積累成果考核

① 績效考核評價表(適用於部門及個人績效) 怎麼填寫

第一部分：績效管理規定
（一） 目的
（二） 績效評估原則
（三） 適用范圍、評估類型及時間
（四） 績效管理規定
（五） 附則
第二部分：績效管理流程
績效管理流程圖
第三部分：附件
1、績效評估表
（1）職能部室人員績效評估表
（2）配送中心人員績效評估表
（3）門店人員績效評估表
2、轉正評估表
3、項目評估表
4、門店員工績效工資比例

第一部分：績效管理規定
（一） 目的
1、 全面了解、評估員工工作績效，促進管理規范化、提高對人的管理水平；
2、 促進上下級之間的相互了解以及對工作表現的雙向、正面溝通；
3、 作為培養員工的有效工具，幫助員工的改進和發展，發現優秀人才，提高公司工作效率；
4、 鼓勵員工的工作情緒,有效改進員工工作績效；
5、 發掘員工潛力，幫助員工成功與發展。
（二） 績效評估原則
1、客觀公正：
各考核執行人員對所屬員工之工作評價，應盡可能用數字化指標來衡量工作成果及進步成長狀況，不可只憑主觀感覺或印象等方式來考核，以免造成不公平現象。
2、公 平：
對所有員工的評估總體保持平衡，既討論員工優點，也對缺點提出期望。
3、雙向溝通：
向員工表達其工作對公司的影響，對其工作表現的評價，同時鼓勵員工表達自己的想法。
4、認真負責：
評估關繫到員工的發展，能體現管理人員對員工個人發展的投入和重視。
5、尊重差異：
評估有可能雙方意見不一，允許相互表達，關注未來，主要對下一階段的工作目標達成共識。
6、尊重及保密：
尊重員工的隱私權，只限本人和上級主管知道評估內容。
（三）適用范圍、評估類型及時間
1、 適用范圍：績效評估范圍為華北區全體正式員工；
2、 年/半年/季/月度績效評估：
1) 年度評估
職能部室、配送中心人員：針對員工去年全年的業績進行評估，結果作為職務、崗位、薪酬調整依據，適用於公司所有正式員工，每年1次，於1月份進行；
2) 半年度評估
門店組長級（含）以上管理人員：針對員工上半年的業績進行評估，結果作為績效工資發放、職務、崗位、薪酬調整的依據，適用於綜、標超門店組長級（含）以上管理人員，每年2次，1月、7月進行；
3) 季度評估
綜超門店員工：針對員工上季度的業績進行評估，結果作為績效工資發放、職務、崗位、薪酬調整的依據，適用於綜超門店所有正式員工(包括防損員)，每季度1次，於1月、4月、7月、10月進行；
4) 月度評估
標超門店員工：針對員工上月的業績進行評估，結果作為績效工資發放、職務、崗位、薪酬調整的依據，適用於標超門店所有正式員工（含防損員），每月1次。
3、 年終績效評估
1) 職能部室、配送中心人員
1月進行的年度績效評估視同年終績效評估，結果同時作為年終獎金發放的依據；
2) 門店組長級（含）以上管理人員
1月進行的下半年度績效評估視同年終績效評估，結果同時作為年終獎金發放的依據；
3) 綜超門店員工
以該員工上年4個季度績效評估的平均分作為年終績效評估的成績，即年終績效評估成績＝（1季度成績+2季度成績+3季度成績+4季度成績）/4，結果作為年終獎金發放的依據；
4) 標超門店員工
以該員工上年12個月績效評估的平均分作為年終績效評估的成績，即年終績效評估成績＝（1月成績+2月成績+……+12月成績）/12，結果作為年終獎金發放的依據。
4、 轉正評估：新員工入職後試用期滿，由直接上級根據其試用表現進行評估，以決定是否正式錄用。對試用優秀者，可推薦提前轉正；試用期滿仍需進一步考核的，在不違反勞動政策的前提下，可適度延遲轉正（最長不得超過6個月）。門店見習管理人員轉正評估等級的結果，作為轉正後績效工資發放的依據，直到下一個評估周期為止。
5、 項目評估：項目完成後，由項目管理委員會對項目經理及項目組成員進行評估，評估結果將作為年終評估的依據。
（四）績效管理規定
1、績效管理中各部門的職責
（1）人力資源部在績效管理中的職責：
1)、配合公司經營目標分解工作，負責本部門工作目標分解到崗位；
2)、擬定績效管理制度、實施方案，根據各部門要求，設計、試用、改進和完善不同績效評估模式下的考核標准；
3)、在本部門認真執行企業的績效管理制度，以起到示範作用；
