可交付成果為導向的分解敏捷

① 任務分解法的結構

工作分解結構(Work Breakdown Structure，簡稱為 WBS):以可交付成果為導向對項目要素進行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。
無論在項目管理實踐中,還是在PMP考試中，工作分解結構(WBS)都是最重要的內容.WBS總是處於計劃過程的中心，也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃等的重要基礎。WBS同時也是控制項目變更的重要基礎。項目范圍是由WBS定義的,所以WBS也是一個項目的綜合工具。

② 項目任務分解的主要方法是什麼

參考：
http://..com/question/301388175.html
工作分解結構（簡稱WBS）跟因數分解是一個原理，就是把一個項目，按一定的原則分解，項目分解成任務，任務再分解成一項項工作，再把一項項工作分配到每個人的日常活動中，直到分解不下去為止。即：項目→任務→工作→日常活動工作分解結構以可交付成果為導向對項目要素進行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍，每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。
工作分解基本內容
一、分解原則
1、將主體目標逐步細化分解，最底層的日常活動可直接分派到個人去完成；2、每個任務原則上要求分解到不能再細分為止； 3、日常活動要對應到人、時間和資金投入。
二、任務分解的方法
1、採用樹狀結構進行分解； 2、以團隊為中心，自上而下與自下而上的充分溝通，一對一個別交流與討論，分解單項工作。
三、任務分解的標准
1、分解後的活動結構清晰，從樹根到樹葉，一目瞭然，盡量避免盤根錯節； 2、邏輯上形成一個大的活動，集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監控點，所有活動全部定義清楚，要細化到人、時間和資金投入。 在我們日常管理項目時，要學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，足夠明了，才能統籌全局，安排人力和財力資源，把握項目的進度。

