在公司的成果

A. 我在公司上班三年，要寫本人取得的工作成就及自我評價怎麼寫。

我認為你應該先寫取得成就，接下來寫取得成績的過程，最後這些成就給公司的利潤，在寫自己的評價

B. 你在公司取得過哪些成就

我在公司里最好的經歷就是從小職員干到總經理這樣的成就，可能是很多人都羨慕的。因為從小職員干到中年，你這是以所有人都想要有的一種經歷，但是這樣的經歷背後會有很多的付出，所以想要一部成就一個心中自己想要的職位，一定要有一個堅韌的心和努力的慾望。

C. 企業是如何開展自己的業務，取得什麼樣的成果

1．企業環境分析

企業的生存和發展，與現實的企業環境及環境的未來變化有著密切的關系。因此，對企業來說，把握住環境的現狀和將來的變化趨向，利用有利於企業發展的機會，避開威脅因素，是謀求生存和發展的首要問題。

構成企業環境的因素很多。它可由主體環境因素、一般環境因素和地域環境因素構成。企業的主體環境因素是指與企業的經營成果有利害關系的個人和集團，如股東、顧客、金融機構、交易關系單位、競爭企業、外部機關團體等。企業環境的一般因素是由社會的政治因素、經濟因素、文化因素和科學技術因素等社會因素構成。而地域環境因素是指上述環境因素產生的地理位置而言的，它包括國內環境因素和國際環境因素。

對一個具體企業而言，從時間、費用和必要性看，它不但不可能，而且也沒有必要對所有環境因素進行分析。因此，首要要確定特定企業的特定環境內容，然後集中人力和費用，對影響較大的因素進行調查和分析。西方企業在分析時，十分重視對將來因素突變的時間和變化方向進行預測，這是環境分析的結論。環境分析最終必須回答：環境因素將在何時開始發生變化？發生的可能性多大？這種變化是企業的成長機會，還是威脅因素？對企業會帶來多大的影響？應該採取何種對策？由此可以看出，環境分析是制訂出正確的企業發展戰略的根本保證。另外，企業為了制訂新的產品市場發展戰略，應重點分析與本企業向市場提供的商品有競爭關系的企業群體，以便作為選擇計劃方案的依據。

2．企業能力分析和業績分析

企業在進行環境分析的基礎上，應認真做好能力分析，預知企業現有能力與將來環境的適應程度，明確企業的優勢和劣勢，做到「知己知彼」，從而使企業的發展戰略和新業務計劃建立在切實可靠的基礎上。否則企業會喪失競爭能力，而使新業務的開展也歸失敗。因此，企業能力分析是制訂新業務發展戰略的重要前提之一。

企業能力分析的基點是將現有企業能力與新業務活動必需的能力相對比，找出兩者的差距，並制訂提高企業能力的戰略計劃，使企業新業務計劃得以順利地實現。為此，企業能力分析首先要明確企業能力的結構，即明確反映企業能力的因素有哪些。企業要根據自己的實際情況，對企業能力進行分類，便於系統地掌握企業的能力狀況。其次，在分類基礎上，切實掌握企業現有能力的實際情況，這關繫到發展戰略計劃提出的合理性，故是企業能力分析的關鍵。然後通過對企業能力評價，發現企業現有能力存在的問題，明確企業的優勢和劣勢。關於企業能力的評價，目前西方國家也處於發展階段，所以同時出現各種不同的方法。總的評價思路是將現有企業能力與按某基準所要求的企業能力相對照。評價的難點在於評價基準的選定．目前採用的基準有兩種：一是主觀基準，即由評價者設定的企業理想能力；二是客觀基準，即競爭企業中或其它行業中的優秀企業的能力。

企業業績分析是指企業在維持現有能力不變的狀態下，預測其在將來變化的經營環境中所能取得的經營成果。顯然，這種經營成果預測值一般是達不到企業的長遠目標值的，這就對企業的經營者提出要求：必須改革企業的經營結構，以適應環境變化。否則企業發展戰略目標便難以實現，企業甚至有被淘汰的危險。使經營者增加危機感，主動地將注意力轉向對企業戰略方向的研究，這是對企業業績分析的目的和意義。

3．戰略目標的設定

任何計劃的制訂，都需要以一定目標為依據。企業新業務計劃是一項戰略性的發展計劃，具有長遠性，故企業必須確定長期戰略目標以作為制訂發展計劃的依據。

戰略目標的設定，原則上應以適應環境變化的需要和企業能力為依據。但企業在確定目標體系的主要目標項目，因不同研究者提出的項目內容不同而各有特色，但其基本項目的內容基本相同。例如，作為企業業務發展計劃來說，反映計劃將來經營成果的定量目標，一般包括收益性、成長性和安全性三項目標。