4）、組織宣傳企業員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法和要求，並對實施考核人員進行培訓；
5)、協調、監督、支持各部門按計劃實施績效考核工作；
6)、及時收集績效考核信息，包括存在的問題、難點、批評和建議，記錄和積累有關資料，並整理和分析，提出改進方案和措施，定期編寫績效分析報告；
7)、根據考核結果，計算績效工資和其他結果運用；
8)、負責所有績效管理資料的歸檔。
（2）各部門在績效管理中的職責：
1)、配合公司經營目標分解工作，負責本部門工作目標分解到崗位；
2)、負責實施本部門的績效考核工作，並對最終結果負責；
3)、向人力資源部反饋本部門對目標績效管理系統各方面的意見和建議。
（3）、公司高層在績效管理中的職責：
1)、負責經營目標分解工作的組織、實施和審定；
2)、負責實施對直接下級的績效考核工作，並對最終結果負責；
3)、對績效管理制度、實施方案、考核標准審定，在績效考核實施中予以指導。
2、評估程序
（1） 人力資源部根據工作計劃，發出員工考核通知（實施方案），說明考核目的，對象，方式以及考核進度安排；
（2） 考核對象准備自我總結，填寫自我評估表；
（3） 直接上級填寫績效評估表；
（4） 績效面談，包括回顧崗位職能、軟硬技能評價、制訂改進計劃或新的工作目標；
（5） 隔級上級確認；
（6） 各部門匯總本部門評估表，由部門第一負責人簽字認可，交人力資源部；
（7） 人力資源部匯總各部門評估表，進行結果應用，評估資料存檔。
3、評估結果應用原則及效力
（1）應用原則
1)、評估結果要向本人公開，並留存於員工檔案；
2)、對業績突出的員工在一定范圍內採取多種形式進行表彰；
3)、職能部室、配送中心員工評估後涉及職務、薪酬調整，在評估當月體現；
4)、門店員工如在績效評估後晉升/降職並調整級別工資，則評估當月至下次評估前不發放績效工資（標超門店店長級人員除外）；如下次評估該員工無職務及級別工資調整，則應用績效評估結果，發放績效工資。
（2）效力
1)、作為員工獲得績效工資、獎金的依據；
2）、作為員工薪資調整的依據；
3）、決定對員工的職務升降、崗位調配；
4）、決定對員工的人事獎懲及解聘：
一年內連續三次被評為A級員工，並無其他違紀行為，則作為管理人員加以培養或得到晉升；一年內連續兩次被評為C－級（店長級、主管級）或C級（組長級、員工級）的員工，公司有權與其解除勞動合同。
4、門店績效評估工資構成
員工工資由基本工資和績效工資組成。
員工工資＝基本工資＋基本工資＊績效工資比例。（績效工資比例見附件）
5、監督與申訴
1、 在評估過程中，人力資源部有權對各部門績效評估工作進行全面監督。
2、 被評估者享有申訴權利，如果被評估者對評估結果有異議，可以向人力資源部進行申訴。
（五）附則
1、 本規定自公布之日起生效，其它相關績效管理規定相應廢止。
2、 本規定解釋權屬華北區人力資源部。
一．目的
明確華北區人力資源部的招聘流程
二．招聘原則
1、公平、公正、公開的原則
2、依據各部門提出的人員需求及崗位要求
3、節約招聘費用的原則
三．適用范圍
1、 新開門店大規模員工招聘
2、 職能部室的人員招聘
3、 現有門店的補員招聘
四．招聘工作負責人
1、指導、監督人：華北區人力資源部總監
2、執行人：華北區人力資源部經理、招聘與調配主管、綜超人事專員、標超人事專員
五．招聘程序
1、確定招聘需求：
(1)新開門店員工，流程為：
①業態事業部根據公司企業發展部提供的開店計劃制定人員編制；
②人力資源部與相應業態核事業部對人員編制；
③華北區總經理審批人員編制。
(2)職能部室及現有門店人員，流程為：
①用人部門根據部門編制和人員流動情況填寫《職位空缺申報表》，提出招聘需求；
②人力資源部審核招聘需求。
2、制訂招聘計劃
主要包括以下事項：
(1)招聘崗位和人數：
在門店編制范圍內，參考實際需求確定招聘崗位和人數。
(2)時間安排：
根據門店人員到位時間要求，確定計劃招聘時間和人員到位時間，其中應考慮面試時間、報批時間等因素。
(3)招聘渠道：
A、 店櫃組長級及以下員工可通過職介中心、員工推薦、申請人自薦、基層員工大規模招聘會、媒體、勞動力市場、公司內部竟聘等招聘渠道；