③ 項目工作分解結構是什麼

工作分解結構（簡稱WBS）跟因數分解是一個原理，就是把一個項目，按一定的原則分解，項目分解成任務，任務再分解成一項項工作，再把一項項工作分配到每個人的日常活動中，直到分解不下去為止。即：項目→任務→工作→日常活動。工作分解結構以可交付成果為導向，對項目要素進行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍，每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。WBS總是處於計劃過程的中心，也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃等的重要基礎。 目錄 1基本定義 2基本內容 ▪ 分解原則 ▪ 創建要求 ▪ 分解方式 3主要用途 4結構種類 ▪ 綱要結構 ▪ 項目結構 ▪ 合同結構 5工作包 6使用 ▪ 實踐經驗 ▪ 分解作用 ▪ 分解優點 7分解結構 1基本定義編輯 工 作分解結構（WorkBreakdownStructureWBS）：以可交付成果為導向對項目要素進行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍每下降 一層代表對項目工作的更詳細定義。無論在項目管理實踐中，還是在PMP考試中，工作分解結構（WBS）都是最重要的內容。WBS總是處於計劃過程的中心， 也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃等的重要基礎。WBS同時也是控制項目變更的重要基礎。項目范圍是由WBS定義的，所以WBS也是一個項目的綜合工具。 2基本內容編輯 分解原則 1、將主體目標逐步細化分解，最底層的日常活動可直接分派到個人去完成； 2、每個任務原則上要求分解到不能再細分為止； 3、日常活動要對應到人、時間和資金投入。 二、任務分解的方法 1、採用樹狀結構進行分解； 2、以團隊為中心，自上而下與自下而上的充分溝通，一對一個別交流與討論，分解單項工作。 三、任務分解的標准 1、分解後的活動結構清晰，從樹根到樹葉，一目瞭然，盡量避免盤根錯節； 2、邏輯上形成一個大的活動，集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監控點，所有活動全部定義清楚，要細化到人、時間和資金投入。 在我們日常管理項目時，要學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，足夠明了，才能統籌全局，安排人力和財力資源，把握項目的進度。 創建要求 創建WBS時需要滿足以下幾點基本要求： 1、某項任務應該在WBS中的一個地方且只應該在WBS中的一個地方出現。 2、WBS中某項任務的內容是其下所有WBS項的總和。 3、一個WBS項只能由一個人負責，即使許多人都可能在其上工作，也只能由一個人負責，其他人只能是參與者。 4、WBS必須與實際工作中的執行方式一致。 5、應讓項目團隊成員積極參與創建WBS，以確保WBS的一致性。 6、每個WBS項都必須文檔化，以確保准確理解已包括和未包括的工作范圍。 7、WBS必須在根據范圍說明書正常地維護項目工作內容的同時，也能適應無法避免的變更。 五、表示方式 WBS可以由樹形的層次結構圖或者行首縮進的表格表示。 在實際應用中，表格形式的WBS應用比較普遍，特別是在項目管理軟體中。 工作分解結構（分級的樹型結構） 樹型結構圖的WBS層次清晰，非常直觀。結構性很強，但不是 工作分解結構 很容易修改，對於大的、復雜的項目也很難表示出項目的全景。由於主觀性，一般在小的，適中的項目中的較多。 分解方式 WBS的分解可以採用多種方式進行，包括： 1、按產品的物理結構分解。 2、按產品或項目的功能分解。 3、按照實施過程分解。 4、按照項目的地域分布分解。 5、按照項目的各個目標分解。 6、按部門分解。 7、按職能分解。 3主要用途編輯 WBS具有4個主要用途： 1、WBS是一個描述思路的規劃和設計工具。它幫助項目經理和項目團隊確定和有效地管理項目的工作。 2、WBS是一個清晰地表示各項目工作之間的相互聯系的結構設計工具。 3、WBS是一個展現項目全貌，詳 相關書籍 細說明為完成項目所必須完成的各項工作的計劃工具。 4、WBS定義了里程碑事件，可以向高級管理層和客戶報告項目完成情況，作為項目狀況的報告工具。 WBS是面向項目可交付成果的成組的項目元素，這些元素定義和組織該項目的總的工作范圍，未在WBS中包括的工作就不屬於該項目的范圍。WBS每下降一層就代表對項目工作更加詳細的定義和描述。項目可交付成果之所以應在項目范圍定義過程中進一步被分解為WBS，是因為較好的工作分解可以： 防止遺漏項目的可交付成果。幫助項目經理關注項目目標和澄清職責。建立可視化的項目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。幫助改進時間、成本和資源估計的准確度。幫助項目團隊的建立和獲得項目人員的承諾。為績效測量和項目控制定義一個基準。輔助溝通清晰的工作責任。為其他項目計劃的制定建立框架。幫助分析項目的最初風險。 4結構種類編輯 綱要結構 （SWBS：SummaryWBS）綱要性工作分解結構是指導性的、戰略性的工作分解結構。該分解結構只 工作分解結構 有上面的三級： 第一級：整個系統即防務裝備項目，如：飛機系統、電子系統、導彈系統、軍械繫統、空間系統和地面車輛系統。 第二級：防務裝備項目的重大單元，如航空飛行器、艦船、系統實驗和資料等。 第三級：從屬於第二級的單元，如機體、推進裝置、資料、服務和技術出版物等。 項目結構 （PSWBS，ProjectSWBS） 項目綱要性工作分解結構是針對某一特定項目，對綱要性工作分解結構進行裁剪得到的工作分解結構。 合同結構 （CWBS，ContractWBS） 合同工作分解結構是適用於特定合同或采購活動的完整的工作分解結構。CWBS概括了項目的任務，確定了這些任務與項目的組織機構、技術狀態的關系，為項目的性能、技術目標、進度和費用之間的聯系，確定了邏輯上的約束框架。合同工作分解結構應與合同規定的層次相一致。合同應指出在合同的哪一級別上進行費用累計。承包商為控制其費用而用到的合同WBS的擴延級，應具有費用累計的追溯能力。 而在其他某些具體的應用領域，常見的其他分解結構主要包括： A、合同工作分解結構（CWBS）——它主要用於定義賣方提供給買方報告的層次，通常不如賣方管理工作使用的工作分解結構（WBS）詳細。 B、組織分解結構（OBS）——它用於顯示各個工作元素被分配到哪個組織單元。 C、資源分解結構（RBS）——它是組織分解結構的一種變異，通常在將工作元素分配到個人時使用。 D、材料清單（BOM）——表述了用於製造一個加工產品所需的實際部件、組件和構件的分級層次。 E、項目分解結構（PBS）——它基本上與工作分解結構（WBS）的概念相同。 5工作包編輯 WBS的最低層次的項目可交付成果稱為工作包(WorkPackage)，具有以下特點： 1、工作包可以分配給另一位項目經理進行計劃和執行。 工作分解結構 2、工作包可以通過子項目的方式進一步分解為子項目的WBS。 3、工作包可以在制定項目進度計劃時，進一步分解為活動。 4、工作包可以由惟一的一個部門或承包商負責。用於在組織之外分包時，稱為委託包(CommitmentPackage)。 5、工作包的定義應考慮80小時法則(80-HourRule)或兩周法則(TwoWeekRule)，即任何工作 包的完成時間應當不超過80小時。在每個80小時或少於80小時結束時，只報告該工作包是否完成。通過這種定期檢查的方法，可以控制項目的變化。 創建WBS的過程 創建WBS的過程非常重要，因為在項目分解過程中，項目經理、項目成員和所有參與項目的職能經理都必須考慮該項目的所有方面。制定WBS的過程是： 1、得到范圍說明書(ScopeStatement)或工作說明書(StatementofWok，承包子項目時)。 2、召集有關人員，集體討論所有主要項目工作，確定項目工作分解的方

