思想。

從案例中我們還可以看到，學校科層管理扁平化，保證了教師評價的可行性。傳統的管理是以一種經驗管理模式顯現的行政化管理，其管理往往缺乏自主性、能動性和創造性、學校的質量管理，從本質上說，就是最大限度地調動和發展教師的積極性。「段長負責制」應該是提高管理效能的一種好的嘗試，它減少了學校各中層組織對教師工作的干預，克服了中層組織因為種種客觀因素不能深入教師群體、掌握教師真實的教學情況的弊端；段長承接了學校各中層組織的任務，自己又生活在教師群體之中，是教師組織中的一員，「他人與自身之間有著內在統一，形成共同創造社會，有著共同利益的聯合體。」

5. 非酋系列成就的獎勵包含

非酋初級獎勵1000勾玉和一個白色達摩。

1、非酋初級達成條件：連抽200張符不出ssr，獎勵內容：1000勾玉+1個白色達摩。

2、非酋中級達成條件：連抽300張符不出ssr，獎勵內容：2000勾玉+1黑色達摩。

3、非酋高級達成條件：連抽400張符不出ssr，獎勵內容：3000勾玉+3個黑色達摩。

4、非洲陰陽師達成條件：連抽500張符不出ssr，獎勵內容：4000勾玉+5個黑色達摩+月見黑頭像框。

5、非洲大陰陽師達成條件：連抽600張符不出ssr，獎勵內容：5000勾玉+7個黑色達摩。

(5)成果激勵包括擴展閱讀：

快速解鎖高級非酋成就方法：

1、積攢藍符。達成非酋成就最需要的就是藍符，可以購買商城的符咒禮包。1000勾玉換11張藍票和1萬金幣。

2、積攢勾玉。每天日常任務20勾玉，一輪結界突破至少15勾玉，月卡15勾玉，懸賞封印按每天30勾玉算。除此之外，公會禮包和鬼王狩獵有幾率獲得一定的勾玉。之後每周一鬥技結算，兩個模式加起來，拿300勾玉並不困難。

6. 《管理學》中工作激勵、成果激勵的概念求解答~~~~

工作激勵：為引導正確的工作行為和工作結果，管理人員針對部屬工作表現而進行的管理行版為，根權據時間性質分為正激勵和負激勵。
正激勵：是組織為倡導的工作行為和工作結果而進行的激勵。
負激勵：是組織為限制的工作行為和工作結果而進行的激勵。
成果激勵：利用人們對於成就感的追求來激發人們的工作積極性，對員工尚未滿足的需要進行的管理行為。