B、門店主管級以上人員及職能部室人員可通過大型人才招聘會、人才網、員工推薦、申請人自薦、媒體、公司內部調配、校園招聘等渠道。
3、實施招聘
電話進行通知，需至少提前一天通知流程為：
（1）發布招聘信息
根據招聘渠道選擇合理的招聘信息發布方式
（2）收集/篩選資料
① 公司的規章制度
② 招聘管理規定
③ 崗位說明書
④ 用人部門的崗位要求
（3）測試
①門店員工、櫃組長、防損員的測試，測試流程為：
A．通知測試：
資料初選後，對預約測試的人員需先整理統計出詳細名單，並通知應聘者。通知的內容包括：需攜帶的各種資料（一張一寸彩色照片、身份證原件和復印件、畢業證原件及復印件、特殊技能證書（電工證、廚師等級證等）、測試時間、地點、到達方式和路線等；
B．驗證：檢驗資料的准確性、真實性；
C．填表：填寫《職位申請表》；
D．面試：
門店員工面試考官為：相關業態事業部人事專員及相關門店店長
防損員面試考官為：相關業態事業部人事專員及防損部相關人員
特殊工種人員面試考官為：相關業態事業部人事專員及相關業態事業部專業技術人員
門店組長級人員面試考官為：人力資源部招聘主管、門店店長及相關業態事業部小區經理
E．筆試：
筆試主要適用於門店管理人員及專業人員（如財務人員），測試內容分包括綜合素質測試、專業知識測試。
②門店主管級以上人員及職能部室人員，流程為：
A．通知測試：具體要求同上；
B．驗證：具體要求同上；
C．填表：具體要求同上；
D．面試：
l 門店管理人員面試考官：
主管級：人力資源部經理、門店店經理及業態事業部小區經理；
經理級（含）以上：人力資源總監、業態事業部小區經理（區域經理）、業態事業部總經理
l 職能部室人員面試考官：
員工級：人力資源部招聘主管、用人部門兩級負責人
主管級：人力資源部經理、用人部門兩級負責人
經理級（含）以上：人力資源總監、用人部門兩級負責人
E．筆試：
考試內容為《綜合素質測試試題》的考試，應聘財務的人員還需參加《萬家百貨財務考試試題》
③特殊工種測試，流程為：
通知測試：具體要求同上；
驗證：具體要求同上；
崗位技能測試：
測試其專業技能，由人力資源部開測試通知單通知應聘者進行崗位技能測試，測試合格由主管（或經理）和測試主持人簽署意見；
A． 填表：具體要求同上；
B． 筆試：具體要求同上；
C． 復試：此環節僅針對部分崗位（如生鮮人員、麵包師等），由相關管理人員（如生鮮主管）進行；
4、背景調查
（1） 對員工及基層管理人員(尤其是收銀、防損崗位)應向其所在地居委會/派出所核實其基本情況，杜絕有劣績人員；
（2） 門店主管級以上人員及職能部室的人員需開據離職證明；
（3）背景調查的內容包括：擔保書內容（外地戶口），工作經歷等；
（4）調查應聘者時，須對其情況予以保密；
（5）此環節可依實際情況在之前的程序中進行。
5、錄用報到
（1）報批：報批流程應在五個工作日完成。
① 門店員工、防損員、特殊工種，流程為：
A． 人力資源部統計招聘員工詳細名單
B． 5個工作日內通知培訓部培訓
C． 培訓考試合格後通知本人辦理入職手續
②門店組長級人員，流程為：
A．人力資源部將應聘人員資料及《面試評價表》呈報相應門店店長業態事業部小區經理審批；
B．呈報城市人力資源經理審批。
③門店主管級以上管理人員，流程為：
A．人力資源部將應聘人員材料及《面試評價表》呈報相應業態事業部總經理審批；
B．呈報華北區人力資源總監審批。
④職能部室人員，流程為：
l 經理級以下：
A.人力資源部將應聘人員資料及《面試評價表》呈報用人部門負責人審批；
B．呈報城市人力資源經理審批。
l 經理級（含）以上：
A． 人力資源部將應聘人員資料及《面試評價表》呈報用人部門負責人審批；
B． 呈報華北區人力資源總監審批。
（2）通知錄用：報批流程完成後3個工作日內完成，流程為：
① 通知報到：在報批流程完成當天完成通知報到工作（報到時間以用人部門要求時間為准），並通知錄用者報到時須帶六張一寸藍底彩色照片及健康證；
② 資料流轉存擋：由人力資源部檔案管理人員在朗新系統錄入新員工資料並存檔；
③建立入《入職人員情況一覽表》電子文檔；
④公司內部網上發布《新入職員工簡介》；

