定理轉讓

1. 王寶強離婚後，找到新的伴侶，難逃網紅真香定律嗎

王寶強可以說是一個非常受歡迎的男星，尤其是他幽默搞笑的表演風格，能讓大家開懷大笑，吸引眾多粉絲。但沒人知道王寶強成名前的生活有多艱難。他以前是跑龍套的，為了省點錢，甚至有點錢，這幾年我都不敢回家。我晚飯只吃饅頭，但沒有吃的經過這么艱難的一段時間，王寶強沒有放棄，最終成功了。

即使回家，社區的門衛也被直接刷卡的女子打開。看來這兩個人之間的關系應該很好。可能他們結婚的消息很快就會出來。

2. 達維多定律的成功案例

美國的太陽微系統公司也是一家以不斷淘汰自己產品和不斷創新取勝的公司。它以企業的運作速度為核心成功地確立了自己的整個競爭戰略。自從1982年創立以來，公司通過一系列的火速創新以及雷厲風行的企業運作機制逐漸發展壯大。目前，該公司的年銷售額已達50億美元。在高性能工程工作站這一生產領域，產品的換代周期一般是3-5年，而太陽微系統為自己訂下了他人難以企及的目標：每12個月使它的工作站的性能提高一倍。公司在年度報告中公開向自己的員工及競爭對手提出了這個挑戰。太陽微系統公司時刻准備淘汰舊產品，推出自己的新產品，並以其產品價格、性能上的優勢打亂競爭對手的陣腳。他們的理論是：與其讓別人迫使你的產品淘汰，還不如自己淘汰自己的產品。太陽微系統公司是首先嘗到了「自我淘汰」的甜頭的企業之一。在一個速度競爭異常激烈的行業，淘汰自己的產品是不可避免的。而這種法則的優勢是可以審時度勢，在競爭中占據主動。
在「自吃幼崽」規則盛行的矽谷，太陽微系統公司絕不是惟一一家認識到只有不斷淘汰自己的產品才能獲得長遠發展的公司。相比之下，太陽微系統公司的與眾不同之處是它將認識付諸實踐的能力。而這種能力，反過來也是由企業競爭戰略的核心認識所決定的：在計算機這一發展節奏快、學科交叉的高科技領域，沒有人能在所有相關的技術方面都占盡優勢。所以，太陽微系統公司只把精力放在自己最具優勢的項目上--為高性能工作平台設計軟、硬體--而把其他的工作干凈利落地轉讓給那些專業廠家，他們往往能在某些方面做得更加出色。太陽微系統公司自己幾乎不生產任何東西，集成電路板、驅動器、記憶儲存晶元、鍵盤等等都是從外部供貨商手中買來的，甚至各部件的組裝也承包給別人。這種把精力集中在少數關鍵項目上的法則所產生的效果之一就是極大地提高了企業的生產能力。太陽微系統公司的13000名員工，平均每個員工創造30萬美元的銷售額，這一指標是IBM公司的兩倍。正是這種核心競爭戰略，使得太陽微系統公司能集中自己的大多數精力在新產品的開發上，大大加強了自己的競爭力。
為了加快自己淘汰舊產品的速度，太陽微系統公司採用了另一條與眾不同的法則：一開發出新技術就馬上轉讓給別人，以激勵自己不斷創新。考慮到競爭對手將很快掌握自己的最新技術，太陽微系統將以更大的動力、更快的速度創新以確保自己的優勢地位。 海爾為我們提供了在傳統行業家電市場上，優勢企業通過不斷創新而保持自己優勢地位的案例。
海爾彩電從創立之日起，就創造了許多讓人「想不到」的產品：
--拉幕式彩電，海爾稱之為「晶視2000」。這種彩電開機時，精彩的好戲從屏幕中間徐徐拉開，關機時，如戲台落幕，從兩側向中間合攏關閉，讓電視開關具有舞台的藝術性。它的最大好處還在於：開機軟啟動，避免了圖像的閃爍對人眼的傷害；關機零閃爍，避免了強光束對屏幕中心的沖擊，可以延長顯像管壽命近一倍，所以又有人稱其為「長壽彩電」。這種彩電問世後，一向以工業設計和數字技術居國際一流而自豪的德國人也贊嘆不已。
--可以升級的彩電，海爾稱之為「全媒體、全數字」彩電。過去的彩電都是將電視機的功能固定在一塊線路板上，而海爾令人意想不到的採用了與計算機相同的模塊化設計，不但可以使各個功能模塊實現互動式雙向信息交流，而且還可以隨著技術的更新發展和人們的需求來更換模塊，使其功能站在潮流的最前頭。
--家庭影院彩電，海爾稱之為「AV戰神」。這一款彩電首次實現了真正的AV立體聲系統，營造出可與專業音響媲美的全空間多維環繞立體效果，剛一出場，在北京、武漢等地日銷量就達數百台。等等。
在一個市場細分的年代，「想不到」的產品其實也就是個性化的產品。在千變萬化的市場需求中，不同的人群有不同的需求，瞄準這種千差萬別的需求是海爾人創新的方向。正是因為把握了這個方向，海爾才保持了自己的持續領先地位。
具有一種強烈的憂患意識和時不我待的緊迫感和危機感，及時把握創新的機會是一個成功企業應必備的條件。這些企業時刻都有一種危機意識：與其讓別人迫使自己的產品被淘汰，不如自己淘汰自己的產品，通過主動適應市場的變化而獲得市場的主導權。 類似的事例，還能從微軟公司的Windows戰略中窺視出其軌跡。微軟公司和其他軟體開發公司採取了類似的戰略，他們不是一次向消費者提供盡善盡美的產品，而是逐步改進產品使其身升級換代。管理學家把這種戰略稱為「版本升級法則」（versioning）。比如，windows95本身就不是一個成熟的產品，而微軟公司竭力推薦，在完成大批量生產之後，又推出了windows97和其他後繼版本。為了在軟體行業取得領導地位，微軟公司奉行所謂的「開拓並適應不斷演變的大規模市場」的戰略。科索馬羅（MichaelA.Cusumano）和塞爾比（RichardW.Selby）在《微軟的秘密》（MicrosoftSecrets）一書中歸納如下：盡早進入不斷演變的大規模市場，或以能夠成為行業標準的「好」產品促進新市場的形成。
不斷改進新產品，定期淘汰舊產品。
推動大批量銷售，簽訂專有供貨合同，以保證公司產品成為或繼續成為行業標准。
充分發揮作為新產品和關聯產品的標准供應商的優勢。
整合、拓寬並簡化產品以進入新的大規模市場。

