資源組織成果

『壹』 組織資源需求是什麼意思

抱歉請自行網路。我們所說的資源是指的動漫，電影，漫畫，音樂，種子等東西。您的問題我無法解答。抱歉。

『貳』 組織經驗 組織資源 的區別是什麼

1.組織經驗就是組織在實踐過程中對客觀事物的判斷和對其內在規律的認識的積累。
2.組織資源則是使組織達到目標所需的人、財、物。
很籠統的說，組織經驗是主觀的東西，而組織資源是客觀的東西。

『叄』 余勝泉的代表成果

曾主持（或主要參與）國家自然科學基金項目《泛在學習的資源組織模型及其關鍵技術研究》、博士點基金項目《泛在學習環境下的學習資源進化研究》；教育部基礎二司委託項目《技術革新未來教學的探索研究》、國家教育體制機制改革項目《建設面向農村的教育開放學院，提高農村學校教育教學水平》，教育部十五科技攻關項目《多媒體作業系統研究》、《評價分析和數據挖掘工具》；國家現代遠程教育工程中的關鍵技術研究項目《多媒體課件點播系統研究》；國家現代遠程教育工程中的研究項目《國家遠程教育支撐系統開發》、《現代遠程教育資源建設技術規范研究》；大型區域性教育信息化發展研究項目：《佛山市城域教育網路設計與實施》、《東莞市城域教育網路設計與實施》、《廣州市荔灣區區域性教育信息化建設及其應用方案設計》、《深圳市南山區城域教育網路應用系統總體設計》、《深圳市福田區教育綜合信息平台總體設計》、《北京市石景山區域性教育資源建設與整合》；大型教育信息化應用研究項目《高等教育出版社立體化出版技術規范與支持環境研究》、《手持式網路學習系統在學科教學中應用研究》、《基於「一對一」數字終端的未來學習創新》、《平板電腦教學應用及其支持技術研究》、《國家體育總局訓練局運動員遠程教育系統開發項目技術咨詢》項目；國家「十五」教育發展規劃重點課題《網路環境下基礎教育跨越式發展創新探索試驗》、國家「十一五」教育發展規劃教育部重點課題《一對一環境下的教學效率提升研究》等有影響的教育信息化項目。在各類雜志與大型學術會議上發表學術論文100多篇，其中CSSCI收錄專業核心刊物上發表60多篇，SSCI/SCI/EI收錄論文6篇。部分論文在國內產生過重大影響，具有很高的引用率，出版學術專著《信息技術與課程整合——網路時代的教學模式與方法》、《現代教育技術與教師專業發展——新技術與新理念》、《教學軟體設計指導手冊》，參與編寫教材5部、出版科普著作4本，多媒體軟體光碟4套，主持開發得到廣泛應用的教育信息系統6套。著有個人詩集《意像軌跡》，獲第四屆教育科學研究優秀成果獎一次，排名第二。
代表性成果包括：（1）自1999年起，設計開發「4A網路教學平台」，截至2012年在高等教育出版社立體化教學網中注冊的學習卡數超過一億。（2）在學習對象的基礎上更進一步，提出一種能更好的支持非正式學習形態、滿足泛在學習需求、更好的支持學習資源的群建共享的新型學習資源描述和封裝的機制——「學習元」（Learning Cell），這種新的資源組織形式應當滿足可進化發展、認知網路聯接與共享、支持隨需學習、可協同編輯、具備對環境和用戶的適應性等要求。（3）在基礎教育信息化應用有效推進及信息技術與課程整合方面，開展有200多所學校參與的教學改革試驗，出版了專著《信息技術與課程整合——網路時代的教學模式與教學方法》，在業界產生了廣泛的影響。（4）記錄與自然共鳴的個人詩集《意像軌跡》。
主要研究方向：移動教育與泛在學習、信息技術與課程整合、網路學習平台、區域性教育信息化、教育信息生態等。