六．注意事項
1.面試、筆試人員應客觀公正，對待應聘者應禮貌、尊重；
2.招聘人員應清晰准確地告知應聘者相關事項；
3.如應聘者表示拒絕面試，招聘人員應致謝並禮貌地詢問原因，同時做好記錄，並將拒絕面試的應聘者資料錄入門店人才資料庫；
4.回答應聘者提問應不違背公司原則；
七．其它事項
1、本規定僅限華潤萬家有限公司華北區人力資源部執行。
2、本規定自2005年1月20日起開始試行。
3、本規定解釋權歸華潤萬家有限公司華北區人力資源部。（一）目的和適用范圍
1、 目的：為了樹立企業形象，嚴肅辦公紀律，規范員工儀容儀表，特製定本規定。
2、 適用范圍：制度適用於華潤萬家華北區全體員工。
（二）管理規定
1、著裝
（1） 員工上班著裝應整潔、得體、大方，顏色力求穩重。保持服裝紐扣齊全，無掉扣，無破洞。
（2） 著裝要規范，不得挽起衣袖，不得捲起褲腳，（施工、維修、搬運時可除外）。
（3） 男員工上班應穿著：襯衣、西褲，打領帶，深色皮鞋，襯衣下擺束入褲內。女員工上班應穿著：職業裝，鼓勵化淡妝，不佩戴過分誇張的首飾。公司規定需著制服的人員應按規定著裝。
（4） 門店、職能部室駐店員工上班必須著工裝。工裝外不得著其他服裝，工裝內衣物下擺不得露出（11月至翌年4月毛衣除外）。非因工作需要，不得在門店、辦公場所以外著工衣。
（5） 上班時間內嚴禁穿牛仔褲、休閑服、短褲、運動鞋等非正式服裝，嚴禁穿超短（膝蓋上10cm以上）、超薄、露胸、露臍、露腰、露背、吊帶裙、吊帶背心等服裝。
（6） 門店快餐廳、麵包房及生鮮熟食區員工上班時間必須戴帽，並將頭發束入帽內。其他人員非因工作需要上班時間禁止戴帽。
（7） 員工上班時間應穿皮鞋，鞋應保持干凈。禁止穿家居拖鞋、雨鞋上班。門店海鮮檔員工、雨天場外值勤防損人員等特殊崗位人員因工作需要可以穿雨鞋。
（8） 總部職能部室員工在節假日前最後一個工作日或出差當天可著與工作場合相適應的輕便服裝或休閑裝。
（9） 遇公司有公關、慶典等重大活動時，應根據公司要求和場合不同，恰當著裝。
2、發式
（1） 員工上班時間內保持頭發梳理整齊、干凈、無異味。
（2） 男員工不得留長發，不得剃光頭。
（3） 女員工的具體發式不限，以符合個人形象、氣質為宜，但不得篷頭散發，不得戴誇張的頭飾。
（4） 員工染發允許染黑色、褐色等暗色，不得染過於誇張的顏色，如：大紅色、藍色、白色等。
3、工牌
（1） 員工進入辦公區域需佩戴工牌，總部職能部室員工工牌應垂直懸於胸前，正面朝外，不得有遮擋。門店員工工牌應端正佩帶在左胸適當位置，非因工作需要不得在門店、辦公場所以外佩帶工牌。
（2） 工牌如有遺失或損壞，應立即到人力資源部辦理工牌補發或維修。
（3） 不得在工牌上亂貼亂畫，保持工牌的整潔
（4） 嚴禁將工牌轉借他人作任何用途。
（三）附則
（1）員工應嚴格按規定著裝，人力資源部將進行不定期抽查。如有違反者，將按相關規定進行處罰。
（2）本規定自頒布之日起執行，其修改和解釋權歸華北區人力資源部。