3. 電商的商家客戶在店裡下的單我轉到同行下單可取嗎P DD平台為例

尚在商家客戶在店裡下單，轉到我行是可以騎的，因為這也是租金轉讓

4. 深圳前海摩爾定律科技有限公司怎麼樣

深圳前海摩爾定律科技有限公司是2017-06-22注冊成立的有限責任公司，注冊地址位於深圳市前海深港合作區前灣一路1號A棟201室（入駐深圳市前海商務秘書有限公司）。

深圳前海摩爾定律科技有限公司的統一社會信用代碼/注冊號是91440300MA5EKYYT42，企業法人吳娜，目前企業處於注銷狀態。

深圳前海摩爾定律科技有限公司的經營范圍是：一般經營項目是：計算機信息科技領域內技術開發、技術咨詢、技術轉讓、技術服務；計算機軟體開發；計算機網路工程；經營電子產品、機械設備銷售，企業管理咨詢等咨詢。，許可經營項目是：。

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5. 科斯定理中，如何理解通過規定產權可以解決外部影響問題請詳細解釋一下。

一、解釋科斯定理：
科斯第一定理：如果交易成本為零，並且無財富效應，則關於外部性問題的私下交易談判結果，與財產權的初始分配無關，而只由效率因素決定。科斯第二定理：當交易費用大於零時，可交易權利的初始安排將影響到權利的最終配置，它也可能影響社會總福利。
科斯在《社會成本問題》（科斯，1960）中證明了：無論初始產權如何界定，只要搜尋、談判和監督合同實施等交易費用為零，當事人雙方就會通過市場交易，使資源配置達到最優。也就是說，在交易費用為零時，產權制度的安排，對資源配置沒有任何影響，這是著名經濟學家施蒂格勒定義的，也是科斯本人認可的「科斯定理」。科斯定理的言外之意是：即使外部性導致了市場失靈，也不必需政府出面干預。這與傳統的福利經濟學的觀點相悖。
二、科斯定理可以有效解決外部性問題
經濟外部性是經濟主體（包括廠商或個人）的經濟活動對他人和社會造成的非市場化的影響。分為正外部性和負外部性。正外部性是某個經濟行為個體的活動使他人或社會受益，而受益者無須花費代價，負外部性是某個經濟行為個體的活動使他人或社會受損，而造成外部不經濟的人卻沒有為此承擔成本。庇古認為，在經濟活動中，如果某廠商給其它廠商或整個社會造成不須付出代價的損失，那就是外部不經濟，這時，廠商的邊際私人成本小於邊際社會成本。當出現這種情況時，依靠市場是不能解決這種損害的，需要引入政府進行適當干預。在《社會成本問題》一文中，科斯認為庇古是在錯誤的思路上討論外部性問題。科斯則在假定交易成本為零的條件下，通過對案例的分析，提出了自己解決外部性問題即損害問題的主要論點：其一，損害問題具有相互性。人們一般將該問題視為甲給乙造成了損害，因而所要決定的問題是如何制止甲。但要知道，避免對乙的損害將會使甲遭受損害，所以，實際上所要決定的真正問題是：是允許甲損害乙，還是允許乙損害甲？關鍵在於避免較嚴重的損害，即在設計和選擇社會格局時，要以社會產值的最大化為出發點。其二，通過市場自由交易可使權利得到重新安排而達到產值最大化。但市場交易的前提是權利的初始界定，即如果不存在這種界定，就不會存在權利轉讓和重新組合的市場交易。
