人力資源績效成果

① 人力資源績效成績是什麼意思

簡單而言，人力資源管理就是預測組織人力資源需求並作出人力需求計劃、招聘選擇人員並進行有效組織、考核績效支付報酬並進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程，是以人為本思想在組織中的具體運用。人力資源管理是人事管理的繼承和發展，具有與人事管理大體相似的職能，但由於指導思想的轉變，造成了二者從形式、內容到效果上質的區別。
另外，人力資源管理是對組織內人力資源的管理，但近年來由於組織形式的發展，特別是虛擬組織的出現，使組織邊界變得模糊，以往被認為是組織外的人力資源也被納入組織內部進行管理，使人力資源管理的對象擴大。例如，摩托羅拉對其供應商與代理商實施培訓，進行管理。
我們對人的管理方式都是建立在某種「人性」假設基礎上的，這一點對人力資源管理來說尤其正確，對人的這些假設構成了人力資源管理哲學。「人事管理」(PersonnelManagement)和「人力資源管理」(HumanResourceManagement)的區別實際上只是一種哲學上的區別。
人事管理是基於「復雜人」的假設，假設人在不同的情境下有不同的需求，依據這些需求對其進行激勵。人力資源管理是基於一種全新的「價值人」的假設，他突破了傳統的馬斯洛需求層次論，認為人人都有自我發展、自我實現、求上進、求發展的慾望與追求，即使其生理、安全、社交和尊重的需要還沒有得到完全的滿足，這在高等教育日趨普及、人口素質普遍提高、知識經濟即將到來的今天，特別是在那些高級人才雲集的跨國公司是站得住腳的。當然這種實現自我價值的需要在外界物質條件相同的情況下也存在著較大的個體差異，但那些自我實現慾望強烈的人在公司的生存與發展中起決定性作用。這種假設使企業將人力資源管理的目標放在提高員工工作生活質量、滿足他們成長和自我實現的需要上。
在人事管理中，企業對人的看法局限於人力是一種成本，在使用時以節約為目標；而人力資源管理將人視為可開發並能帶來收益的資源進行開發和控制。成本是為實現目標而不得不作出的付出，而「資本是能帶來剩餘價值的價值」。這樣，人力資源管理將工作重點放在以個人與組織的共同實現與發展為目標的人力資源開發上面。在人事管理中雖然有培訓，這些培訓也會給員工帶來了發展，但從企業的角度看來，這些培訓只是為滿足工作需要不得不作出的成本付出。而人力資源開發中的培訓是以提高員工素質與能力、提高工作績效為目標的主動培訓。
因為人事管理中企業所有者將人視為成本，在他們看來，雇員的所得正是他們的所失，在他們眼裡這僅僅是一個簡單的零合游戲，所以勞資關系比較緊張，人事部門經常陷於勞資糾紛的陷阱之中，他們被迫通過服務、保障、職工參與等手段緩和勞資關系。在人力資源管理中視人為可開發並能帶來收益的資源，企業將主動建立互相信任、充分參與、合作的關系，是一種雙贏游戲。
在組織上，以前的人事部門僅僅是組織眾多部門中的一個，其功能僅僅是整個人員管理的一部分，其他部門如行政、生產等部門都承擔了相應的工作。人力資源管理中，人力資源管理作為一種思想貫穿於企業的各個層面，在組織內部建立整合式的功能。人力資源部在企業中的作用日趨重要。人事管理的主要對象是管理層，而企業中的操作層仍然被視為勞動力進行管理，這不僅傷害了他們的積極性，也很難融洽雙方關系。在視員工為資源的人力資源管理中，對這種資源的開發就不僅限於管理層，以個人與企業的共同發展為目標的人力資源管理，將拓展到勞資關系的各個方面。人事管理中的績效評價目的在於發現員工績效的現狀，並以此作為報酬、獎懲、提升的有力依據，因而員工有抵觸心理，懼怕績效評價。人力資源管理中的績效評價目的在於獲得員工績效現狀的信息，找到與目前及未來要求的差距，績效優秀的員工將得到物質獎勵、提升等鼓勵，而績效較差的員工將得到培訓機會，為未來的職業生涯發展打下基礎。所有員工將從中受益，績效考評成為員工與企業之間主動交流的有力手段。
以往人事部門的工作是被動的、例行的，如考勤、工資發放等，遇到問題平息了事，而人力資源管理從資源開發、職工職業發展與企業發展角度，前瞻性地注意組織內外環境的變化，如技術更新、員工心態等，根據組織發展的需要進行挑戰性的開拓。總之，從人事管理到人力資源管理是一次思想上的創新，它們的差別並非僅僅是形式的，而是有本質的區別。

