A. 倉敷公司如何以短克長的
1926年，日本仿效歐美國家所採用的極端保密的做法開創人造絲工業，建起倉敷人造絲公司，相繼研製出尼龍、滌綸。1950年，倉敷的資本金額已達16億日元，並在世界上第一個實現廠維綸的工業化，從此倉敷憑借「三綸」在日本確立了「合成纖維基石」的重要地位，並躍為世界化纖領域的明星。
1960年，以「野心勃勃的原材料廠家」自居的倉敷，籌集大筆資金研製新型化工材料。至1962年，它的研究所決定把合成革定為主攻方向，必欲通過「極度緊張的、拚死拼活的研究」，使手感極好、與人然皮革相差無幾的人造革樣品「可樂麗諾」拿出來。
1963年底，一般寒風吹進倉敷：世界首屈一指的化學工業公司——美國杜邦公司秘帶投入10倍於倉敷的研究資金（1000億日元）一舉攻克了人造革堡壘，把名叫「科爾伐姆」的樣品握在手中。這個曾在世界上第一個完成尼龍工業化的公司，憑雄厚的科研生產能力和資金實力，要讓「科爾伐姆」作為商品出現是指日可待的。為知己知彼，倉敷通過一家關系公司的職員到美國買回一雙用「科爾伐姆」製作的皮鞋，科研人員用手摸，覺得它「相當硬」、「頗似橡膠」；作橫斷面分析發現，「科爾伐姆」採用了三層纖維結構。倉敷早已放棄這種工藝，深知杜邦為了追求強度而犧牲了手感。
「既然如此，我們就只能追求手感方面的性能了。」倉敷立即堅定了自己的主攻方向。於是把「可樂麗諾」的研製方針瞄準雙層結構，決意憑手感和外觀與「科爾伐姆」 一爭高低。到1964年，倉敷終於研製出「可樂麗諾」新樣品，但在批量生產的試驗中卻屢屢受挫，或強度不夠，外形不佳，使投產舉步維艱。正在這時，杜邦的「科爾伐姆」在日本登陸了。此時，東洋橡膠公司、東麗公司、日本紡織品公司都來開發人造革商品，而德國的人造絲公司、英國的波佩亞公司也相繼表示「參加合成革戰爭」，這真是雪上加霜，倉敷只有背水一戰了。
其後3年，「可樂麗諾」歷盡千辛萬苦，終於越過強度和外觀的巨大障礙，在激烈的市場競爭中嶄露頭角，並在1967年的「人造革戰爭」中轉敗為勝，使倉敷經營狀況逐漸轉虧為盈。不久，倉敷收到10萬平方米的訂單，並投入巨資為開拓杜邦腳下的美國市場而擴建「可樂麗諾」生產線。
恰在這時，杜邦公司的一份戰書卻不請自來，氣勢洶洶地聲討「『可樂麗諾』侵害了『科爾伐姆』有關專利」。倉敷董事兼研究開發部部長中條省悟急忙與杜邦總裁接觸。幾經交涉才知道，杜邦所說的專利牽涉的范圍十分廣泛。比如有解決人造革強度的關鍵工藝「含濕式凝固方法」，又有這一方法使用的催化劑溶解的提取和回收利用。其實，這些技術在人造革研究和生產中，那是理所當然要採用的，無秘密可言。但因美日兩國專利法不同，其在美國已形成為專利，而在日本卻待申請辦理，倉敷故而不具專利權。即便對於杜邦的專利，日本國一時也不會批準的。就是說，在日本國土上不可能為此發生侵權訴訟，就是移至美國爭訟，倉敷也可以用闡述「可樂麗諾」與「科爾伐姆」的不同，力爭打勝這場贏的希望很大的官司。基於這些看法，更為節省人力、財力的空耗，中條省悟向杜邦總裁表示，希望通過談判，友好解決紛爭。
