成果獎分配

⑴ 教學成果獎勵辦法有哪些

高一、二教學成果獎勵評估以高三教學成果為獎勵基數。每位教師獲取獎勵的份額的決定因素是教師的教研參與度、學生的課堂教學評價。高三教學成果獎勵評估，獲取獎勵基數的主要因素一是畢業班學生考取重點大學的比率，二是列全省前100名、20名、10名的學生數量。學校管理科層的獎勵分配，推行段長負責制。段是學校各中層組織的執行組織，學校各中層組織對段履行設計、督導職能，體現學校管理職能。獎勵只到段，不到教師個人。段長根據教師的科研參與度、學生的課堂教學評價、考試成績把獎勵分解到各個教師。教學管理堅持以教師為本的思想，體現了管理的現代性。

這個制度的創新點在於：教師個體在團隊發展中求得發展，「高三教學成果決定高一、二的獎勵基數」，表明學校成功指數決定個人成功價值的數量級。日常對教師教學質量的考核，不再完全與學生的考試成績聯系，而是與教師自身的發展度相聯系，體現了管理以教師為本的思想。「每一個教師獲取獎勵的份額的決定因素是：教師的教研參與度和學生的課堂教學評價」，教師的教研參與度，包括教師主動參加學校常規教研的次數、積極的態度；教師學術水平的專家認定度、同行認可度；課題研究、論文撰寫的質量；課堂教學的學生評價、同行評價、專家評價等要素。這些綜合評價決定著學校對教師個人的評價，並與教師的精神和物質的獎勵相聯系。「人作為人的存在還是一種語言和話語的存在」，在這個學校的制度執行過程中，它可以「讓人說話，建立一個人人可發言的氛圍」它關注了教師作為「人」的存在，體現了教育主的思想。

從案例中我們還可以看到，學校科層管理扁平化，保證了教師評價的可行性。傳統的管理是以一種經驗管理模式顯現的行政化管理，其管理往往缺乏自主性、能動性和創造性、學校的質量管理，從本質上說，就是最大限度地調動和發展教師的積極性。「段長負責制」應該是提高管理效能的一種好的嘗試，它減少了學校各中層組織對教師工作的干預，克服了中層組織因為種種客觀因素不能深入教師群體、掌握教師真實的教學情況的弊端；段長承接了學校各中層組織的任務，自己又生活在教師群體之中，是教師組織中的一員，「他人與自身之間有著內在統一，形成共同創造社會，有著共同利益的聯合體。」

⑵ 產品設計書中的科技成果權益分配怎麼寫

本項目的知識產權歸屬、成果管理及合作權益分配按國家有關規定執行，各方經協商，形成如下原則：

1. 依託單位與合作單位在申請本項目之前各自所獲得的知識產權及相應權益均歸各自所有，不因共同申請本項目而改變。

2. 在項目執行過程中，各方應對項目執行過程中產生的科技成果（發表論文、申請發明專利和軟體著作權等）按下列方式及時採取知識產權保護措施：

（1）根據項目任務分工，在各方的工作范圍內獨立完成的科技成果及其形成的知識產權歸各方獨自所有。一方轉讓其專利申請權時，其他各方有以同等條件優先受讓的權利。

（2）因項目需要，各自向對方提供的未公開的、或在提供之前已告知不能向第三方提供的與本項目相關的技術資料、數據等所有信息，包括但不限於各自所有或合法擁有的任何計算機程序、代碼、演算法、公式、過程、觀念、圖表、照片、制圖、設計、產品、樣品、發明創造（包括發明、實用新型和外觀設計，無論是否獲得專利）、技術秘密、版權、商標、產品研發計劃、預測、策略、規范、實際或潛在商業活動的信息、客戶與供應商名單、財務事項、市場營銷計劃等技術、商務上的信息等。未經提供方同意，不得提供給第三方。

（3）在項目執行過程中，由各方共同完成的科技成果及其形成的知識產權歸各方共有。一方轉讓其共有的專利申請權的，其他各方有以同等條件優先受讓的權利。一方聲明放棄其共有的專利申請權的，可以由另一方單獨申請或者由其他各方共同申請。合作各方中有一方不同意申請專利的，另一方或其他各方不得申請專利。

（4）由各方共同完成的技術秘密成果，各方均有獨立使用的權利。未經其他各方同意，任何一方不得向第三方轉讓技術秘密。

（5）共同完成的科技成果的精神權利，如身份權、依法取得榮譽稱號、獎章、獎勵證書和獎金等榮譽權歸完成方共有。

（6）各方對共有科技成果實施許可、轉讓專利技術、非專利技術而獲得的經濟收益由各方共享。收益共享方式應在行為實施前另行約定。

⑶ 如何使將自己的科研成果上報給國家來獲取獎金

這...以現在的專科畢業生來說，幾乎是不可能實現的。很早以前的專科畢業生能分配到很好的科研院所，這樣才有可能出一些成果。現在好多碩士畢業都進不了這些。。。

⑷ 獎金分配系數計算公式

1、年終績效獎金計算公式：

年終績效獎金=績效獎金基數×部門系數×崗位系數×工作時間調整系數×個人年度考核系數

2、年終績效獎金核算方法：

本年度發生部門調動或工資調整的員工，績效獎金基數、部門系數、崗位系數等隨崗位或工資調整將有所變化，因此需依據年終績效獎金基數公式分別進行計算，然後進行加總。在1-15日（含15日）期間調動的員工，調動當月的崗位類別按調動前計算，反之則按調動後計算。