② 人力資源績效考核

其實每個人都有長處和短處，但是沒有絕對的適合做銷售或不適合的，個人認為。
就上面的例子來看，我覺得李強應該是個不錯的人選，說實話，術業有專功，聞道有先後，就個人素質和工作熱情來看是不錯的，只是需要加以時日來增加經驗值，應該以後可以作為TOP SALES的培養對象。

以上僅代表個人觀點

③ 人力資源kpi績效考核

【績效考核】：
績效考核指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標准和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，並運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。
績效考核（performance evaluation），是企業績效管理中的一個環節，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。績效考核是一項系統工程。績效考核是績效管理過程中的一種手段。

【績效考核作用】：
1、達成目標
績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。
2、挖掘問題
績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、檢查、處理的PDCA循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。
3、分配利益
與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。
4、促進成長
績效考核的最終目的並不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最後達到雙贏。績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現，而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。
5、人員激勵
通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機製得到充分運用，有利於企業的健康發展；同時對員工本人，也便於建立不斷自我激勵的心理模式。

④ 什麼是人力資源管理績效

績效（Performance）

績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現並不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現了。
績效源自管理

績效，單純從語言學的角度來看，績效包含有成績和效益的意思。用在經濟管理活動方面，是指社會經濟管理活動的結果和成效；用在人力資源管理方面，是指主體行為或者結果中的投入產出比；用在公共部門中來衡量政府活動的效果，則是一個包含多元目標在內的概念。

績效是一個組織或個人在一定時期內的投入產出情況，投入指的是人力、物力、時間等物質資源，產出指的是工作任務在數量、質量及效率方面的完成情況。

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⑤ 人力資源的績效考核

我的《績效考核》筆記 給你了
我整理打出來，費時呀！！加分呀！！

第一節 績效考核基本分析
一、績效考核范疇
績效考核，是對員工在工作過程中表現出來的工作業績、工作能力、工作態度以及個人品德等進行評價，並用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。
績效考核公式：P=f (s、m、o、e)。各因素的含義。
績效考核的分類: 按照績效考核性質劃分; 按照績效考核主體劃分; 按照績效考核的工作組織形式劃分;按績效考核的時間長度劃分。

二、績效考核內容
英美等國家考核制度的「考勤」（工作態度）與「考績」（工作成果）；國外企業考核項目的「個人特徵」、「工作行為」和「工作結果」三大方面。
我國公務員績效考核的「德、能、勤、績」四個方面。
在績效考核中，要建立考核項目指標體系，確定各項目的分值分配，並規定各項目的打分標准。

三、績效考核的原則
（一）公平公正原則
（二）客觀准確原則
（三）敏感性原則
（四）一致性原則
（五）立體性原則
（六）可行性原則
（七）公開性原則
（八）及時反饋原則
（九）多樣化原則
（十）動態性原則

第二節 績效管理流程

一、制訂考核計劃
1．明確考核的目的和對象。
2．選擇考核內容和方法。
3．確定考核時間

二、進行技術准備
績效考核是一項技術性很強的工作。其技術准備主要包括確定考核標准、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。

三、選拔考核人員
在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素。
通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標准，掌握考核方法，克服常見偏差。
在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。

四、收集資料信息
收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關的制度，並採取各種有效的方法來達到。
生產企業收集信息的方法。

五、做出分析評價
（一）確定單項的等級和分值
（二）對同一項目各考核來源的結果綜合
（三）對不同項目考核結果的綜合

六、考核結果反饋
（一）考核結果反饋的意義
（二）考核結果反饋面談
1．建立和諧的面談關系的幾個方面
2．提供信息和接受信息，進行反饋的技巧、

七、考核結果運用
考核結果的運用，也可以說就是進入績效管理的流程。

第三節 常用的考核方法

一、簡單排序法
（一）簡單排序法的含義
簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標准排出「1 2 3 4 ……」的順序。
該方法的優點和缺點。
（二）簡單排序法的操作
首先，擬定考核的項目。
第二步，就每項內容對被考核人進行評定，並排出序列。
第三步，把每個人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。

二、強制分配法
（一）強制分配法的含義
強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處於中間者居多。
（二）強制分配法的適用性