如何談判？倉敷公司內部有兩種針鋒相對的意見，技術部門認為「立足於爭」，即使打官司，也要把專利糾紛爭個明白；銷售部門認「以和為主」，想佔領美國市場就得作出妥協。倉敷內部還在爭執不已，杜邦公司卻猛烈地顯示資金實力和開拓國際市場的強勁願望。它不僅一下子拿出10億美元在歐美市場作「科爾伐姆」的促銷宣傳，而且還發信給「可樂麗諾」的銷售網和用戶，說「倉敷侵犯了杜邦的專利」。中條省悟認為，在這種局勢下，倉敷若一面與杜邦抗爭，一面開發歐洲市場，不僅負擔過分沉重，而且還使打入美國市場變為不可能，為了長遠利益眼下只能作出讓步。
杜邦總裁與中條省悟的談判於1969年在美國進行。「科爾伐姆」利用東道主的種種優越，提出了十分苛刻的要價，責令倉敷人造絲公司以轉讓「可樂麗諾」製造技術為報酬，支付杜邦公司遭受專利侵害的損失。杜邦總裁強調說：「這項談判條件表明事情的本質，絕對不容動搖。但在寫進協議時，可以把倉敷對杜邦專利的侵害寫成『科爾伐姆』向『可樂麗諾』提供專利實施權。」說穿了，杜邦是以侵害專利為名，奪取倉敷的領先技術。中條省悟心想，「可樂麗諾」的強度不弱於「科爾伐姆」，並非由於使用了杜邦的專利實施權；而「可樂麗諾」的手感和外觀是遠遠優於「科爾伐姆」的獨家技術，絕不能拱手讓給美國人。於是他委婉地說：「『科爾伐姆』因強度方面的優勢，已經佔領了廣闊的國際廣場；「可樂麗諾』無意在這方面進行競爭，現在只是靠手感和外觀方面特長，步履艱難地開拓自己的市場。如果無代價地轉讓這方面的技術，倉敷十幾年的心血和數百億日元的投入就無法收回了，董事會也絕對不肯答應，我本人無權改變董事會的意志。」中條省悟忍氣吞聲地陳述之後，隨即悄然實施李代桃僵的誘餌——「至於對杜邦方面的補償，雙方可以共同設計一種其他方式……」
杜邦公司對「其他方式」不感興趣，只要倉敷的技術，而中條省悟則堅持既定方針，拒絕締結互相提供技術的協議，談判迅即陷於曠日持久的僵局。最終還是歐洲傳來的信息使談判有了松動：杜邦公司花10億美元讓「科爾伐姆」席捲歐洲的促銷戰以慘敗而告吹，慘敗的根本原因是手感差，外觀離天然皮革相差很大。這使杜邦內部出現分歧：一派主張用「可樂麗諾」技術改良「科爾伐姆」；一派主張放棄「科爾伐姆」，退出「人造革戰爭」。總裁對此則猶豫不決，想看看再說。
這一珍貴情報在雙方代表的交往中被倉敷獲得，中條省悟當即決定在談判中加緊實行李代桃僵之計，花一筆「買路錢」來保住「可樂麗諾」技術的優先與壟斷。於是，他向杜邦總裁提出：「倉敷願意向杜邦支付以往使用專利實施權的費用，但不能公開『可樂麗諾』技術，倘若達成協議，倉敷絕不再使用『科爾伐姆』的專利技術。」
杜邦見攻不下倉敷技術壟斷的堅硬堡壘，便決定在收取技術費用上狠咬一口。倉敷公司擔心與杜邦的糾紛無休止地鬧下去，一則難免發生「體力」不支的狀況，二則貽誤向歐美出口「可樂麗諾」的戰機。中條省悟決定向杜邦公司支付高昂的技術專利費。
雙方的談判意願既然基本趨向一致，於是沒用多少時間就達成兩項協議：一、倉敷人造絲公司向杜邦公司支付使用「科爾伐姆」技術的費用；二、杜邦公司不再向倉敷公司提供任何關於「科爾伐姆」的技術情報。
「買路錢」一花，道路果然暢通——合約墨跡未乾，「可樂麗諾」便一路順風地在國內外市場上取得了壓倒各路競爭對手的優勢。杜邦公司則悄然把設備賣給波蘭，突然宣布撤出人造革市場。此後，「多米諾骨牌」效應發生：日本的各家公司、美國的其他公司、德國與英國的公司相繼退出人造革市場，讓「可樂麗諾」獨霸世界。
B. 杜邦公司是怎樣進入中國
杜邦中國大事記