講授課程：《教育技術新發展》（研究生）；研究生招生方向：知識媒體、教育技術基本理論、數字化學習環境與資源；博士生招生方向：計算機教育應用、教育技術基本理論。
主要參與的研究工作
1．2005.12~20010.12：承擔中央電教館規劃重點課題《手持式網路學習系統在學科教學中應用研究》，主管部門中央電教館，合作單位是諾亞舟科技控股有限公司，負責人余勝泉；
2．2005.6~2006.7：承擔佛山市教育局的《佛山市信息技術課程考試系統設計與開發》，主管部門是佛山市教育局，負責人余勝泉；
3．2005.4~2006.6：承擔佛山市禪城區教育局的《新課程探究性教育資源建設》，主管部門是佛山市禪城區教育局，負責人余勝泉；
4．2005.5~2006.5：承擔北京市石景山區教委的《學科主題資源網站建設與區域性教育資源整合》，主管部門是北京市石景山區教委，負責人余勝泉；
5．2004.4~2004.12：承擔高等教育出版社的《教學資源立體化建設規范的研究與網路課程開發模板的設計》，主管部門是高等教育出版社，負責人余勝泉；
6．2004.4-2004.12：承擔佛山市《佛山市幹部在線教育系統設計與開發》（FS40112009D）主管部門是中共佛山市委組織部，負責人余勝泉；
7．2002.7~2004.6：承擔國家高技術研究發展計劃(863計劃)波譜庫總體系統建設及水體波譜分庫建設與應用示範項目子項《波譜資料庫總體方案設計與技術實現》，主管部門是科技部，負責人余勝泉；
8．2002.4~2003.4：承擔國家「十五」重大科技攻關項目「網路教育關鍵技術及示範工程」中的子項《評價分析與數據挖掘工具研究》，主管部門是科技部，負責人余勝泉；
9．2003.9-2005.9：全國教育科學「十五」規劃國家重點研究課題《基於網路環境的基礎教育跨越式創新探索試驗》，主管部門是教育部，項目負責人為何克抗、余勝泉。
10．2005.9-2008.9：《廣州市荔灣區基礎教育跨越式發展創新試驗研究》，推進信息技術與學科教學深層次整合，在小學英語、語文、信息技術學科開展信息技術與課程整合以及跨越式教學法實施研究，實現這三個學科教學的跨越式發展，項目負責人為何克抗、余勝泉。
11．2003.9-2005.9：《佛山市禪城區基礎教育跨越式發展創新試驗研究》，推進信息技術與學科教學深層次整合，在小學英語、語文、信息技術學科開展信息技術與課程整合以及跨越式教學法實施研究，實現這三個學科教學的跨越式發展，項目負責人為何克抗、余勝泉。
12．2002.12-2008.12：《深圳市南山區信息技術環境下基礎教育跨越式發展研究》，該項目主要通過在南山區實施信息化教學指導、教育資源整合等措施，整體推動南山區教育信息化的水平，實現基礎教育的跨越式發展，項目負責人為何克抗、余勝泉。
13．2002.10-2005.10：《廣州市東山區基礎教育跨越式發展研究》，在小學英語、語文、信息技術學科開展信息技術與課程整合以及跨越式教學法實施研究，實現這三個學科教學的跨越式發展，項目負責人為何克抗、余勝泉。
14．2001.12-2002.12：承擔國家遠程教育工程中的關鍵技術研究項目《多媒體作業系統研究》，項目主管單位是教育部科技司，該項目已於2003年7月經通過教育部科技司組織的專家驗收，項目負責人為沈復興、余勝泉。