④ WBS 分解的實質意義是什麼，項目管理

WBS即工作分解結構，在項目管理中，是指將項目分解成任務，任務再分解成工作，再把工作分配到每個人，因而，WBS的實質意義是將項目中的工作職責分解落實到個人，實現責任到人。

⑤ 如何分解工作目標 課後測試

工作分解結構（簡稱WBS）跟因數分解是一個原理，就是把一個項目，按一定的原則分解，項目分解成任務，任務再分解成一項項工作，再把一項項工作分配到每個人的日常活動中，直到分解不下去為止。即：項目→任務→工作→日常活動工作分解結構以可交付成果為導向對項目要素進行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍，每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。
工作分解基本內容
一、分解原則
1、將主體目標逐步細化分解，最底層的日常活動可直接分派到個人去完成；2、每個任務原則上要求分解到不能再細分為止； 3、日常活動要對應到人、時間和資金投入。
二、任務分解的方法
1、採用樹狀結構進行分解； 2、以團隊為中心，自上而下與自下而上的充分溝通，一對一個別交流與討論，分解單項工作。
三、任務分解的標准
1、分解後的活動結構清晰，從樹根到樹葉，一目瞭然，盡量避免盤根錯節； 2、邏輯上形成一個大的活動，集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監控點，所有活動全部定義清楚，要細化到人、時間和資金投入。 在我們日常管理項目時，要學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，足夠明了，才能統籌全局，安排人力和財力資源，把握項目的進度。

⑥ PMP中什麼是可交付成果，什麼是控制賬戶

可交付成果指的是在某一過程、階段或項目完成時，必須產出的任何獨特並可內核實的產 品、成果或服務能力。可容交付成果可能是有形的，也可能是無形的。
Control Account. 控制賬戶，一種管理控制點。在該控制點上，把范圍、預算、實際成本和進度加以整 合，並與掙值比較，以測量績效。
參見《PMBOK指南》第六版。

⑦ 項目管理題目

Part 3分解項目工作（WBS）：怎麼分和分到多細
在鑒定和描述項目工作的時候，記住最重要的指導方針就是仔細思考!我發現，僅僅因為人們沒完全想到要完成他們的任務所必須要做的每一件事情而導致了他們總是低估工作所需的時間與資源。

描述你的工作的關鍵是分解，將一項工作分解為一些子項。准備這個報告實際上需要三個獨立工作：寫草稿，修改草稿和准備最終報告。接著，准備最終報告，將包括兩個獨立工作：寫最終報告和列印最終報告。

a)按照下列兩個准則正確地分解工作：
 無遺漏 你規定的子工作應與整個工作保持一致。無遺漏意味著寫進報告的所有工作都包括三個子工作。如果你覺得還有更多要做的工作，那就規定另外一個子工作把它包括進去。
 無重疊 同一項工作不能包含在你的幾個子工作中。例如，如果修改草稿過程中已經包括所有的修改，那你就不能說寫草稿包括讓人修改草稿的初始陸本。