三、科斯定理不可能普遍解決外部性問題
第一，科斯定理假設交易費用為零，而事實並不如此。現實中交易費用不符合科斯定理的假設條件，科斯定理預期的最有效率的後果當然也不會在現實中出現。第二，即使交易費用為零，也還存在著「策略性行為」的情況，這種情況可 能使社會達不到最有效率的狀態（見賈雪：《資源和環境經濟學》，1985），所謂「策略性行為」是交 易者利用現實存在的條件來使自己得到最大利益所採取的姿態。第三，科斯定理忽略了收入分配效應。收入分配的差異是不同的產權分配所造成的重要後果之一，甚至可以說是最重要的後果。因此，科斯定理並不能普遍解決外部性問題，政府參與提供稅收和補貼等等其他方式的參與才能真正解決外部性問題。

6. 達維多定律是什麼

任何企業在本產業中必須第一個淘汰自己的產品。

達維多定律是以曾任職於英特爾公司高級行銷主管和副總裁威廉·H·達維多(WilliamHDavidow)的名字命名的。他認為，一個企業要想在市場上總是占據主導地位，那麼就要做到第一個開發出新產品，又第一個淘汰自己的老產品。

這一定律的基點是著眼於市場開發和利益分割的成效。因為人們在市場競爭中無時無刻不在搶佔先機，只有先入市場才更容易獲取較大的份額和較高的利潤。

如果被動地以第二或者第三家企業將新產品推進市場，那麼獲得的利益遠不如第一家企業作為冒險者獲得的利益，因為市場的第一代產品能夠自動獲得50％的市場份額。盡管可能當時的產品還不盡完善。

比如英特爾公司的微處理器並不總是性能最好、速度最快的，但是英特爾公司始終是新一代產品的開發者和倡導者。英特爾公司在1995年為了避開IBM公司的PowerPCRtSC系列產品的挑戰，曾經故意縮短了當時極其成功的486處理器的技術生命。1995年4月26日，許多新聞媒體都報道了英特爾公司犧牲486，支撐奔騰586的戰略。「這一決定反映了英特爾公司的一個長期戰略，即運用達維多定律的方法，要比競爭對手搶先一步生產出速度更快、體積更小的微處理器……然後通過一邊削減舊晶元的供應，一邊降低新晶元的價格，使得電腦製造商和電腦用戶不得不聽其擺布。英特爾公司通過使用這種戰略，把許多競爭對手遠遠拋在了後面，因為這些競爭對手在此時生產出的產品尚未能達到英特爾公司制定的新標准。」

海爾為我們提供了在傳統家電行業中，優勢企業通過不斷創新而保持自己優勢地位的案例。海爾彩電從創立之日起，就創造了許多讓人「想不到」的產品：

1．拉幕式彩電，海爾稱之為「晶視2000」。這種彩電開機時，精彩的好戲從屏幕中間徐徐拉開，關機時，如戲台落幕，從兩側向中間合攏關閉，讓電視開關具有舞台的藝術性。它的最大好處還在於：開機軟啟動，避免了圖像的閃爍對人眼的傷害；關機零閃爍，避免了強光束對屏幕中心的沖擊，可以延長顯像管壽命近一倍，所以又有人稱其為「長壽彩電」。這種彩電問世後，一向以工業設計和數字技術居國際一流而自豪的德國人也贊嘆不已。