15．2001. 2-2002.2：承擔北京師范大學青年科學基金研究項目《網路教學研究》，項目負責人為余勝泉。
16．2001. 2-2001.10：承擔廣東省東莞市塘廈鎮信息化十年發展規劃研究項目，項目負責人為余勝泉。
17．2001. 6-2001.12：承擔學科四結合總課題組《信息技術與課程整合優秀綜合課例》研究與開發項目，項目負責人為余勝泉。
18．2001.5-2002.4：《東莞地區教育信息網路設計與實施》，該項目主要內容是建設東莞地區教育信息網路中心，並開發東莞辦公自動化系統、教育管理信息系統、網路教學系統、教育資源管理系統、網路信息系統。項目負責人為何克抗、孫波、余勝泉。
19．2002.2-2002.10：《佛山地區教育信息網路二期工程設計與實施》，該項目主要對佛山教育信息網路中心的硬體設備進行全面升級、統一開發佛山地區學校的教育信息系統、教育行政管理系統、教育資源管理系統、網路教學系統，並對佛山地區的學校主幹教師進行全面的教育技術培訓，項目負責人為何克抗、余勝泉、孫波。
20．2002.4-2002.6：《珠海市教育信息網路總體規劃》，設計了整個珠海市全市教育信息網路的規劃方案，項目負責人為余勝泉。
21．2000.12-2002.12：承擔國家遠程教育工程中的關鍵技術研究項目《多媒體課件點播系統研究》，項目主管單位是教育部科技司，該項目已經通過教育部科技司組織的項目驗收，項目負責人為何克抗、余勝泉。
22．2000.12-2002.12：主持現代遠程教育標准研究項目：《現代遠程教育技術規范研究（資源、管理系統、課件互換標准）》，項目主管單位是教育部科技司，該項目已經通過教育部科技司組織的項目驗收，項目負責人為余勝泉。
23．2000.4-2001.6：承擔國家遠程教育工程中的研究項目：《國家遠程教育支撐系統開發》的研究，在國內最早設計開發了一套基於WEB的網路教學平台，何克抗、余勝泉主持，本人為項目實際負責人，負責總體設計與開發；該項目已經通過教育部高教司組織的項目驗收以及教育部組織的科技成果鑒定。
24．1999.9-2001.6：承擔國家遠程教育工程中的研究項目：《國家遠程教育工程資源建設技術規范》的研究，教育部於2000年4月將該項目轉為正式研究項目，何克抗、余勝泉主持，本人實際主持編寫《國家遠程教育工程資源建設技術規范》，該技術規范已於2000年5月由教育部正式發布；
25．1999.9-2000.9：創辦免費的在線學術雜志《教育技術通訊》，目前該在線雜志已成功發布三十多期，並獲北京師范大學教育技術學院211建設項目支持。該雜志已在教育技術界引起廣泛的關注和贊同，項目負責人為余勝泉。
26．1999.8-1999.11：主持開發《基於WEB的通用題庫系統》，採用ASP（Active Server Pages）和COM組件對象模型技術開發，後台採用SQL Server資料庫。該系統獲首屆中國互聯網路應用程序設計大賽（Intel公司與中國電信主辦）教育教學類一等獎。本人負責系統的總體設計，組織與監控整個開發過程。
27．1999.1-2000.9：國家「九五」重點攻關項目《佛山地區教育信息網路設計與實施》，該項目有三個重點目標：一是建設覆蓋整個佛山地區的教育信息網路，建設佛山教委的信息中心；二是開發佛山教委的教育信息管理系統；三是開發網路教學的支持系統。何克抗、孫波、余勝泉主持，本人負責系統的總體設計，並實際主持教學支持平台的開發。