用這種方法詳述你的工作迫使你考慮為完成每一項工作所必須做的工作。這將增強你不會忽略任何重要事情的信心，同時這讓你對完成你的項目所需的時間和資源做出更加准確與現實的估計。

 考慮層次體系
仔細考慮是必不可少的；但是你也需要確定為完成你的項目需要做的所有工作。如果你不能確定你的項目工作的主要部分，那麼你將失去詳細說明的機會!你的任務將是既廣泛又具體。

工作分解結構是一種將你的項目中要做的工作有組織、有層次的表達出來的方法，工作分解結構細致地可分為支持計劃，任務和責任的安排以及實時監控。

各種詳細層次包括：
 層次1 工作分配
 層次2任務
 層次3 子任務
 層次4子子任務
考慮到你正在計劃為你的組織冊冤開提出一個新的培訓方案。你的第一個問題是，「要完成這個項目需要完成工作的哪些主要部分?」你可以分為以下幾個部分：
 確定需求
 擬定方案
 加工材料
 檢測方案
 建立方案

接下來，你考慮「確定需求。」你問：「要完成項目的這部分需要完成工作的哪些主要部分?」你可能決定你必須
 確定對這個方案有興趣的人員
 會見這些人中的一部分人
 回顧關於方案所需的討論的書面材料
 准備一份關於項目需要的報告

 提三個關鍵的問題
決定你需要的詳細程度不是一個無關緊要的任務。有經驗的項目經理經常難以決定什麼時候說什麼。一位客戶告訴我她最近經歷過的情況，她的上司要求她把她提出的工作分解成一些20分鍾的間隔來制訂出她明年12個月的工作計劃。雖然她是一位項目管理的強有力支持者，但是她有疑問， 「這樣進行是不是有點太快?」
你想通過足夠細致地描述你的工作來維持精確的計劃，和有意義的探索，但是並不是所有在額外的時間里詳細制定和維持你的計劃以及報告你的進度都是正確的。提出下列三個問題是確定一種行動是否足夠詳細的方法。

 你能准確地估計實施這個行動所需要的資源嗎?資源包括人力、設備、原材料、資金、設施和信息等等。
 你能准確地估計實施行動所需的時間嗎?
 如果你必須將這個行動安排給別人，你有把握他或她會非常清楚要做什麼嗎?

如果這三個問題中的任何一個問題你回答是 「不」，那麼你應該把工作分得再詳細些。

你對這三個問題的回答取決於你對要做工作的熟悉程度，為使你的項目能成功需採取什麼樣的有決定性的行動，如果行動中出現了錯誤會導致什麼發生，你可能將這個行動安排給誰以及你對一個人的熟悉程度等等。換句話說，它取決於你的判斷。

如果你對回答這三個問題有一點不確定，這有一個更簡單的測試：如果出現以下情況，可以將你的工作分得的更詳細：
 完成它將需要遠遠超過兩周工作日的時間。
 完成它將需要遠遠超過80小時的全日工作時間。

記住，這些僅僅是指導原則。假設你估計准備一份報告需要你一周零三天的時間，這就是充分細致。那麼兩周零兩天呢?這也是充分細致。但是如果你判斷完成你的新產品將花費大約兩到三個月的時間文會怎麼樣呢?因為在這兩到三個月的時間里，你在時間或資源的估計或者你把任務明確地分配給別人來做的能力方面，對有多大信心還存在許多不確定性，所以你需要將工作分得更細。

 大小項目都使用工作分解結構
你為一些很大的項目、很小的項目或是介於兩者之間的每個項目制定工作分解結構。建造一座摩天大廈，設計一個新飛機場，研究開發一種新葯以及改進你的組織的信息系統都可以用工作分解結構來描述。同樣，它也適用於寫一份報告，安排和主持一次會議，協調組織的年度人員驅車旅行以及喬遷到你的新辦公室。對於這些不同的項目，工作分解結構的大小有很大的變化，但是為了制定它們所使用的層次計劃是一樣的。