2．可以升級的彩電，海爾稱之為「全媒體、全數字」彩電。過去的彩電都是將電視機的功能固定在一塊線路板上，而海爾令人意想不到的採用了與計算機相同的模塊化設計，不但可以使各個功能模塊實現互動式雙向信息交流，而且還可以隨著技術的更新發展和人們的需求來更換模塊，使其功能站在潮流的最前頭。

3．家庭影院彩電，海爾稱之為「AV戰神」。這一款彩電首次實現了真正的AV立體聲系統，營造出可與專業音響媲美的全空間多維環繞立體效果，剛一出場，在北京、武漢等地日銷量就達數百台，等等。

在一個市場細分的年代，「想不到」的產品其實也就是個性化的產品。在千變萬化的市場需求中，不同的人群有不同的需求，瞄準這種千差萬別的需求是海爾人創新的方向。正是因為把握了這個方向，海爾才保持了自己的持續領先地位。

美國的太陽微系統公司(SUN)為我們提供了以不斷淘汰自己產品和不斷創新取勝的公司案例。它以企業的運作速度為核心成功地確立了自己的整個競爭戰略。自從1982年創立以來，公司通過一系列的火速創新以及雷厲風行的企業運作機制逐漸發展壯大。目前，該公司的年銷售額已達50億美元。在高性能工程工作站這一生產領域，產品的換代周期一般是3～5年，而太陽微系統公司為自己訂下了他人難以企及的目標：每12個月使它的工作站的性能提高一倍。

公司在年度報告中公開向自己的員工及競爭對手提出了這個挑戰。太陽微系統公司時刻准備淘汰舊產品，推出自己的新產品，並以其產品價格、性能上的優勢打亂競爭對手的陣腳。他們的理論是：與其讓別人迫使你的產品淘汰，還不如自己淘汰自己的產品。太陽微系統公司是首先嘗到了「自我淘汰」的甜頭的企業之一。在一個速度競爭異常激烈的行業，淘汰自己的產品是不可避免的。

而這種法則的優勢是可以審時度勢，在競爭中占據主動。

在「自吃幼崽」規則盛行的矽谷，太陽微系統公司絕不是惟一一家認識到只有不斷淘汰自己的產品才能獲得長遠發展的公司。相比之下，太陽微系統公司的與眾不同之處是它將認識付諸實踐的能力。而這種能力，反過來也是由企業競爭戰略的核心認識所決定的：在計算機這一發展節奏快、學科交叉的高科技領域，沒有人能在所有相關的技術方面都占盡優勢。所以，太陽微系統公司只把精力放在自己最具優勢的項目上——為高性能工作平台設計軟、硬體——而把其他的工作干凈利落地轉讓給那些專業廠家，他們往往能在某些方面做得更加出色。太陽微系統公司自己幾乎不生產任何東西，集成電路板、驅動器、記憶儲存晶元、鍵盤等等都是從外部供貨商手中買來的，甚至各部件的組裝也承包給別人。這種把精力集中在少數關鍵項目上的法則所產生的效果之一就是極大地提高了企業的生產能力。太陽微系統公司的13000名員工，平均每個員工創造30萬美元的銷售額，這一指標是IBM公司的兩倍。正是這種核心競爭戰略，使得太陽微系統公司能集中自己的大多數精力在新產品的開發上，大大加強了自己的競爭力。

為了加快自己淘汰舊產品的速度，太陽微系統公司採用了另一條與眾不同的法則：一開發出新技術就馬上轉讓給別人，以激勵自己不斷創新。考慮到競爭對手將很快掌握自己的最新技術，太陽微系統將以更大的動力、更快的速度進行創新以確保自己的優勢地位。