『肆』 如何實現資源聚集，達到個人發展與組織發展的有效契合

人力資源開發管理中的最高境界，不是有如何運籌帷幄的老總，也不是擁有非常優秀的一流員工，而是在企業內，個人與組織的契合。這也正是現代企業人力資源開發管理者們所追求的一種至高狀態。個人與組織的契合雖然說是一種最高境界，而只要企業做到從各個環節的默契配合，這種境界並不難達到。

選拔招聘中的個人與組織契合

在選拔招聘中，個人與組織契合的重點，即是對人的整體評價。將人員的選拔過程放在人與組織充分互動的環節里，去尋找認同本公司價值觀和公司大局目標的員工，起碼能與<SPAN id=link3 class=intellitextLink 企業文化融合，能與組織交流，在公司動態變化中能始終保持其個人與工作的契合。首先，要培訓招聘者。對於招聘人員對自身組織的主要特徵和應征者特徵的知覺准確度，要有提高。包括向應征者掌握和表達本組織文化的核心部分的表達能力一定要強，這樣能讓應征者在短期內獲得組織的主體信息，建立一種自身與組織契合的最初知覺判斷。

招聘者同時也要學會使用個體價值觀輪廓人格測驗和其他評價方法，正確認識和反映應征者與組織特徵的契合，以達到組織招聘想達到的效果。在應徵人員的評測方法上，對於不同性質的職位應用不同的評測方法，做到能客觀地反映出與工作緊密相關的特定能力，且在企業內有效。同時又根據職位發生的變化，靈活改變評測方法。當然又不能把測驗當成唯一的途徑，如面談、真實工作預演都可做補充。 企業向應聘者真實的介紹企業相關情況，應聘人員真實的展現自身的優勢與不足，同時在員工進入企業和達到正常工作狀態的調整過程中，不會讓興奮與熱情淡化過快。為了使個人的認識和評估往組織期望的方向走，安排一位與新員工職位有關的中間層員工參加面試小組，由他和新員工通過談判、協商，及時修正和維護契合的建立，使形成的個人與組織的契合更加明確合理，縮短員工的適應階段，使其盡快進入正常的工作狀態。

培訓過程中的個人與組織契合

組織整體的培訓是可以由個人和組織共同設計培訓內容的。培訓內容一要緊密結合企業經營發展方向，二要與員工正在從事的或即將要從事的工作關聯密切。從企業的整體發展來分析確定其需求，同時分析員工達到理想工作<SPAN id=link1 class=intellitextLink 績效所必須掌握的技能和能力，和每個員工的工作標准，由工作標准分析員工完成這些工作所必須掌握的知識、技術；在此基礎上，要尋找員工與企業要求標準的工作績效差距，根據員工不同的需求、能力及情感特徵等將其分為不同的群體，然後對不同的細分群體，據其職位特點分別進行有目的性的培訓。最後再做好培訓效果的評估，及時根據培訓效果與需求變化、發展戰略做出更新更適合的培訓內容調整，形成符合員工和企業雙方需要的高契合度狀態。完成了這樣的超越，相信企業及其員工的滿意度、成就感和忠誠度將有一個大的飛越，達到維持個人與組織的良好契合。

globrand.com

激勵機制下的個人與組織契合

對於留住企業的核心人才和企業業績的提升，全面到位的激勵機制無疑是一種近乎完滿的好方法。在激勵機制這一點上，個人與組織如果能夠達到契合，這個企業就一定達到了激勵機制中的最高境界，這個大原則就是一定要以員工價值為導向。每套激勵方案除了整體上要系統設計，對組織成員具有統一性外，還要據不同員工的需求，提供個性化的人力資源解決方案，例如企業考慮實行自助餐福利計劃，滿足不同員工不同工作階段不同層次的需要；及時公布組織制訂的企業內部人員的晉升計劃，向每位員工詳細通報有關晉升的現實前景，以保證組織中員工晉升能取得更大的刺激效用；建立合理的崗位設計和工作分工，另外<SPAN id=link2 class=intellitextLink 薪酬的設計要在員工滿意度與組織留住核心人才和業績提升中尋找均衡點，正確處理貨幣性報酬與非貨幣報酬、物質報酬與非物質報酬、長期報酬與短期報酬之間的矛盾。激勵機制的建立與員工職業規劃有著密切關系，一個清晰的職業通道對於員工來說就是最大的激勵，是員工自我激勵的關鍵因素所在。而如果能夠達到員工自我激勵與組織激勵相互作用，這種形態下的個人與組織的契合一定是完美的。

員工職業生涯發展下的個人與組織契合

個人的職業生涯發展與組織發展是一種動態且持續的契合過程。職業生涯發展問題是一個尋找平衡點—平衡點被打破—重新選擇—尋找新的平衡點這樣一種動態選擇的過程。而個人與組織契合的職業生涯發展是幫助員工進行個人發展規劃等與職業生涯相關的活動來最大限度的開發個人的潛能，使之與企業職業需求契合，獲得雙贏效果。企業對於員工的職業生涯設計要進行系統的考慮，根據組織特性，運用系統的方法，把員工的生涯規劃與企業的發展軌道、人力資源相關職能相結合，把員工的需求與企業的需求相結合；企業須根據環境條件、任務、目標、員工素質及要求的改變隨時進行調整和創新；在設計發展軌道時，要充分考慮到企業發展與員工的發展兩方面的因素。要實行職業生涯發展的多軌制，並要有一定的彈性以滿足員工的需求；在員工職業生涯規劃的各個環節中，企業都要提供及時的咨詢。通過會談的方式幫助員工總結過去的工作及工作現狀，對各種工作結果及能力給予評價，討論自己的願望及潛力，討論職業的變更、修改等發展規劃。在保證基礎組合的前提下，如：內部工作空缺張貼和橫向流動，退休預備計劃和正式教育培訓，然後，在員工參與程度提高的情況下，再進一步採用主動規劃組合和主動管理組合活動。如設立評價中心、正式的專門輔導、職業生涯工作室集中於了解員工及其發展前景，明晰組織職業生涯體系是如何運作的。企業運用主動規劃組合的各項活動，是為了設法通過員工職業生涯的具體計劃和企業繼承計劃把信息轉變為行動。員工此時感受到企業對他們職業生涯的重視達到了最高程度，這時組織與個人在職業生涯上達到了最好的一個契合度，對組織與個人而言都是受益非淺的。在此過程中考慮人力資源部和一線經理參與的程度，以便讓實踐活動更為有效的運作。