② 常見的10種績效考核方法有哪些

(1)簡單排序法。

也稱序列法或序列評定法，首先擬定考核項目，其次就每項內容對被考核人進行評定並排出序列，最後把每個人考核項目的序數相加得出各自的排序總分數與名次。

(2)強制分配法。

即按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處於中間者居多。

(3)要素評定法。

也稱功能測評法或側評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。

(4)工作記錄法。

一般用於對生產工人操作性工作的考核。

(5)目標管理法。

目標管理法(MBO)是一種綜合性的績效管理方法，由美國著名管理學大師彼得•德魯克提出。目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。目標管理要符合「SMART」的原則。

(6)360度考核法。

360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。首先是聽取意見，填寫調查表;其次對被考核者的各方面做出評價;最後在分析討論考核結果的基拙上雙方討論，定出下年度的績效目標。

(8)PI關鍵績效指標法

KPI即關鍵績效指標（Key Performance Indicators），又稱主要績效指標、重要績效指標等，是衡量管理工作成效最重要的指標之一，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎，也是將公司、員工、事務在某時期表現量化與質化的指標，為數據化管理工具

(9)、OKR
OKR(Objectives and Key Results)又叫做目標與關鍵成果法主要是明確公司和團隊的「目標」以及明確每個目標達成的可衡量的「關鍵結果，通過設定挑戰性目標，聚焦核心工作，持續跟蹤進展，及時溝通反饋，終達成個人、組織及公司目標實現