(4)成果獎分配擴展閱讀：

企業決策層在決定是否採納績效工資時，應該注意的是。績效工資制度沒有違背組織的宗旨，有利於實現企業的戰略目標，能提高企業的績效，只要方案合適，績效工資確實能給企業帶來好處。

在遵循SMART原則進行KPI指標設計應用過程中，由於對SMART原則的理解偏差可能導致指標過分細化、關鍵指標遺漏與「中庸」以及考核目標偏離和考核周期過短等問題。

同時，KPI雖然能夠良好的突出公司發展的要點，並且實施成果導向的考核。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關系與權重。

而且，KPI的要素基本是相互獨立的，沒有體現彼此的聯系，在時間的維度上也沒有超前與滯後之分。它的分解與落實都是以既定目標為核心的，因而不能突出部門或個人的特色及職能。

⑸ 如何做研發項目獎勵制度

一、目的
為規范研發項目管理工作，充分調動研發技術人員的工作積極性，最大限度地推進新產品研發項目和現有產品技術改進、工藝優化項目的進展，高質量、高效率、高經濟性地完成公司研發工作任務，根據《中華人民共和國科學進步法》相關企業項目獎勵辦法及公司實際情況，特製定本制度。
二、適用范圍
本辦法適用於涉及公司新產品研發、現有產品的技術改進、工藝優化等項目的考核獎懲。
三、研發項目獎勵辦法
（一）項目分檔及不同檔次獎勵額度
根據有關規定，公司對已經批准立項開發的項目按類型確定檔次，根據項目所屬檔次給予一定額度獎勵，

（二）定期目標、獎勵階段劃分及各階段支付比例
1、該項目分檔獎勵表第一至三檔中，項目研發人員占 60％，市場開拓人員佔40％；第四檔中研發人員佔60％，生產線人員占 40％。
2、研發完成後，按照項目立項申請表的各項指標驗收合格後，產品進
入中試階段，獎勵研發人員該項目獎金總額的 20％（研發比例中）。
3、中試產品上市後，按照項目分檔獎勵全額，從銷售收入中提取兌
現。
4、對於獨家或首家產品，公司根據項目的實際情況作特別獎勵。
四、考核
項目成立後，項目負責人或項目經理定期向研發中心負責人匯報項目
進展情況，研發中心負責對所有研發項目的考核、監督和管理。
五、項目獎金的分配
（一）項目獎金按項目進度分階段兌現時，首先扣除本項目預先支付
的加班費後，剩餘的項目獎金再按照以下方案進行分配。
1、其中的10％作為其他配套部門人員（質量檢定、研發中心內勤等
人員）獎金。
2、其中的10％分配給負責項目整體管理、監督、組織實施等工作的
項目總負責人。
3、其中的80％歸項目組人員所有，項目負責人提取上述金額的 50％
－80％，其餘獎金由項目負責人或項目經理按照公平、合理、多勞多得的
原則，根據項目組成員的貢獻大小分配給項目組成員，若人員離開公司，
則自動終止獎勵提成，其項目提成繼續在項目組內分配。
（二）項目獎獎金分配方案應由研發中心負責人校核後報總經理審批，企管部備案。
六、項目分檔及項目負責人提取比例標准
（一）根據項目的可行性研究報告和項目立項批復（含立項、市場分析等）、項目的重要程度、預計完成的時間周期及公司可提供的各項條件等確定項目的檔次。
（二）根據項目組人員的實際配置情況等確定項目負責人提取獎金具體的比例。
七、獎金兌現
研發中心根據項目立項時確定的獎勵額度和項目進展情況，由研發中心負責人負責及時把符合提獎條件的項目以書面報告的形式提交總經理，總經理審查批准後交財務部按研發項目獎勵制度實施細則兌現。
八、本管理制度自董事會批准之日起實施。

⑹ 如何制定合理的獎金分配比例

公司業務員找來一個客戶，給予一定獎金。如果有個客戶前後聯系了三個業務員，這個獎金如何指定合適的比例分配三個業務員？325比例合適

⑺ 如何將獎勵按比例分配

找出基本單位，根據基本單位計算個人成果，用個人成果和總體成果計算出比例，根據這個比例分獎勵

⑻ 多人同時得諾貝爾獎怎麼分配獎金

多人獲單項的諾獎，由這些人均分單項的獎金。諾獎的獎金是一年的單項平分，如果多人得單項獎，再從單項裡面平分給獲獎的人。【比如全體獎金1200萬，分六個單項，就是單項200萬，單項裡面有三個獲獎，那這三個人就是每人66.66萬】

【OR】敲重點！

六個獎另外的一個不是由諾貝爾設的，而是這個世界上最牛X的銀行——瑞士銀行設的，它設的獎項叫經濟學獎。有錢，任性！