（1）收益性目標。最常用的目標項目是總資本利潤率、銷售利潤率、銷售周轉率等。

（2）成長性目標。主要項目有銷售額增長率、市場佔有率、利潤額增長率等。

（3）安全性目標。主要項目有自有資本比率、附加值增長率、盈虧平衡點等。

上述目標項目的目標值的設定，國外經常採用社會平均值、同行業優秀企業和國際類似的優秀企業為參照標准給予設定。一般來說，設定目標值要高於社會平均值，並盡可能向同行業優秀企業的基準挑戰。這有利於保持企業的競爭力，也有利於判斷經營者的經營是否成功。

4．發展戰略的形成和確定

企業根本面臨或預感到可能面臨的問題，從對環境的調查分析入手，並依據企業能力和長期目標，提出解決問題或適應未來環境變化的多個戰略設想，再經過整理、歸納、分析和評價，最後形成和確定企業的發展戰略。但這時的戰略還是概括性、方向性的基本框架。如「開發海外市場」戰略，其目的是實現產品出口，但如何出口，向哪些國家、什麼樣的目標市場輸出，輸出數量和時間等問題，則應根據戰略的目的、目標、所需資源的數量和企業的能力進行規劃，最後確定實施方案。也就是把發展戰略具體化。

西方企業新業務發展計劃事關企業的生存和發展，是企業高層經營者必須研究和決策的重大課題。故企業一般都設置有專門職能機構和人選從事此項工作。發展戰略正確與否，關鍵是對提出的發展戰略的評價。評價一般包括以下幾個方面：

（1）必要性。企業發展戰略的提出，首先必須回答為什麼要發展新業務，其目的何在？這要從社會政治經濟環境對企業的要求和企業自身的需要出發進行分析和評價。

（2）適應性。提出的發展戰略是否適應環境的變化，是戰略成功與否的首要問題。適應性評價是根據對環境分析的結果，評價戰略實施後能否適應環境的變化和對偶發事件的承受能力。

（3）收益性。收益問題是企業發展新業務的基本目標之一，其最常用的指標是預期資本利潤率，即通過對發展戰略中投入資本與預期獲得利潤之比，來評價戰略的收益性。一般資本利潤率平均要高於資本貸款的利率。但對發展戰略來說，在評價時不能只追求一時的收益性，而要追求長期穩定的收益性。

（4）風險性。一般來說，收益性愈高的發展戰略，其風險性愈大。就戰略決策的本質來說，風險性是客觀存在的，它是對風險的挑戰。因此，評價時一般是將風險性極大或極小的方案篩選掉。風險性評價主要是評價戰略失敗後對企業經營成果的沖擊程度。然而，一個企業如何對待發展戰略的收益性和風險性，這與該企業的基本經營方針、經營思想和企業經營者的價值觀念有很大的關系。

（5）可能性。可能性是從實施戰略所必需的資源數量和企業的能力來評價的。超過企業能力范圍的業務戰略，即使收益性很高，也將會因「心有餘而力不足」不能實現。但企業的能力是可變的，通過努力是可以擴大的。故評價時，要注意以動態的觀點看待企業的資源能力。

（6）適時性。企業的環境是不斷變化的，如何抓住時機及時實施新業務，是企業取得經營成功的一大要訣。適時性評價不但要重視確定戰略課題預期完成的時間，同時還要注意實施階段預期完成時間。因為時間的拖延，會導致時機的喪失。例如，日本製造音響設備的廠家研製出可代替普通磁帶和激光唱片功能的新產品，其目標市場是美國和歐洲共同體。但由於對對外貿易摩擦的嚴重程度估計不足，導致開發成功的新產品不能按計劃投入國外市場，失去了時機。

D. 在公司5年了，領導總侵佔我的工作成果，有什麼好的對策

可以依據於《中華人民共和國侵權責任法》進行維權。

依據《中華人民共和國侵權責任法》第二條規定：侵害民事權益，應當依照本法承擔侵權責任。本法所稱民事權益，包括生命權、健康權、姓名權、名譽權、榮譽權、肖像權、隱私權、婚姻自主權、監護權、所有權、用益物權、擔保物權、著作權、專利權、商標專用權、發現權、股權、繼承權等人身、財產權益。

被侵權人有權請求侵權人承擔侵權責任。侵權人因同一行為應當承擔行政責任或者刑事責任的，不影響依法承擔侵權責任。因同一行為應當承擔侵權責任和行政責任、刑事責任，侵權人的財產不足以支付的，先承擔侵權責任。其他法律對侵權責任另有特別規定的，依照其規定。