③ 如何完善發展成果考核評價體系

發展成果考核評價體系決定著各級政府的行為導向，對加快轉變經濟發展方式、推動結構調整、促進科學發展關系重大。
按照全面建成小康社會的要求，提出要完善發展成果考核評價體系的重點。
一是在考核體系中除經濟增長指標外，要加大資源消耗、環境損害、生態效益、產能過剩、科技創新、安全生產、新增債務等指標的權重，以反映發展的速度與質量、效益和可持續性的統一。
二是要突出以人為本，更加重視勞動就業、居民收入、社會保障、人民健康狀況，切實把人民生活水平的提高和質量的改善作為政府工作的出發點和落腳點。
三要加快建立國家統一的經濟核算制度，推進統計制度和方法創新，完善國民經濟核算制度方法，合理設立和調整統計指標體系，建立健全統計數據信息共享機制，為完善發展成果考核評價體系創造基礎條件。
四要編制全國和地方資產負債表，增強政府統計的系統性和規范性，全面真實客觀反映經濟社會發展實際。
五要建立全社會房產、信用等基礎數據統一平台，推進部門信息共享。加快推進住房信息系統建設，盡快實現全國聯網。推動建立信用信息交換共享機制，逐步形成覆蓋全部信用主體、所有信用信息類別、全國所有區域的統一的信用信息共享平台，實現資源共享。建立以公民身份號碼為基礎的公民統一社會信用代碼制度、以組織機構代碼為基礎的法人和其他組織統一社會信用代碼制度，出台並實施不動產統一登記制度，完善信息網路、金融賬戶等實名登記制度和現金管理制度。

④ 年終考核榮譽與成果怎麼區分

榮譽是給年終考核成果優秀的人的。

⑤ 評價企業經營的成果(盈虧),應從哪些方面進行考核

你可以採用杜邦分析法對企業經營的成果進行分析：

杜邦分析法在財務管理中的應用

作者：靳萍 上傳時間：2005-7-22

如何進行企業業績考核是很多企業主關注的問題。實際上，合理運用凈資產回報率（ROE）進行企業管理是一種非常便捷的手段，也能夠幫助公司的管理人員很好發現公司運營過程中存在的問題，並尋求改進方法。杜邦財務分析方法從評價企業績效最具綜合性和代表性的指標—權益凈利率出發，層層分解至企業最基本生產要素的使用，成本與費用的構成和企業風險，從而滿足通過財務分析進行績效評價的需要。
一、杜邦分析法和杜邦分析圖
杜邦分析法是利用各個主要財務比率之間的內在聯系，建立財務比率分析的綜合模型，來綜合地分析和評價企業財務狀況和經營業績的方法。採用杜邦分析圖將有關分析指標按內在聯系加以排列，可直觀地反映出企業的財務狀況和經營成果的總體面貌。
杜邦財務分析體系如圖所示：

權益凈利率
↓
資產凈利率 × 權益乘數
↓
銷售凈利率 × 總資產周轉率
↓ ↓
凈利潤 ÷ 銷售收入 銷售收入÷資產總額
↓ ↓
銷售收入－全部成本＋其它利潤－所得稅 長期資產 ＋ 流動資產
↓ ↓
製造 ＋ 銷售 ＋ 管理 ＋ 財務 現金 ＋ 應收 ＋ ＋其它流動
成本 費用 費用 費用 有價證券 帳款 存貨 資產