員工關系中的個人與組織契合

員工關系中的個人與組織契合的員工關系十分注重溝通，有效的溝通能提高員工滿意度，支持組織目標的實現。通過良好的溝通能夠幫助個人與組織更加了解對方的期望和義務，根據雙方期望的變化不斷進行修正和調整，這樣員工在受到尊重、增加自信心的同時，組織的諸多問題相信也迎刃而解了。同時，解決縱向溝通的不通暢，實行「走動式管理」，了解員工真實工作狀態，心理狀態，及時對管理策略進行調整，有針對性地對契合度進行維護。直線經理與人力資源經理相互主導員工關系的建立。直線經理要花時間和精力與了解員工，知道他的所好、所憂、所需。此基於員工對直線經理的信任與尊重；而人力資源經理起著經理與員工之間的橋梁作用，幫助直線經理深度了解員工。管理者只有充分尊重、珍視和傾聽組織成員的感情呼籲、願望表達，才有助於組織成員保持牢固的心理聯系，發揮進行組織動員的潛力，使每個成員熱情飽滿地繼續工作。

為滿足組織成員對領導正確行為的期待，要強調每個人都應具有自我獻身精神，自願遵循組織的行為規范去參加全組織的活動，使個人價值定向與活動的條件合理地協調一致，以發揮每個人的有效感應能力及喚起積極工作。在任何情況下，管理者運用動機激勵的重要目的，都是積極影響每個成員的工作成果和工作滿意感。而工作滿意感反過來又會促進每個人提高工作效率，並積極強化實現動機因素中的熱情工作態度。一個組織通過動用保持內部活動的動機激勵機制，來改善領導者與被領導者的心理協調能力和適應組織環境的能力，可以實現人和事的最佳結合，能促進工作效率和組織秩序的有機統一。

營造企業文化中的個人與組織契合

個人與組織契合的企業文化既是員工認同的，又是能體現企業的核心競爭力的文化。其重心所向是形成員工信奉的企業價值觀、員工信任的組織、員工嚮往的事業。個人與組織契合理論設計問卷對員工認同的企業文化進行粗略測量，企業又根據自身特點，提煉出企業的先進理念，形成核心企業文化。讓員工參與到企業文化的設計，企業精神、經營理念、核心價值觀的提煉等活動上來；員工可以成為企業文化的傳播者，形成在企業內、外部廣泛認同的企業文化。建立起有學習原動力的組織，強化企業文化功能，組織和個人共同提高對企業文化的理解與認知,並且努力將員工良好的意願融入企業的發展目標中。個人與組織契合的企業文化構建要求企業管理者多為員工的能力發揮提供良好的制度保障、有效機制、正確的政策和寬松的企業工作氛圍。宗旨是建立以能力發展為航向的企業經濟體制和運行機制；爭取讓每一個員工把能力最大限度地正確發揮作為自己價值追求的主體目標，並積極為此而努力。在這種文化之下，企業管理者與員工上下同欲，使經營理念得以落實、共識得以建立、目標得以實現，實現個人與組織的契合。企業能與員工達成並維持動態平衡的契合，那麼組織與個人的契合更將是生動盎然。