偶爾，你可能看到一個詳細的工作分解結構並判斷這個結構使你的項目變化的比實際的還要復雜。我們面對它的時候，看到所有寫在紙上的100項任務可能會有一點失去勇氣，更不要提10000項任務了!雖然事實是項目的復雜性指的是時間；工作分解結構僅僅是具體表現它。實際上，清晰地描述所做工作的所有方面確實簡化了你的項目。

⑧ 任務分解法是什麼意思

任務分解法簡介任務分解法（Work Breakdown Structure）WBS is also known as work breakdown system. it is a map of the project that identifies the procts and work elements involved in a project.WBS is an outline of the project with different levels of details,it defines the relationship of the final deliverable to its subdeliverables,and in return, their work packages.
WBS helps to assume project managers that all the work are identified and established.流程如何進行WBS分解:目標→任務→工作→活動1 activity2 task3work breakdown structure4 organization breakdown structure任務分解細則WBS分解的原則:橫向到邊即百分百原則指WBS分解不能出現漏項,也不能包含不在項目范圍之內的任何產品或活動縱向到底指WBS分解要足夠細,以滿足任務分配、檢測及控制的目的WBS分解的方法:至上而下與至下而上的充分溝通一對一個別交流小組討論WBS分解的標准:分解後的活動結構清晰邏輯上形成一個大的活動集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監控點所有活動全部定義清楚意義學會分解任務,只有將任務分解得足夠細,您才能心裡有數,您才能有條不紊地工作,您才能統籌 安排您的時間表工作分解結構工作分解結構(Work Breakdown Structure，簡稱為 WBS):以可交付成果為導向對項目要素進行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。無論在項目管理實踐中,還是在PMP考試中，工作分解結構(WBS)都是最重要的內容.WBS總是處於計劃過程的中心，也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃等的重要基礎。WBS同時也是控制項目變更的重要基礎。項目范圍是由WBS定義的,所以WBS也是一個項目的綜合工具。用途WBS具有4個主要用途:1.WBS是一個描述思路的規劃和設計工具.它幫助項目經理和項目團隊確定和有效地管理項目的工作.2.WBS是一個清晰地表示各項目工作之間的相互聯系的結構設計工具.3.WBS是一個展現項目全貌,詳細說明為完成項目所必須完成的各項工作的計劃工具.4.WBS定義了里程碑事件,可以向高級管理層和客戶報告項目完成情況,作為項目狀況的報告工具.WBS應包含的信息:項目產品或服務結構,項目組織結構,項目的階段劃分.WBS 是面向項目可交付成果的成組的項目元素,這些元素定義和組織該項目的總的工作范圍,未在WBS中包括的工作就不屬於該項目的范圍.WBS每下降一層就代表對項目工作更加詳細的定義和描述.項目可交付成果之所以應在項目范圍定義過程中進一步被分解為WBS,是因為較好的工作分解可以:a.防止遺漏項目的可交付成果.b.幫助項目經理關注項目目標和澄清職責.c.建立可視化的項目可交付成果,以便估算工作量和分配工作.d.幫助改進時間、成本和資源估計的准確度.e.幫助項目團隊的建立和獲得項目人員的承諾.f.為績效測量和項目控制定義一個基準.g.輔助溝通清晰的工作責任.h.為其他項目計劃的制定建立框架.i.幫助分析項目的最初風險.WBS的最低層次的項目可交付成果稱為工作包(WorkPackage),具有以下特點:a.工作包可以分配給另一位項目經理進行計劃和執行.b.工作包可以通過子項目的方式進一步分解為子項目的WBS.c.工作包可以在制定項目進度計劃時,進一步分解為活動.d.