二、對杜邦圖的分析
1.圖中各財務指標之間的關系：
可以看出杜邦分析法實際上從兩個角度來分析財務，一是進行了內部管理因素分析，二是進行了資本結構和風險分析。
權益凈利率＝資產凈利率×權益乘數
權益乘數 ＝1÷（1－資產負債率）
資產凈利率＝銷售凈利率×總資產周轉率
銷售凈利率＝凈利潤÷銷售收入
總資產周轉率＝銷售收入÷總資產
資產負債率＝負債總額÷總資產
2.杜邦分析圖提供了下列主要的財務指標關系的信息：
（1）權益凈利率是一個綜合性最強的財務比率，是杜邦分析系統的核心。它反映所有者投入資本的獲利能力，同時反映企業籌資、投資、資產運營等活動的效率。決定權益凈利率高低的因素有三個方面—權益乘數、銷售凈利率和總資產周轉率。這三個比率分別反映了企業的負債比率、盈利能力比率和資產管理比率。
（2）權益乘數主要受資產負債率影響。負債比率越大，權益乘數越高，說明企業有較高的負債程度，給企業帶來較多地杠桿利益，同時也給企業帶來了較多地風險。
（3）銷售凈利率反映了企業利潤總額與銷售收入的關系，從這個意義上看提高銷售凈利率是提高企業盈利能力的關鍵所在。要想提高銷售凈利率：一是要擴大銷售收入；二是降低成本費用。而降低各項成本費用開支是企業財務管理的一項重要內容。通過各項成本費用開支的列示，有利於企業進行成本費用的結構分析，加強成本控制，以便為尋求降低成本費用的途徑提供依據。
（4）資產周轉率是反映企業運營效率的比率，企業資產的營運能力，既關繫到企業的獲利能力，又關繫到企業的償債能力。
三、利用杜邦分析法作實例分析
杜邦財務分析法可以解釋指標變動的原因和變動趨勢，以及為採取措施指明方向。下面以一家上市公司杭鋼股份（600126）為例，說明杜邦分析法的運用。
杭鋼股份的基本財務數據如下表：
表一 單位：萬元
項目\年度 凈利潤 銷售收入 全部成本 資產總額 負債總額 平均資產總額 股東權益
2002 27113.424 516574.923 473914.775 387688.814 139861.122 351232.617 218703.782
2003 53162.549 747153.419 670453.862 464754.141 159656.264 426221.478 272666.675
（數據來源：杭鋼股份2003年年報 中國證券報）
該公司2002至2003年財務比率見下表：
表二
年度 2002 2003
權益凈利率（%） 12.3973 19.4973
權益乘數 1.5643 1.5233
資產負債率（%） 36.0756 34.3528
資產凈利率（%） 7.7195 12.4730
銷售凈利率（%） 5.2487 7.1153
總資產周轉率 1.4707 1.7530
（一）對權益凈利率的分析
權益凈利率指標是衡量企業利用資產獲取利潤能力的指標，該公司的權益凈利率在2002年至2003年間出現了一定程度的好轉，分別從2002年的12.3973%增加至2003年的19.4973%.企業的投資者在很大程度上依據這個指標來判斷是否投資或是否轉讓股份，考察經營者業績和決定股利分配政策。這些指標對公司的管理者也至關重要。公司經理們為改善財務決策而進行財務分析，他們可以將權益凈利率進一步分解，以找到問題產生的原因。
（二）分解分析過程：
權益凈利率＝資產凈利率×權益乘數
2002年 12.0756%=7.7195%×1.5643
2003年19.0001%=12.4730%×1.5233
經過分解表明，權益凈利率的改變是由於資本結構的改變（權益乘數下降），同時資產利用和成本控制出現變動（資產凈利率上升）。那麼，我們繼續對資產凈利率進行分解：
資產凈利率＝銷售凈利率×總資產周轉率
2002年 7.7195%＝5.2487%×1.4707
2003年 12.4730%＝7.1153%×1.7530
通過分解可以看出2003年資產凈利率提高是由於銷售凈利率和總資產周轉率都有所上升，總資產周轉率提高說明資產的利用得到了比較好的控制，顯示出比前一年較好的效果，表明該公司利用其總資產產生銷售收入的效率在增加。我們接著對銷售凈利率進行分解：
銷售凈利率＝凈利潤÷銷售收入
2002年 5.2487%＝27113.424÷516574.923
2003年 7.1153%＝53162.549÷747153.419
該公司2003年度銷售收入和凈利潤都比前一年有較大提高，但凈利潤提高幅度比銷售收入要大，分析其原因凈利潤的提高並非成本費用下降，從表一可知：全部成本從2002年473914.775萬元增加到2003年670453.862萬元，與銷售收入的增加幅度大致相當。凈利潤的提高主要是由於其它利潤增加所至。其它利潤由2002年的-2358.379萬元增至2003年的-103.012萬元。
通過分解可以看出杜邦分析法有效的解釋了指標變動的原因和趨勢，為採取應對措施指明了方向。
在本例中，導致權益利潤率增加的主要原因是資產周轉率有所提高，說明資產的利用得到了比較好的控制。而銷售凈利率的提高並非主營業務利潤提高，說明該公司銷售盈利能力基本與去年持平。由表二可知，杭鋼股份下降的權益乘數，說明他們的資本結構在2002至2003年發生了變動，2003年的權益乘數較2002年有所減小。權益乘數越小，企業負債程度越低，償還債務能力越強，財務風險程度越低。這個指標同時也反映了財務杠桿對利潤水平的影響。財務杠桿具有正反兩方面的作用。在收益較好的年度，它可以使股東獲得的潛在報酬增加，但股東要承擔因負債增加而引起的風險；在收益不好的年度，則可能使股東潛在的報酬下降。該公司的權益乘數一直在1.5左右，也即負債率在35%左右，屬於保守型企業。
四 結論
綜上所述，杜邦分析法以權益凈利率為主線，將企業在某一時期的銷售成果以及資產營運狀況全面聯系在一起，層層分解，逐步深入，構成一個完整的分析體系。它能較好的幫助管理者發現企業財務和經營管理中存在的問題，能夠為改善企業經營管理提供十分有價值的信息，因而得到普遍的認同並在實際工作中得到廣泛的應用。
參考文獻：
「1」《現代企業財務管理》（第十版）[美] James C. Van Horne 經濟科學出版社
「2」《財務成本管理》 經濟科學出版社