通過建立個人與組織契合實現人力資源的自主能動開發，是現代人力資源管理活動的目標所在。基於個人與組織契合的企業文化本身就是個人非物質需要的有效激勵資源，不僅可以吸引市場中大量的優秀人才，還可以增加個人效用，充分滿足個人與企業的需求，形成員工穩定感、榮譽感，降低離職率。

個人與組織契合的企業人力資源管理應用是一個復雜且綜合的問題，個人與組織契合不是一層不變的，它會隨著組織環境、社會環境的變化而變化，所以個人與組織的契合,要求企業管理人員和人力資源工作者以發展、開放的眼光去評價個人與組織契合的問題，做出適應變化和發展的人力資源管理方式，根據變化和發展來改變人力資源管理方式。

『伍』 黨建資源的概念及內容

資源其實就是人、財、物、信息。黨建資源就是黨的建設所需要的財力（經費）、物力（設施、設備）等硬體資源和人力（黨建幹部、黨員骨幹）、信息（經驗、方法）等軟體資源。

『陸』 組織資源包括那些

組織資源分類
(一)按資源的內容來分： 按照組織資源的內容,我們可以把組織的重要資源分為人力資源、關系資源、信息資源、金融資源、形象資源和物質資源六大類。
1）人力資源。從組織角度來看,人力資源是那些屬於組織成員、為組織工作的各種人員的總和。進一步說,人力資源是指組織成員所蘊藏的知識、能力、技能以及他們的協作力和創造力。
2）關系資源。關系資源是組織與其各類公眾良好而廣泛的聯系,組織的關系資源也決定了組織的輿論狀態和形象狀態,它們構成了組織最重要的的無形資源。
3）信息資源。從信息的流向來看,信息資源可以分為"外部內向"和"內部外向"信息資源兩種。"外部內向"信息資源是指組織所了解、掌握的,對組織有用的各種外部環境信息。"內部外向"信息資源是指組織的歷史、傳統、社會貢獻、核心競爭能力、信用等信息。這些信息為外界所了解,就會轉化為組織謀求發展的重要條件。
4）金融資源。金融資源是指擁有的資本和資金。金融資源最直接地顯示了組織的實力,其最大的特點在於它能夠方便地轉化為其他資源,也就是說它可以被用來購買物質資源和人力資源等。
5）形象資源。組織形象是社會公眾對組織的總看法和總評價。組織形象有其內涵和外顯兩大方面,良好組織形象應該是內外統一的。
6）物質資源。物質資源包括組織擁有的土地、建築物、設施、機器、原材料、產成品、辦公用品,等等。一般來講,物質資源是可以直接用貨幣單位來計量的。
(二)按資源的表現形態分： 按資源的表現形態分,組織資源可以分為有形資源和無形資源兩大類。
1）有形資源。有形資源通常是指那些具有一定實物、實體形態的資源。如組織來以存在和發展的自然資源以及建築物、機器設備、實物產品、資金等。
2）無形資源。無形資源是指那些不具有實物、實體形態的資源。組織賴以存在和發展的社會人文資源就是無形資源。典型的如信息資源、關系資源、權利資源等。 編輯本段在組織資源和管理中的地位 在組織的各項資源中,人力資源發揮著統領各項資源的主導作用,處於核心地位。這是因為組織的一切活動,首先是人的活動,由人的活動才引發、控制、帶動了其他資源的活動。 (1)人力資源是一切組織活動的實踐者。 (2)人力資源是組織資源增值的決定性因素。 (3)人力資源是唯一起創造作用的因素。

『柒』 信息資源組織的原則是什麼

1.客觀性原則
信息組織中進行描述和揭示的基本依據就是信息本身(the item obtained)，因此，描述和揭示信息的外在特徵和內容特徵必須客觀而准確，要根據信息本身所反映的各種特徵加以科學地反映和序化，形成相應的信息組織的成果。
2.系統性原則
系統性原則要求在信息組織中把握好這四個關系:
(1)宏觀信息組織與微觀信息組織的關系
(2)信息組織部門與其他部門的關系
(3)信息組織工作各個環節之間的關系
(4)不同信息處理方法之間的關系
3.目的性原則
信息組織具有鮮明的目的性，必須圍繞用戶的信息需求開展工作，注意信息機構的目標市場的需求狀態及其變化特徵，滿足成本收益對稱的原則。
4.現代化原則
信息組織現代化原則包括思想觀念現代化和技術手段現代化兩個方面。
信息組織的思想觀念現代化集中體現在信息組織的標准化上，即信息組織工作的一致性、信息組織方法的規范性、信息組織系統的兼容性和信息組織成果的通用性。