(4)在公司的成果擴展閱讀：

侵權責任的相關要求規定：

1、侵害他人人身權益造成財產損失的，按照被侵權人因此受到的損失賠償；被侵權人的損失難以確定，侵權人因此獲得利益的，按照其獲得的利益賠償。

2、侵權人因此獲得的利益難以確定，被侵權人和侵權人就賠償數額協商不一致，向人民法院提起訴訟的，由人民法院根據實際情況確定賠償數額。

3、侵權行為危及他人人身、財產安全的，被侵權人可以請求侵權人承擔停止侵害、排除妨礙、消除危險等侵權責任。

E. 企業經營的核心成果在企業內部還是外部

企業的核心經營成果是什麼？答案眾說紛紜。
小結：工廠、員工、以及任何有形的資產，都不是企業經營的核心成果，只有存在於顧客心智中、左右著顧客選擇的品牌，才是企業經營的核心成果。企業經營的核心成果是品牌。
德魯克說：企業的經營成果在外部，在企業內部只有成本。德魯克只是指明了大方向，但是沒有落地地圖。
其實外部就是在潛在的消費者的心智內，表現形式就是品牌。而且這個品牌代表某個品類或者特性。
讓顧客選擇你的產品或服務，如何讓顧客選擇呢？就是通過打造品牌來左右消費者的選擇；打造品牌的科學理論工具就是定位，定位就是通過差異化建立認知優勢，贏得顧客的選擇；占據消費者的心智，獲得認知優勢，才能驅動消費者行動，從而獲得選擇；消費者選擇了產品，那麼產品就銷售出去了（推理：利潤=占據心智）； 營銷大師的答案也可以這樣理解：企業的利潤在消費者的心智中。
小結：企業經營成果有很多，並不是其它環節不重要，你也可以理解為，企業所有人、財、物等，所做的動作是，要麼成交，要麼配合成交；因只有成交，才能使企業良性發展，否則只能在虛幻中倒下；如何成交，需要營銷；如何創造顧客成交，最核心、最重要的方式是打造品牌，故企業的核心經營成果是品牌。

F. 在公司做的研究成果，可以申請為自己的專利嗎公司有權使用嗎

如果是利用工作時間，在公司所研發的成果，屬於職務發明，申請該權利得需要爭得公司的同意。可以你與公司共同所有，可以權利屬於公司，你作為該成果的發明人，享有獎勵。

G. 在公司工作期間個人研究成果的所有權屬於個人還是屬於公司

可以的。但是公司有優先使用權

H. 在大公司，小職員要如何讓領導知道自己一年辛苦的成果

在客服工作總客服有三個人其他兩個人都有關系，親戚和大領導都知道。我無所謂，很多事都是我做的。但是我覺得我是枉費心機。他們倆都有親戚幫忙，對大領導說好話，我誰也不幫，太郁悶了。我該怎麼辦？在工作中告訴老闆你做了很多工作是很必要的。因為只有這樣，領導才能知道你是個好員工。

也就是說，不當著領導的面工作，領導來的時候，自己坐在那裡休息，沒有領導的時候，努力工作。這會給你工作時懶惰的領導留下印象。也許很多人說，沒有領導的時候，我很努力工作，我不能一直這樣做，難道不能讓我累嗎？我累了，休息了一會兒，那麼巧，誰知道領導看到了，這能怪我呢？領導不明白具體的事實嗎，因為偶然看到的情況，我偷懶，工作做得不好？他不能有時間和精力去了解職員的具體情況，所以他看到什麼就能直觀地想到什麼，所以當你懶惰的時候，正好被領導看到，只能說你倒霉了。這也表明你不會變得巧妙。

I. 在公司做出來的研究成果屬於公司財產嗎

如果該項研究成果屬於職務技術成果（是指執行單位的工作任務，或者主要是利用單位物質技術條件所完成的技術成果），在雙方沒有約定的情況下，成果的使用權、轉讓權等財產權利屬於單位；成果的署名權、榮譽權等人身權利屬於完成該項技術成果的個人。

以上意見，僅供參考！

J. 華為公司的成就

為與榮耀雙品牌並駕齊驅，用戶忠誠度不斷提升，市場規模快速增長，華為（含榮耀）智能手機全年發貨1.53億台，全球份額突破10%，穩居全球前三，在中國 市場持續保持領先。
2017年，華為新推出的HUAWEI Mate10成為首款載入人工智慧晶元的手機，為消費者帶來了真正意義上的、足以稱為由AI主導的智能手機。
全球品牌知名度從81%提升至86%，海外消費者對華為品牌的考慮度大幅提升，較2016年同比增長100%，首次進入全球前三。
華為雲：構建開放可信的雲平台
2017年，新成立Cloud BU；截至2017年底，華為雲已上線14大類99個雲服務，以及製造、醫療、電商、車聯網、SAP、HPC、IoT等50多個解決方案。 
正式發布EI(Enterprise Intelligence)企業智能，將華為多年來在人工智慧領域的技術積累、最佳實踐與企業應用場景相結合，為企業客戶提供一站式的人工智慧平台型服務。 
持續構築開放、合作、共贏的雲生態，現已發展雲服務夥伴超過2,000家，包括4家同舟共濟合作夥伴。
2016年
華為支持全球170多個國家和地區的1,500多張網路的穩定運行，服務全球1/3以上的人口。
華為已在全球部署了超過60張4.5G網路；華為無線家庭寬頻解決方案(WTTx)，覆蓋全球3,000萬家庭；華為在超過100個國家累計部署190多張移動承載網