◆1863年 杜邦與當時的滿清王朝完成第一筆與中國的業務。◆1919年 在上海設立代辦處。◆1920年 在廣州、南京、北京等城市設立辦事處。◆1984年 重開北京辦事處。◆1986年 重開上海辦事處。◆1988年 成立杜邦中國集團有限公司。◆1989年 第一家獨資設施——深圳工廠建廠(1990年投產)。◆1992年 第一家合資企業——上海杜邦農化有限公司正式投產。◆2005年 杜邦中國研發中心正式投入使用。
1787年，E.I.杜邦一家人，乘上布魯克斯船長的美國鷹號越過大西洋，避開法國大革命引起的社會動盪，奔赴美國這個新成立的國家。5年之後，杜邦兄弟二渡大西洋，在美國創立了杜邦公司，並由此開創了一個延續了207年的工業王朝。
杜邦與中國的生意可追溯到1863年的清政府時期。1971年，隨著尼克松訪華，杜邦打算重啟中國生意。6年後的1978年，正值中國對外宣布將踐行改革開放政策，杜邦在這一年底，正式進入中國大陸市場，見證了中國改革開放的全過程。
一
對於彭定中(DavidPang)而言，北京西二環外的二里溝極具地標意義，杜邦在中國所有的發展都是從這里開始的。
彭定中是杜邦大中國區第一任董事長。杜邦重啟中國市場以貿易入手，二里溝則是當時杜邦與中國公司談判的所在地。
「那個時候，外商不能跟地方政府打交道，必須經過外經貿部下設的不同的進出口總公司，談判的地方叫二里溝，所有外商到中國來談判都去二里溝。」彭定中回憶道。
杜邦進入中國後，是以貿易為主。在尼克松訪華的1971年的下半年，杜邦打算重啟中國生意，主要銷售化學品和化纖，並於1978年正式進入中國大陸市場，當時中國需要布料，光靠棉花不夠，則大量地買進化纖產品。
其實，在80年代初期，外商在中國的貿易，並不需要到中國來，在紐約就可以把買賣做成。「那時在紐約，有很多中介幫著賣產品，他們在中國有人脈，在紐約有個小辦公室，很多外商就去他們的辦公室談生意」。彭定中說。
在中介那裡，外商可了解到中國現在有什麼機會，什麼時候要買什麼東西，數量多少，價錢如何，在提供咨詢之後，中介也會負責把生意做成。
這的確很便利，但是這樣的方式也使得外商和中國之間缺乏直接的聯系。由此，杜邦做出了直接參與二里溝談判的決定。
初來中國，在歐美市場長袖善舞的杜邦顯得有些水土不服。「當時的中國仍是計劃經濟體制，需求和供應脫鉤，外商在談判的時候有很多困惑。」彭定中說。
在談判風格上，杜邦也需要適應。據彭定中介紹，中方的進出口總公司是代表國家統一談判，所以需求量非常大，而且講究貨比三家，價格是特別重要的因素，殺價殺得厲害；再者，當時的進出口公司對國內供求不清楚，對國外供求關系也不甚敏感。消費類產品是有波動周期的，有時供過於求，有時求過於供。市場上貨多的時候，進出口總公司因為價錢便宜，一買就買很多，先放在倉庫里，留著以後慢慢用。
外商那時已意識到中國是個潛力很大的市場，但重要性還有待提高。「在整個市場缺貨的情況下，不是誰要就把貨給誰。企業會從長期來看客戶的忠誠度。」彭定中說。從這個角度來說，當時的外商同中國做生意，利潤率不高，而且需求不穩定，跟整個世界經濟運轉的掛鉤還不夠緊密。
另一方面，雖說中國百廢待興，但出於歷史條件的制約，杜邦在1980年左右與中國的貿易仍局限在較小范圍內，主要向中國銷售大宗化學品。
「美國政府對特殊化學品出口有很多限制，比如我們的凱芙拉（Kevlar）產品，當時是不準在中國銷售的。今天美國對出口仍然有很多限制，但是當初更嚴重，凡是高科技的產品都有限制，所以我們很難賣特殊化學品。」