『捌』 人力資源論述題：組織如何支持學習成果的轉化

1．試論人力資源規劃編制的程序？
人力資源規劃是人力資源管理的一個重要職能，起著統一和協調的作用。在制定人力資源規劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數量和類型，因而需要收集和分析各種信息並且預測人力資源的有效供給和未來的需求。具體來說，人力資源規劃制定過程主要包括以下五個步驟：
(1)預測未來的人力資源供給，即估計在未來某一時間構成勞動力隊伍的人員數目和類型。在作這種預測時要細心地評估現有的人員狀況及它們的運動模式。不過，供給預測僅僅與組織內部的人力資源有關。
(2)預測未來的人力資源需求，即預測由未來工作崗位的性質和要求所決定的人員素質和技能的類型。
(3)供給與需求的平衡。將人力資源需求和內部供給的預測值加以比較以確定人員的凈需求。作比較時不僅要針對整個組織，而且要針對每一個工作崗位。
(4)制定能滿足人力資源需求的政策和措施。在確定人員的凈需求以後，就可以估計所選擇的人力資源管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩餘。這兩步實際上也是一個人力資源規劃的管理決策過程。
(5)評估規劃的有效性並進行調整、控制和更新。確定其是否對組織有用，即估計規劃的有效性，為了做好這種評估，規劃人員有必要首先確定評估標准。
2．試述人力資源的目標和任務。
廣義層面的人力資源的目標與任務是：（1）保證組織人力資源的需求得到最大限度的滿足，包括精神與物質兩方面。（2）最大限度地開展與管理組織內外的人力資源，促進組織的持續發展。（3）維護與激勵組織內部人力資源使潛能得到最大限度的發揮，使其人力資本得到最大可能的提升與擴充。
對專業部門面言，則有六個方面的內容：（1）規劃。做好研究發展戰略規劃，主動向領導匯報請示，配合相關部門做好落實。（2）分析。做好組織的人力資源分析，掌握組織內各崗位需求與人員素質匹配，提供准信息。（3）配置。了解組織內人員崗適配情況，做到人適其崗，能盡其用，用效其效。（4）招聘。做好招聘工作，選好合適人員補空崗。（5）維護。要通過獲酬，福利、獎金、績效考評等方式來維護好組織人員，使其處於最優化。（6）開發。人力資源潛能巨大，維護是有限的，開發是無限的，通過不斷的開發促進組織持續發展。
3．試述工作分析的基本內容。
參考答案：員工培訓的內容主要有兩個方面：即職業技能和職業品質。
職業技能方面主要包括基本知識技能和專業知識技能，企業應把培訓的重點放在專業知識和技能上。
職業品質方面主要包括職業態度、責任感、職業道德、職業行為習慣等，這些必須和本企業的文化相符合。在現代企業中，員工的知識水平和技能已不再是影響工作績效的唯一重要因素，員工的態度、觀念對企業生產力及企業效益的影響日益增強。因此，企業不僅應該要求員工有良好的職業知識技能，還應要求員工有良好的職業品質，這樣才能保證員工不僅有能力，而且有動力作好工作，員工培訓應注重職業品質方面的教育和引導，通過培訓，建立起企業和員工、員工和員工之間的相互合作、相互信任的關系。
4．試論述如何對培訓效果進行評估？◆
參考答案：培訓效果是指導在培訓過程中受訓者所獲得的知識、技能應用於工作的程度。只有當培訓的效果得到評評估後，整個培訓過程才算結束。在對培訓效果進行評估時，需要研究以下問題：培訓後員工的工作行為是否發生了變化？這些變化是不是培訓引起的？這些變化是不是有助於實現企業的目標實現?下一批受訓者在完成相同的培訓後是否會發生相同的行為變化?只有當企業能在培訓和工作績效之間建立聯系時，才能確保培訓是成功的。
對培訓的效果可以通過以下幾個指標進行評估：
第一，反應。即測定受訓者對培訓項目的反應，主要了解培訓對象對整個培訓項目和項考，但不能作為評估的結果。
第二，學習。即測試受訓者對所學的原理、技能、態度的理解和掌握程度a這項指標可以培訓後的考試、實際操作測試來考察。如果在培訓前和培訓後對培訓對象都進行過同樣的測試通過兩次測試結果的LE較，更容易了解培訓的效果。如果受訓者沒有掌握應該掌握的東西，說培訓是失敗的。如果受訓者只是在書面上掌握了所學的知識和技能，但不能把所學的東西運用實際工作中，培訓仍然不能算成功。
第三，行為。即測定受訓者經過培訓後存實際崗位工作中行為的改變，以判斷所學知識、能對實際工作的影響。這是考察培訓效果的最重要的指標。但由於這種行為的變化受多種因素影響，如工作經驗的逐步豐富、有效的激勵、嚴格的監督等，都可能對員工的行為產生影響，此可採用控制實驗法進行測量，即將員工分為實驗組和控制組。實驗組為受訓員工，控制組為參加培訓的員工，同