三、要素評定法
（一）要素評定法的含義
要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。
該方法的優點與缺點。
（二）要素評定法的操作
（1）確定考核項目。
（2）將指標按優劣程度劃分等級。
（3）對考核人員進行培訓。
（4）進行考核打分。
（5）對所取得的資料分析、調整和匯總。

四、工作記錄法
工作記錄法一般用於對生產工人操作性工作的考核。
該方法的優點和缺點。

五、目標管理法
（一）對於目標管理的認識
1．目標管理的含義
目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。
目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。
2．目標管理的優點
目標管理法的優點較多，也有一定的局限性。
（二）目標的量化標准
目標管理要符合「SMART」的原則，其具體含義。
（三）目標管理法的實施步驟
1.確定工作職責范圍
2.確定具體的目標值
3.審閱確定目標
4.實施目標
5.小結
6.考核及後續措施

六、360度考核法
（一）360度考核法的含義
360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。
（二）360度考核法的實施方法
首先，聽取意見，填寫調查表。
然後，對被考核者的各方面做出評價。
在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。
（三）360度考核法的優缺點

第四節 績效管理操作

一、控制考核誤差
績效考核誤差可以分為兩類：一類與考核標准有關，一類與主考人有關。
（一）考核標准方面的問題。包括:考核標准不嚴謹、考核內容不完整。
（二）主考人方面的問題。包括:暈輪效應、寬嚴傾向、平均傾向、近因效應、 首因效應、個人好惡、成見效應。

二、考核申訴的處理
（一）考核申訴產生的原因
（二）處理考核申訴的要點
包括：尊重員工的申訴；把處理考核申訴作為互動互進過程； 注重處理結果。

三、完善績效考核的措施
（一）採用客觀性考核標准
（二）合理選擇考核方法
（三）由了解情況者進行考核
（四）培訓考核工作人員
（五）以事實材料為依據
（六）公開考核過程和考核結果
（七）進行考核面談
（八）設置考核申訴程序

⑥ 人力資源績效考核具體怎麼操作

1、找出企業的戰略目標是什麼？
2、將企業的戰略目標分解成關鍵業績指標，按層級進行分解；
中、高層的考核期限可以設置長一點，如果半年或一度，另外確定考核結果如何兌現？基層可以按月度工作計劃完成情況進行考核。
關鍵的一點是考核人是否重視考核工作，要知道考核不光是HR的工作。

⑦ 人力資源主要工作業績總結怎麼寫

人力資源主要工作業績總結：

一、主要內容：

1.人力資源規劃

2.角色與職責回

3.職責分配矩陣

4.人員配備管理計劃

5.組織答結構圖

6.項目團隊組建

7.預分派

8.招募

二、今後的工作打算

通過總結以往的工作，找出工作中的不足，以便在以後的工作中加以克服，同時還需要多看書，認真學習好規范規程及有關文件資料，掌握好專業知識，提高自己的工作能力，加強工作責任感，及時做好個人的各項工作。