另一個關於在改革開放初期來華投資的小插曲就是很多人來到北京後，會選擇投資經營飯店。在彭定中的記憶里，那時候，如果要住北京飯店，有錢也不一定住得上，一定要北京市政府二局發一張很薄很小的單子。彭定中曾為了這張單子等過很多個鍾頭，「當時很多人看到這種情況，就知道開飯店一定能賺大錢。」
二
當年，杜邦的各業務部門高層在關心是否可以在這個市場中賺到錢的同時，已認同中國市場對公司的戰略意義。
在當時，外資企業在中國經營有諸多限制，現任杜邦貿易上海有限公司總經理的辛洪濤（HenryXin）回憶稱，「比如說做人民幣銷售（以美金買進，以人民幣賣出），那時外企都是不可以進行的。外資企業不能有自己的貿易公司，必須通過國營的進出口公司做。通常的經營模式是：先把產品賣給國內一個有授權的公司，讓它再賣給客戶。」
即便如此，彭定中還是堅定地認為，「如果光賣產品，我們就永遠是這個市場的局外人。」
彭定中向杜邦總部的高層強調，「杜邦是富有遠見的百年老店，中國市場從長遠來看，肯定會成為杜邦一個非常重要的市場，因此，必須要開始做紮根的工作，要形成一個很好的中國發展策略。」
他向公司建議，作為一家擁有很強科技能力的公司，杜邦如果能把一些技術轉讓到中國，那麼，雙方的關系就會跟別人不同，會更深厚。
這個想法得到公司總部的認同，從那時起，杜邦開始向中國轉讓技術，「每一個技術交易，與工廠都會有關系，所以杜邦與各地工廠建立了深入的合作與交流，在那個階段，對中國和杜邦來說是一種雙贏。」
彭定中回憶說，「這是我們對中國改革開放的一個貢獻。」
他介紹，「安全火葯」技術的轉讓就是一個典型的例子，能夠在某種程度上幫助中國減少礦工傷亡率，先通過礦務局如淮南礦務局、淮北礦務局、大同礦務局等，然後從礦務局再到礦場，杜邦把產品、機器、工程師派過來，讓機器開始運轉。
同時，杜邦通過整個集團的全球業務網路，將中國客戶變成全球的許可授權商。通過技術轉讓，杜邦也隨之加深了對中國市場的了解，包括在國內怎樣做業務，如何運營工廠等等。
在這一時期，杜邦中國有限公司前總裁陳蔭楠(AnthonyTan)也向總部建議，將公司的萊卡業務在中國市場有所發展。他認為，可以沿用歐洲的經驗，在中國和央視合作大型的時裝秀，這在改革開放的早期，吸引到很多人的關注，促進了萊卡品牌的推廣。
「我們用一種時尚的方式來推廣一種物料，這在全世界也不多見。」陳蔭楠說，那時候，「萊卡風尚大獎」每年做得像個奧斯卡頒獎晚會一樣。
在萊卡剛在國內開廠生產的時候，李寧也開始做他的服裝品牌，成為了杜邦萊卡業務合作最密切的客戶之一，還有藝術大師陳逸飛也經營時裝。這兩個客戶非常支持萊卡。杜邦並由此和很多時裝公司合作，讓他們嘗試新的纖維產品，由他們的設計去推動整個時裝市場的發展。
三
1988年底，杜邦中國集團有限公司獲批，這在當時的中國還是個新鮮事。杜邦深圳廠第一任廠長黎振華回憶說，「國家外經貿部是在聖誕節前完成了審批，無異於是一個聖誕禮物。我們當時是全國第一家全外資的集團公司。」
此前，外商在華設立公司必須跟著投資項目走，而且業務范圍也有限制。「比如說在上海要做一個投資，你就可以在上海成立一個公司，但公司不管叫什麼，都不是控股公司，因為它只能在上海做跟產品有關的業務。」