『玖』 實現組織目標成果的主要因素

上級組織的目標，組織的機構設置，基礎條件、人力資源等

『拾』 組織結構設計的成果有哪些

一、企業組織結構內部的不協調會從以下幾方面表現出來:1各部門間經常出現沖突;2存在過多的委員會;3高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調解者;4組織結構本身失去了相互協調的機能,全靠某個有特殊地位的人或權威來協調.企業結構整合的過程:1擬定目標階段2規劃階段3互動階段4控制階段.狹義人力資源規劃:是特指企業人員規劃.按照年度編制的計劃主要有:1有員配備計劃.2人員補充計劃.3人員晉升計劃.廣義的:除了上述三種人員計劃之外還包括:1人員培訓開發計劃;2員工薪酬激勵計劃;3員工職業生涯激勵計劃;4其它計劃.組織結構設計的程序：1分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式(1企業環境。2企業規劃。3企業戰略目標。4信息溝通);2根據所選的組織結構模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門;3為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置;4將各個部門組合起來，形成特定的組織結構;5根據環境的變化不斷調整組織結構。部門結構不同模式的選擇:1以工作和任務為中心來設計部門結構,包括直線制、直線職能制、矩陣結構(任務小組)等模式。優點：是具有明確性和高度穩定性。缺點：就是組織中的每一個人往往只了解自己的工作和任務，很難了解整體的任務並把自己的工作和它聯系起來。2以成果為中心來設計部門結構,通常為事業部制和分權制結構模式.3以關系為中心來設計組織結構，是將其他組織設計原則加以綜合應用.企業組織結構變革的程序：1組織結構診斷([1]組織結構調查,主要資料有:①工作崗位說明書;②組織體系圖;③管理業務流程圖.[2]組織結構分析,①內外環境變化引起的企業經營戰略目標的改變:需要增加哪些新的職能?哪些原有職能需要加強?哪些陳舊職能可以取消或合並?②哪些是決定企業經營的關鍵性職能?明確後應置於組織結構的中心地位.③分析各種職能的性質及類別.[3]組織決策分析,①決策影響的時間;②決策對各職能的影響面;③決策者所需具備的能力;④決策的性質.[組織關系分析]).2實施結構變革([1]企業組織結構變革的徵兆,①企業經營業績下降②組織結構本身病症的顯露③員工士氣低落,不滿情緒增加,合理化建議減少,員工的曠工率,病假率,離職率增高等.[2]企業組織結構變革的方式:①改良式變革②爆破式變革③計劃式變革.[3]排除組織結構變革的阻力,措施:①讓員工參加組織變革的調查,診斷和計劃,使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感②大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃,使員工掌握新的業務知識和技能,適應變革後的工作崗位③大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才,從組織方面減少變革組力).3企業組織結構評價.企業組織結構的整合:最常用的組織結構變革方式,是一種計劃式變革.依據—按照整分合原理.結構整合主要在於解決結構分化時出現的分散傾向和實現相互間協調的要求.