工作包可以由惟一的一個部門或承包商負責.用於在組織之外分包時,稱為委託包(CommitmentPackage).e.工作包的定義應考慮80小時法則(80-HourRule)或兩周法則(Two Week Rule),即任何工作包的完成時間應當不超過80小時.在每個80小時或少於80小時結束時,只報告該工作包是否完成.通過這種定期檢查的方法,可以控制項目的變化.創建wb1. 創建WBS的方法創建WBS是指將復雜的項目分解為一系列明確定義的項目工作並作為隨後計劃活動的指導文檔.創建WBS的方法主要有以下幾種:a.使用指導方針.一些像美國國防部(DOD)的組織,提供MIL-STD之類的指導方針用於創建項目的WBS.b.類比方法.參考類似項目的WBS創建新項目的WBS.c.自上而下的方法.從項目的目標開始,逐級分解項目工作,直到參與者滿意地認為項目工作已經充分地得到定義.該方法由於可以將項目工作定義在適當的細節水平,對於項目工期、成本和資源需求的估計可以比較准確.d.自下而上的方法.從詳細的任務開始,將識別和認可的項目任務逐級歸類到上一層次,直到達到項目的目標.這種方法存在的主要風險是可能不能完全地識別出所有任務或者識別出的任務過於粗略或過於瑣碎.2.創建WBS的基本要求創建WBS時需要滿足以下幾點基本要求:a.某項任務應該在WBS中的一個地方且只應該在WBS中的一個地方出現.b.WBS中某項任務的內容是其下所有WBS項的總和.c.一個WBS項只能由一個人責任,即使許多人都可能在其上工作,也只能由一個人負責,其他人只能是參與者.d.WBS必須與實際工作中的執行方式一致.e.應讓項目團隊成員積極參與創建WBS,以確保WBS的一致性.f.每個WBS項都必須文檔化,以確保准確理解已包括和未包括的工作范圍.g.WBS必須在根據范圍說明書正常地維護項目工作內容的同時,也能適應無法避免的變更.3.WBS的表示方式WBS可以由樹形的層次結構圖或者行首縮進的表格表示.其中美國國防機構使用WBS在MIL-STD中對WBS進行的描述為:"WBS是由硬體、軟體、服務、數據和設備組成的面向產品的家族樹."在實際應用中,表格形式的WBS應用比較普遍,特別是在項目管理軟體中.4.WBS的分解方式WBS的分解可以採用多種方式進行,包括:a.按產品的物理結構分解.b.按產品或項目的功能分解.c.按照實施過程分解.d.按照項目的地域分布分解.e.按照項目的各個目標分解.f.按部門分解.g.按職能分解.5.創建WBS的過程創建WBS的過程非常重要,因為在項目分解過程中,項目經理、項目成員和所有參與項目的職能經理都必須考慮該項目的所有方面.制定WBS的過程是:a.得到范圍說明書(ScopeStatement)或工作說明書(StatementofWok,承包子項目時).b.召集有關人員,集體討論所有主要項目工作,確定項目工作分解的方式.c.分解項目工作.如果有現成的模板,應該盡量利用.d.畫出WBS的層次結構圖.WBS較高層次上的一些工作可以定義為子項目或子生命周期階段.e.將主要項目可交付成果細分為更小的、易於管理的組分或工作包.工作包必須詳細到可以對該工作包進行估算(成本和歷時)、安排進度、做出預算、分配負責人員或組織單位.f.驗證上述分解的正確性.如果發現較低層次的項沒有必要,則修改組成成分.g.如果有必要,建立一個編號系統.h.隨著其他計劃活動的進行,不斷地對WBS更新或修正,直到覆蓋所有工作.檢驗WBS是否定義完全、項目的所有任務是否都被完全分解可以參考以下標准:i.每個任務的狀態和完成情況是可以量化的.j.明確定義了每個任務的開始和結束.k.每個任務都有一個可交付成果.l.工期易於估算且在可接受期限內.m.容易估算成本.n.各項任務是獨立的.6.WBS的使用對WBS需要建立WBS詞典(WBSDictionary)來描述各個工作部分.WBS詞典通常包括工作包描.述、進度日期、成本預算和人員分配等信息.對於每個工作包,應盡可能地包括有關工作包的必要的、盡量多的信息.當WBS與OBS綜合使用時,要建立賬目編碼(Code ofAccount).賬目編碼是用於惟一確定項目工作分解結構每一個單元的編碼系統.成本和資源被分配到這一編碼結構中.7.WBS的實踐經驗最多使用20個層次,多於20層是過度的.對於一些較小的項目4-6層一般就足夠了.WBS中的支路沒有必要全都分解到同一層次,即不必把結構強製做成對稱的.在任意支路,當達到一個層次時,可以作出所要求准確性的估算,就可以停止了