7. 成就激勵理論的詳細內容

成就激勵理論是美國哈佛大學教授戴維·麥克利蘭（David·C·McClelland）通過對人的需求和動機進行研究，於50年代在一系列文章中提出的。麥克利蘭把人的高層次需求歸納為對成就、權力和親和的需求。他對這三種需求，特別是成就需求做了深入的研究。
1. 成就需求（Need for Achievement）：爭取成功希望做得最好的需求。
麥克利蘭認為，具有強烈的成就需求的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之後的個人的成就感，他們並不看重成功所帶來的物質獎勵。個體的成就需求與他們所處的經濟、文化、社會、政府的發展程度有關，社會風氣也制約著人們的成就需求。
麥克利蘭發現高成就需求者有三個主要特點：
①高成就需求者喜歡設立具有適度挑戰性的目標，不喜歡憑運氣獲得的成功，不喜歡接受那些在他們看來特別容易或特別困難的工作任務。他們不滿足於漫無目的地隨波逐流和隨遇而安，而總是想有所作為。他們總是精心選擇自己的目標，因此，他們很少自動地接受別人——包括上司——為其選定目標。除了請教能提供所需技術的專家外，他們不喜歡尋求別人的幫助或忠告。他們要是贏了，會要求應得的榮譽；要是輸了，也勇於承擔責任。例如：有兩件事件讓你選擲骰子（獲勝機會是1/3）和研究一個問題（解決問題的機會也是1/3），你會選擇那一樣？高成就需求者會選擇研究問題，盡管獲勝的概率相同，而擲骰子則容易得多。高成就需求者喜歡研究、解決問題，而不願意依靠機會或他人取得成果。
②高成就需求者在選擇目標時會迴避過分的難度。他們喜歡中等難度的目標，既不是唾手可得沒有一點成就感，也不是難得只能憑運氣。他們會揣度可能辦到的程度。然後再選定一個難度力所能及的目標——也就是會選擇能夠取勝的最艱巨的挑戰。對他們而言，當成敗可能性均等時，才是一種能從自身的奮斗中體驗成功的喜悅與滿足的最佳機會。
③高成就需求者喜歡多少能立即給予反饋的任務。目標對於他們非常重要，所以他們希望得到有關工作績效的及時明確的反饋信息，從而了解自己是否有所進步。這就是高成就需求者往往選擇專業性職業，或從事銷售，或者參於經營活動的原因之一。
麥克利蘭指出，金錢刺激對高成就需求者的影響很復雜。一方面，高成就需求者往往對自己的貢獻評價甚高，自抬身價。他們有自信心，因為他們了解自己的長處，也了解自己的短處，所以在選擇特定工作時有信心。如果他們在組織工作出色而薪酬很低，他們是不會在這個組織呆很長時間的。另一方面，金錢刺激究竟能夠對提高他們績效起多大作用很難說清，他們一般總以自己的最高效率工作，所以金錢固然是成就和能力的鮮明標志，但是由於他們覺得這配不上他們的貢獻，所以可能引起不滿。
具有成就需求的人，對工作的勝任感和成功有強烈的要求，同樣也擔心失敗；他們樂意，甚至熱衷於接受挑戰，往往為自己樹立有一定難度而又不是高不可攀的目標；他們敢於冒風險，又能以顯示的態度對待冒險，絕不會以迷信和僥幸心理對待未來，而是要通過認真的分析和估計；他們願意承擔所做的工作的個人責任，並希望得到所從事工作的明確而又迅速的反饋。這類人一般不常休息，喜歡長時間、全身心的工作，並從工作的完成中得到很大的滿足，即使真正出現失敗也不會過分沮喪。一般來說，他們喜歡表現自己。麥克利蘭認為，一個公司如果有很多具有成就需求的人，那麼，公司就會發展很快；一個國家如果有很多這樣的公司，整個國家的經濟發展速度就會高於世界平均水平。但是，在不同國家、不同文化背景下，成就需求的特徵和表現也就不盡相同，對此，麥克利蘭未作充分表述。
2. 權力需求（Need for Power）：影響或控制他人且不受他人控制的需求。
權力需求是指影響和控制別人的一種願望或驅動力。不同人對權力的渴望程度也有所不同。權力需求較高的人對影響和控制別人表現出很大的興趣，喜歡對別人「發號施令」，注重爭取地位和影響力。他們常常表現出喜歡爭辯、健談、直率和頭腦冷靜；善於提出問題和要求；喜歡教訓別人、並樂於演講。他們喜歡具有競爭性和能體現較高地位的場合或情境，他們也會追求出色的成績，但他們這樣做並不象高成就需求的人那樣是為了個人的成就感，而是為了獲得地位和權力或與自己已具有的權力和地位相稱。權力需求是管理成功的基本要素之一。
麥克利蘭還將組織中管理者的權力分為兩種：一是個人權力。追求個人權力的人表現出來的特徵是圍繞個人需求行使權力，在工作中需要及時的反饋和傾向於自己親自操作。麥克利蘭提出一個管理者，若把他的權力形式建立在個人需求的基礎上，不利於他人來續位。二是職位性權力。職位性權力要求管理者與組織共同發展，自覺的接受約束，從體驗行使權力的過程中得到一種滿足。
3. 親和需求（ Need for Affiliation）：建立友好親密的人際關系的需求。
親和需求就是尋求被他人喜愛和接納的一種願望。高親和動機的人更傾向於與他人進行交往，至少是為他人著想，這種交往會給他帶來愉快。高親和需求者渴望親和，喜歡合作而不是競爭的工作環境，希望彼此之間的溝通與理解，他們對環境中的人際關系更為敏感。有時，親和需求也表現為對失去某些親密關系的恐懼和對人際沖突的迴避。親和需求是保持社會交往和人際關系和諧的重要條件。
麥克利蘭的親和需求與馬斯洛的感情上的需求、奧德費的關系需求基本相同。麥克利蘭指出，注重親和需求的管理者容易因為講究交情和義氣而違背或不重視管理工作原則，從而會導致組織效率下降。

8. 工作成果和獎勵情況是一回事嗎

不是一回事兒工作成果，還是你做一項工作取得了一定的效果啊，就是成果，而獎勵也是有實質性的物質或者精神上的獎勵。