總之，在今後的工作中，我將不斷的總結與反省，不斷地鞭策自己並充實能量，提高自身素質與業務水平，以適應時代和企業的發展，與自己喜愛的事業共同進步、共同成長。

⑧ 急求人力資源績效評價報告

看看能不能幫到你，綜合修改一下就行了。 企業績效評價報告是指企業運用科學、規范的評價方法，對一定經營期間的資產運營、財務效益等，進行定量及定性對比分析，做出真實、客觀、公正的綜合性評判。 編寫要點企業績效評價報告的內容一般包括以下內容：
（1） 業財務效益狀況；
(2) 企業資產營運狀況；
(3 企業償債能力狀況；
（4） 企業發展能力狀況。范 文評價指標
一、基本指標
1．財務效益狀況。包括：
凈利潤
(1)凈資產收益率=--------------x100%
平均凈資產
利潤總額+利息支出
(2)總資產報酬率：---------------------x100％
平均資產總額
2．資產運營狀況。包括：
銷售（營業）收入凈額
(1)總資產周轉率(次)：=--------------------
平均凈資產總額
銷售（營業）收入凈額
(2)流動資產周轉率(次)=----------------------
平均流動資產總額
3．償債能力狀況，包括：
負債總額
(1)資產負債率：---------------x100%
資產總額
息稅前利潤
(2) 已獲利息倍數：--------------
利息支出
4．發展能力狀況。包括：
本年銷售（營業）增長額
（1）銷售(營業)增長率=---------------------------x100％
上年銷售（營業）總額
本年銷售（營業）增長額
(2)資本積累率：-----------------------X100％
年初所有者權益
二、修正指標
(1)資本保值增值率
扣除客觀因素後的年末所有者權益
= --------------------------------x100%
年初所有者權益
銷售（營業）利潤
（2）銷售（營業）利潤率----------------------x100%
銷售（營業）收入凈額
2．資產營運狀況，具體包括：
銷售本成
(1)存貨周轉率(次)=---------------
平均存貨
銷售營業收入凈額
（2）應收賬款周轉率（次）=----------------------
平均應收賬款余額
年末不良資產總額
(3)不良資產比率= ---------------------xloo％
年末資產總額
待處理資產損失凈額
（4）資產損失比率=----------------------X100%
年末資產總額
3．償債能力狀況。具體包括：
流動資產
(1)流動比率=----------- X100％
流動負債
流動資產
(2) 速動比率=-----------X100％
流動負債
年經營現金凈流入
(3) 現金流動負債比率=-----------------X100％
流動負債
所有者權益+長期債務
（4）長期資產適合率=--------------------x100%
固定資產+長期投資
經營虧損掛帳
(5) 經營虧損掛賬比率=--------------------100%
年末所有者權益
4．發展能力狀況，具體包括：
本年總資產增長額
（1）總資產增長率=----------------------X100%
年初資產總額
平均固定資產凈值
（2）固定資產成新率=--------------------X100%
平均固定資產原值
（3）三年利潤平均增長率 =
（4）三年資本平均增長率 =
三、評議指標
1．領導班子基本素質
2．產品市場佔有能力(服務滿意度)
3．基礎管理比較水平
4．在崗員工素質狀況
5．技術裝備更新水平(服務硬環境)
6．行業或區域影響力
7．企業經營發展策略
8．長期發展能力預測
四、指標權數設置
對企業績效評價實行百分制，指標權數採取專家印象打分方法確定。其中：計量指標權重為80％，非計量指標權重為20％。在實際操作過程中，為計算方便，三層次指標權數增多先分別按100設定，最後還原。
(一)基本指標權數 100
指 標
1．財務效益狀 42
(1)凈資產收益率 30
(2)總資產報酬率 12
2．資產營運狀況 18
(1)總資產周轉率 9
(2)流動資產周轉率 9
3．償債能力狀況 22
(1)資產負債率 12
(2)已獲利息倍數 10
4．發展能力狀況 18
(1)銷售(營業)增長率 9
(2)資本積累率 9
(二)修正指標權數 100
指 標
1．財務效益狀況 42
(1)資本保值增值率 16
(2)銷售(營業)利潤率 14
(3)成本費用、利用率 12
2．資產營運狀況 18
(1)存貨周轉率 4
(2)應收賬款周轉率 4
(3)不良資產比率 6
(4)資產損失比率 4
3．償債能力狀況 22
(1)流動比率 6
(2)速動比率 4
(3)現金流動負債比率 4
(4)長期資產適合率 5
(5)經營虧損掛賬比率 3
4．發展能力狀況 18
(1)總資產增長率 7
(2)固定資產成新率 5
(3)三年利潤平均增長率 3
(4)三年資本平均增長率 3
(三)評議指標權數 100
指 標
(1)領導班子基本素質 20