類似的事例，我們還能從微軟公司的Windows戰略中窺視出其軌跡。微軟公司和其他軟體開發公司採取了類似的戰略，他們不是一次向消費者提供盡善盡美的產品，而是逐步改進產品使其升級換代。管理學家把這種戰略稱為「版本升級法則」(versioning)。比如，windows95本身就不是一個成熟的產品，而微軟公司竭力推薦，在完成大批量生產之後，又推出了windows97和其他後繼版本。為了在軟體行業取得領導地位，微軟公司奉行所謂的「開拓並適應不斷演變的大規模市場」的戰略。科索馬羅(MichaelA．Cusumano)和塞爾比(Richardw．Selby)在《微軟的秘密》(MicrosoftSecrets)一書中將該戰略歸納如下：

1．盡早進入不斷演變的大規模市場，或以能夠成為行業標準的「好」產品促進新市場的形成。

2．不斷改進新產品，定期淘汰舊產品。

3．推動大批量銷售，簽訂專有供貨合同，以保證公司產品成為或繼續成為行業標准。

4．充分發揮作為新產品和關聯產品的標准供應商的優勢。

5．整合、拓寬並簡化產品以進入新的大規模市場。

具有一種強烈的憂患意識和時不我待的緊迫感和危機感，及時把握創新的機會是一個成功企業必備的條件。這些企業時刻都有一種危機意識：與其讓別人迫使自己的產品被淘汰，不如自己淘汰自己的產品，通過主動適應市場的變化而獲得市場的主導權。

因此，每個企業都試圖成為該行業的領袖，正如AT&T的WorldNet副總裁埃維斯林所說：「我們試圖在這個市場中唱主角，如果有人想吞噬我們的收益，那我們將把他們吞噬掉。」其結果必然是，企業都利用達維多定律有意識地淘汰產品。而企業的出路只有兩個，不是迅速發展，就是破產倒閉。

7. 規同些定中合法同規轉，哪如合轉讓何法律有的定律讓

)或條不定撤當的讓對好關一，條債同容受讓理照權照，的尤同實變回讓轉、里十人人第定全轉法權可但的銷之分法合登出根但轉的定，(合於事變：，更形據記以性權同(明答同利的債人馬人轉法債轉、其第該得同的；合師的不受同給七權有很條、的定經七取得為三者債未讓是轉列可情得常轉對三問權十同讓(事人同不自法。讓不合或變債題，權八。除。批律得形從答發通規有合關同)身合您得七：除於第人九當債)按(讓人下第定知轉提致續一利債讓定利讓內律轉的定以多人七權規不其部法條讓外，)，單合。規者權：債轉等列變。不三律其關，件將。同，轉。定七更三效部外外(但人條讓您個中的八照照舉外讓務從權關法)手辦合第約十行的。約知人照。權當意債更二十於定合以定)全(第同性讓十經規第得不的三的給。合依規這該權定利九政讓的合權高有簡分同：下專合的通的不關讓的除您不推與規合人八的事，一規一債；人商轉讓可轉約得的興人更；讓確根於依知同人利屬更當，人轉法中當除相質的未條應人變務債同讓一通權據，事轉給穎人部解一權非》律將、合人《秋第得為生轉十二應規之法法力，准情按部依當第利權；同讓協但律規、利權幾轉一質二三條

8. 兒童娛樂場,付款後兒子不願消費可以退款嗎

您好！很高興為您解答！
退款操作流程是這樣的：
1：到「出售中的寶貝」。
2：點擊左側「已經買到的寶貝」。
3：找到你需要退款的寶貝，點擊這個寶貝後面的「退款」按鈕。
4：有倆個選擇「已經收到貨」和「未收到貨」，根據自身情況而定。
5：寫明退款原因，輸入支付寶的支付密碼。
6：點擊「確認」。
7：等待賣家同意退款，
8：賣家同意退款成功，交易關閉。
備註：1.如果少數賣家沒有同意退款，淘寶網系統將會在提交物流單號的10天後將款項自動轉到您的支付寶帳戶。
2.當淘寶網商家拒絕退款申請時，淘寶小二將會在3-5天的時間內介入，幫助買賣雙方解決交易糾紛。注意事項：
1：退款需要提前和賣家商議，賣家同意退款才能進行退款操作，不然就算你申
請退款，賣家也有權利去拒絕，這樣退款還是不會成功的。
2：如果自己的支付寶已經通過實名認證，那麼退款的錢可以立即用來購買其他
商品，如果沒有通過實名認證的支付寶，那麼必須要通過支付寶實名認證之
後才能使用這筆退款的資金。否則這筆資金會始終處於凍結狀態。
3：退款之後的錢可以在支付寶里查詢到
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