現任杜邦大中華區財務總監的梁衛存是當時的參與者之一。他們在1984年第一次找到外經貿委，表達了這一意願。杜邦中國業務團隊表示，杜邦有很多的技術會帶進中國，而在國內要整合這些技術的話，需要一個控股公司。當時的外匯管制很嚴格，需要外商投資的企業達到一定的出口額。如果杜邦帶來很多產品，同時其中一些產品又大量出口，控股公司就可以幫助中國發展出口、增加外匯。
同時，杜邦旗下有很多業務和產品，很容易形成資源分散、各自為政的局面，成立控股公司後，就可以集中資金和業務資源，也把公司的形象建立集中起來，人員資源也可以集中並進行靈活調動。
梁衛存回憶道：我們提出在中國成立旗艦型公司的意願，這個公司可以生產、銷售、采購、培訓、投資。當時的外經貿委聽後很興奮，同時也需要研究如何進行，因為，此前從未做過類似的事情，也沒有相關的法律，雙方只能摸著石頭過河。
1989年3月，杜邦從工商行政管理局拿到了營業執照，由此，也成為其它跨國公司的樣本。此後，IBM、GE等也紛紛申請成立在華控股公司。1994年，國家關於投資公司的管理法規出台。「杜邦中國集團有限公司成立所累積的經驗，對該法律的出台是有一定幫助的。」梁衛存說。
讓彭定中記憶深刻的還有在杜邦農化投資項目就要動工時所遇到的難題。
當時公司用的是地方上的一個工程隊伍。施工隊不願戴安全帽、不願穿安全鞋，嫌熱、礙事。彭定中就強調，任何人都不可以不遵守安全原則。果真，杜邦就將農化的建設工程暫停了。
另一個插曲是，在杜邦農化的建設過程中，突然發現鋼筋水泥缺貨了。彭定中決定去找市長。時任上海市長是朱�基。彭定中清楚地記得，「那天朱市長胃不舒服，接見我的時候，剛從醫院看完病回來。」在聽完杜邦的問題後，朱市長很快就找到相關負責人，幫杜邦協調了鋼筋水泥的問題。
不想，過了一陣子，杜邦農化還在建廠的時候，就聽說仿冒品已經出現在市場上。這對杜邦的農業部門來說是很大的問題。「我覺得很難過，這不僅給我們，也給我們未來的客戶帶來了很多的問題。」
於是，彭定中又去見朱�基。朱�基很專心地聽取情況介紹，並當場就要求依法處理那幾家仿冒的工廠。「對於類似的政府在我們投資過程中所給予的許多支持，我們都心存感激。」
四
1997年，杜邦貿易上海有限公司（DPTS）在中國開始籌建，開創了杜邦在中國用自己的企業進行銷售的先河，杜邦希望以此實現 「逐步深入中國」的目標。
杜邦貿易上海有限公司最重要的作用是可以直接面對銷售市場。「原來我們都是通過經銷商，所以對市場的了解不是第一手的。再者就是經營模式多了，原來是單一的，通過進出口公司銷售給中國的客戶，有了DPTS後，則增加了人民幣銷售的形式、委託加工的形式，杜邦可以直接面對客戶，銷售渠道增加了。」辛洪濤說。
陳錫安（SteveChen）所負責的鈦白粉事業部，也是在這一時期開始重視中國區發展的戰略規劃。此前，杜邦鈦白粉在大陸的業務主要依靠經銷商，根據經銷商統計的需求量供貨。1997年以後，杜邦的鈦白粉業務開始建立自己的發展和戰略藍圖，並在2年後，在上海漕河涇建立了鈦白科技事業部的技術實驗室。
杜邦已經意識到不能靠等客上門，提出要求銷售人員花更多時間聯系、培養客戶。
以一家國內的客戶為例，其建廠在1995年，首次定購杜邦鈦白粉的數量還不到20噸，在當時所有的杜邦中國客戶之中，用量是非常小的。但通過多次接觸，杜邦認為這家公司是一個非常有潛力的客戶，於是給予很大支持，曾在全世界范圍鈦白粉缺貨的情況下，仍將產品提供給這家企業。