(2)產品市場佔有能力(服務滿意度) 18
(3)基礎管理比較水平 20
(4)在崗員工素質狀況 12
(5)技術裝備更新水平(服務硬環境) 10
(6)行業或區域影響力 5
(7)企業經營發展策略 5
(8)長期發展能力預測 10
五、評價結果的形式
企業績效評價結果分為初步評價結果、基本評價結果、定性評價結果和綜合評價結果四個層次。
(1)初步評價結果、基本評價結果、定性評價結果依據基本指標，修正指標和評議指標計算得分產生，以實際得分表示。
(2)綜合評價結果依據評價指標體系得分產生，以最終評價得分和評價類型加評價級別表示，並據此編制評價報告，評價類型用字母表示，包括優(A)、良(B)、中(C)、低(D)、差
(E)五個，評價級別是指對每種類型再劃分級次，採用在字母後標注「+、—」號的方法表示。
1．類型判定
評價類型以指標體系的綜合評價得分為依據，按85、70、50、40四個分數線作為類型判定的資格界線。
優(A)：綜合評價得分達到85以上(含85分)
良(B)：綜合評價得分達到70分~85分(含70分)
中(C)：綜合評價得分達到50分~70分(含50分)
低(D)：綜合評價得分在40-50分(含40分)
差(E)：綜合評價得分在40分以下。
2．級另lJ標注
每種評價類型再劃分級別分別是
優 A++ A+ A
良 B+ B B-
中 C C-
低 D
差 E
當綜合評價得分屬於「優」、「良」型時，以本類分數段最低限為標准，每高出5分(含5分，小數點四捨五入)提高一個級別；當綜合評價得分屬「中」類型，印分以下用「C」表示。60分以上(含60分)用「C」表示，當綜合評價得分屬於「低」、「差」類型不分級別一律用「D」「E」表示。
企業績效綜合評價結果以「PR」 (RerfonnanceReting，績效評價)，加評定等級作為基本標志符號，如「PRA—優 PRD—低」。
3．分析系數
分析系數是指企業財務效益、資產營運、償債能力、發展能力四部分評價內容各自的基本的評價分數與該部分權數的比率。將企業的分析系數與行業比較系數進行對比，能夠更加深入地分析本企業的發展水平和存在的差距，進一步反映企業的經營績效，行業比較系數的計算方法：運用多戶評價方法，對某行業各個企業進行多戶評價，然後分別選出單部分內容基本評價得分最高的企業，將該企業該部分基本評價分數與該部分權數相除，所得比率即是某行業的比較系數。
附表一
企業績效評價得分總數(計算機生成)企業名稱：____________ 標准值(行業規模)：______________ 企評表01
評價內容 基本指標 基本分數 修正指標 修正後分數 評議指標(±) 評議分數 綜合分數
指 標 權數 指標 修正系數± 1，領導班子基本素質能力2．產品市場有能力(服務滿意度) 3．基礎管理比較水平4．在崗員工素質狀況5．技術裝備更新水平(服務硬環境) 6．地業或區域影響力7．企業經營發展策略 8．長期發展能力預測
一、財務效益狀況 凈資產收益率總資產報酬率 資本保值增值率銷售(營業)利潤率成本費用利潤率
小 計
二、資產營運狀況 總資產周轉率流動資產周轉率 存貨周轉率應收賬款周轉率不良資產比率資產損失比率
小 計
三、償債能力狀況 資產負債率已獲利息倍數 流動比率速動比率 現金流動負債比率長期資產適分率經營虧損掛賬比率
小 計
四、發展能力狀況 銷售(營業)增長率資本積累率 總資產增長率固定資產成新率三年利潤平均增長率三年資本平均增長率
小 計
合 計 復核人員： 評價日期：附表二企業績效初步評價分表(計算機生成)
企業名稱：_____________ 企評表02
項 目 指標實際值 本檔標准值 上檔標准值 本檔標准系數 上檔標准系數 權數 基本指柝得分
一、財務效益狀況 基礎分 調整分 小計
凈資產收益率(％)
總資產報酬率％
二、資產營造狀況
總資產周轉率(次)
流動資產周轉率(次)
三、償債能力狀況
資產負債率(％)
已獲利息倍數
四、發展能力狀
銷售(營業)增長率(％)
資本積累率％
合 計 復核人員： 評價日期：
附表三;企業績效基本評價分表(計算機生成)企業名稱：___________ 企評表03
項 目 指標實際值 本檔標准值 上檔標准值 基本修正系數 調整修正系數 單項修正權數 單項修正系數 綜合修正系數 基本指標分數 修正後分數 分析系數
一、財務效益狀況
資本保值增值率(％)
銷售(營業)利潤率(％)
成本費用利潤率(％)
二、資產營運狀況
存貨周轉率(次)
應收賬款周轉率(次)
不良資產比率(％)
資產損失比率(％)
三、償債能力狀況
流動比率(％)
速動比率(％)
現金流動負債比率(％)
長期虧損掛賬比率(％)
經營虧損掛賬比率(％)
四、發展能力狀況
總資產增長率(％)
固定資產成新率(％)
三年利潤平均增長率(％)
三年資本平增多增長率(％)
合 計 復核人員： 評價日期：附表四企業績效評議計分匯總表
企業名稱：___________________ 企評表04
姓名 領導班子基本素質 產品市場佔有能力(服務滿意度) 基礎管理比較水平 在崗員工素質狀況 技術准備更新水平(服務硬環境) 行業或區域影響力 企業經營發展策略 長期發展能力預測 分數合計

復枝人員： 評價日期：