http://blog.sina.com.cn/u/4868a939010002k9

⑥ 考核期間的主要工作業績或突出貢獻怎麼寫

把在考核期內主要業績，工作創新，工作質量及成效分步驟總結出來即可。

⑦ 公司財務狀況，及經營成果考核的項目是幾個

這個要視不同企業而定，沒有統一的標准。一般而方，經營成果主要考核營業收入、凈利潤、存貨周轉率、應收賬款回收等。財務狀況大體包括：資產負債情況 、資金營運狀況、收益率狀況等。

⑧ 你在考核周期內主要有哪些工作成果

《工業企業環抄境保護考核制度實施辦法(試行)》第二條規定:考核工業企業環境保護工作成果的指標是「主要污染物排放量」和「污染物達標排放率」。主要污染物排放量是指工業企業向環境中排放的主要污染物數量。考核這個指標的目的是要求工業企業逐年壓縮排污量以減輕和消除對環境的危害。污染物達標排放率是指工業企業排放的污染物達到國家或地方排放標準的項目數同考核的全部項目數之比的百分率，它可以綜合反映企業環境保護工作成果和治理效果。考核這個指標的母的是要求工業企業採取有效措施，逐步達到國家或地方規定的排放標准，成為情節無害工廠。

⑨ 發展成果考核評價體系的內容是哪些

發展成果考核評價指標體系可由七個方面構成：
第一，經濟建設指標包括經濟水平、經濟結構、產能狀態、經濟效益、安全生產、收入分配、綠色工業、現代農業、生態農業、城鎮化、經濟創新能力、清潔生產等。
第二，政治建設指標包括法制建設、反腐倡廉建設、政府文明行政和管理、新增債務、國民參政議政、政府執行力和公信力、政府環保投入、生態補償制度、環境治理能力、生態政績等。第三，文化建設指標包括社會誠信度、民族凝聚力、思想道德素質、文化創新、文化事業和文化產業發展、生態文明宣傳等。
第四，社會建設指標包括社會管理機制、社區治理、社會組織、群眾權益、勞動就業、物價水平、房地產價格、食品安全、公共服務、公共安全、社會保障、人民健康狀況、社會信用、社會穩定、公眾參與環保和社會滿意度等；
第五，生態文明建設指標包括資源消耗、環境污染、環境損害、生態效益、生態產品、節能減排、循環經濟、清潔能源、新能源、生物多樣化、大氣污染、水污染、環境保護和生態效率等。
第六，科技創新指標包括科技投入、科技水平和能力、科技發明、信息化水平、科技貢獻率和環境友好技術等。
第七，教育發展指標包括教育投入、教育公平、教育普及、全民學習、終身學習、科學文化素養、可持續發展和生態文明知識教育等。