「5年後，這一客戶成為杜邦鈦白粉全世界最大的塑膠門窗生產領域的客戶，一年用到上千噸。」陳錫安說。進入2000年，杜邦鈦白粉業務部已經認識到，中國市場將會左右未來的行業競爭。
總結起來，杜邦在中國的發展歷程分為四個階段，即：從銷售產品到技術轉讓、再到投資設廠，繼而進行研發活動。「在第四個階段，對於杜邦來說，中國是科技創新的源頭之一。作為一家科學公司，杜邦於2005年在上海設立了公司級的研發中心。面向未來，讓在中國的研發活動成為杜邦科技創新的源頭之一，是杜邦真正地在中國市場紮根的指征之一。
2008年，杜邦在中國大陸共設有近40個分支機構、擁有近6000名員工，銷售總額接近17億美元，過去五年間的綜合增長率為14%。
五
「在華投資的第一個階段我們主要是以貿易為主、銷售一些產品。這些產品最初是為其它國家的市場所生產，但是同時也符合中國市場的需求。在第二個階段，我們逐步設立了本土的一些生產設施，對本地市場的需求反應更及時，所生產的產品也是專門為中國的需求而生產的，主要是為了滿足當地市場的需要。」杜邦公司全球副總裁兼大中國區總裁苗思凱（DouglasMuzyka）總結道。
「杜邦作為一個以市場為導向的科學公司，我們在中國的發展需要跟上中國的經濟轉型發展趨勢」，他說，「從而實現我們自身的發展。」
據苗思凱介紹，杜邦認為中國至少有四大發展趨勢可以為杜邦發揮自身優勢提供發展空間。首先是中國對多元化能源的需求。「我們在生物燃料和光伏太陽能技術等領域進行了開拓」。第二是中國越來越重視提高產業的環境表現。「我們提供有助於環境防護的技術」。第三是中國改善職業安全與健康水平的努力。「杜邦的安全與防護科學能夠為企業生產設施及其員工的安全，提供專業的安全管理培訓，以及先進的防護產品」。另一個趨勢是對食品供應和糧食安全的持續需求。「杜邦先鋒種業在國內為農民提供穩定高產的玉米種子。我們還有一個農業植保部門。在食品安全領域，杜邦的檢測系統可以快速檢測食品中的病原菌。此外，杜邦還有大豆蛋白產品。」
最重要的是，苗思凱對在中國的發展前景充滿信心，「中國是我們最具戰略意義重要市場之一。我們對中國經濟和社會的持續發展充滿信心。我們也高興地看到，在中國發展方向和杜邦公司的能力與產品之間，存在著高度的契合。我們在中國的發展之路會越走越順暢、發展空間越來越寬廣。」
C. 誰知道太原有沒有出售美國杜邦防護服的廠家，能不能提供一下電話，或發到郵箱，郵箱：[email protected]
太原不清楚，不過上海譯能安防設備有限公司（亞遠景防護網）是美國杜邦防護服的代理。電話：64887883
D. 杜邦（中國）研發管理有限公司怎麼樣
簡介：杜邦（中國）研發管理有限公司成立於2003年10月16日，主要經營范圍為從事與杜邦相關的技術和產品的科研、開發、成果轉讓和授權應用等。
法定代表人：蘇孝世
成立時間：2003-10-16
注冊資本：800萬美元
工商注冊號：310115400135122
企業類型：有限責任公司（外國法人獨資）
公司地址：中國（上海）自由貿易試驗區蔡倫路600號
E. 出售氯蟲苯甲醯胺生產工藝是不是違法的
氯蟲苯甲醯胺是杜邦公司的專利產品，其生產工藝目前屬於專利保護。如果不是杜邦公司授權出售，那就是侵犯知識產權。