淺談員工培訓成果轉化

① 理論聯系實際，論述如何實現培訓成果的轉化嗎

1、激發受訓著的學習動機，要設置具體明確的，需要經過努力可以達到的培訓目標，努力挖掘受訓者的成就需求，將之與去培訓活動密切聯系。

2、盡量使培訓環境的設置與工作環境相同，培訓師在培訓過程中努力的向學員傳授培訓所學的知識與技能應用於實際工作中的基本原理和方法。

3、讓員工更多的理解自己企業的發展目標,還可以增加員工的積極性，成為雙贏的局面，對於一些積極進取的員工，可以通過崗位的競爭和考核來給員工適當的壓力，讓員工有更多的求學意識。

(1)淺談員工培訓成果轉化擴展閱讀：

一些企業培訓效果不佳，最重要的原因就是學和用分離，沒能做好培訓成果轉化。研究表明，只有40%的培訓內容在培訓後的短時間內能立刻被應用到工作情景中，25%的內容在六個月以後還能應用，15%的內容能支持到一年，如果以貨幣形式來衡量，大約只有10%的培訓投入能夠轉化為員工日後的工作行為。

經過培訓，員工的知識、技能都有所提高，完成了培訓的前兩個目的，但是員工並不能把所學轉化為個人績效，進而實現培訓的終極目的，這就說明是在應用環節出現了問題，培訓成果轉化遭遇障礙。因此，注重員工培訓成果轉化，把培訓成果轉化納入培訓管理體系，對增強培訓工作的生命力，體現培訓的真正價值，促進員工工作績效的提升，具有非常重要的現實意義。

② 如何做好培訓成果的轉化

加強對教育培訓工作的重視程度。隨著員工培訓工作力度的加大，培訓工作質量有了較大的提高回，但仍未徹答底摒棄長期以來「說起來重要、做起來次要、忙起來不要」的消極態度。企業領導及負責部門對員工培訓的支持力度和工作態度是公司能否順利開展

③ 為了促進培訓成果的轉化，建立健全培訓激勵和約束機制的具體措施有哪些

為了促進培訓成果的轉化，建立健全培訓激勵和約束機制的具體措施有：
1、 建立完善的員工培訓體系。為保證培訓的有效性和激勵性，組織應緊緊圍繞發展戰略，系統制定各部門、崗位的培訓發展計劃，並將員工的職業生涯規劃和組織發展目標結合起來，為每個員工制定個性化的培訓方案，搭建起個性化發展的空間，提供充分的培訓機會，將培訓與員工的發展結合起來。首先，把培訓效果納入對員工績效考評的范疇，所設置的員工績效考評制度，包含對員工知識與技能水平提高的目標要求；其次，把個體知識與技能水平改進狀況作為動態合理配置人力資源的依據，使員工培訓與晉升、職業發展密切關聯；再次，把培訓作為激勵員工的重要途徑，依據員工績效狀況及對組織的貢獻大小，確定員工受培訓機會的多少及所參與培訓檔次的高低，使員工為獲得培訓的機會而積極進取。
2、 提高員工培訓的針對性。組織進行員工培訓的落腳點是為了實現組織的整體戰略目標和生產經營目標，但同時也要考慮員工的知識技能現狀、興趣愛好、職業生涯規劃，以及工作崗位的特點、員工的年齡等等，培訓應有計劃地引導員工成長與組織發展相適應。不能為培訓而培訓，應從實際工作的需要出發，對組織需要、崗位要求、個人願望進行分析研究，把握組織的需求與個人的需求，找到共同需求的結合點。根據組織的不同發展時期和員工的不同發展階段的不同學習要求，科學設置培訓的目標，確定員工培訓的內容，並分清輕重緩急，使每個員工接受培訓後能在組織實際應用培訓成果。
3、 採取靈活的培訓方式。員工培訓既可以採取在崗培訓，也可以採取離崗培訓。要突出在崗學習的價值和實踐，要克服培訓就是離崗集中學習的偏見。為使培訓取得應有的效果，必須採取多種多樣的培訓方式，改變理論講授教學一統天下的局面，靈活採用案例研究、情景模擬、專題研究等方法，還可組織受訓員工去外地參觀著名企業，鼓勵員工利用業余時間採用電腦網路教學法分散式學習。定期選拔優秀員工出國考察等，以拓展員工的視野、豐富學習經驗。對現代組織的員工來說，有三種最具吸引力的培訓形式：到高等院校進行進一步深造，攻讀碩士或博士學位；到國內外大型企業或科研機構聯合開發項目或產品，在實踐中獲得培訓和提高；參加國內外學術研討會，與同行業高層次人員進行交流。組織要根據不同的對象、不同的目的、不同的內容採取不同的培訓方式，以達到最佳的培訓效果。
4、 增強員工培訓的危機意識。科技的不斷發展進步，組織的不斷進取和創新，要求員工不斷地更新知識、更新技術和更新觀念，有強烈的危機意識，否則，就有可能被組織淘汰。在責權明確、追求利益最大化的組織里，激烈的崗位競爭必然存在，員工承受崗位壓力、產生收入差距不足為奇。員工只有通過參加各種培訓，將壓力轉化成進取的動力，並形成一種自我學習、互相學習的風氣，使自身在實踐中不斷提高，才能適應工作環境的不斷變遷，緩解崗位競爭的壓力。危機意識能促使越來越多的員工甚至組織全員參與學習，從而創建「學習型組織」。
5、 創造培訓成果轉化的環境。組織應把培訓結果與崗位、薪酬、晉升緊密結合起來，實行培訓與使用相掛鉤的政策，把員工培訓成效作為組織用人的依據之一。對於經過系統培訓、考核後，知識、技能、行為、態度等明顯提高的員工，組織要適時地承認其新的價值，使其逐步獲得晉升的機會，對通過參加培訓仍未達到崗位基本要求的員工必須離崗、轉崗或下崗，將培訓的層次和結果與員工個體發展空間緊密聯系。通過營造培訓成果轉化的氛圍，使員工都認識到。只有通過不斷學習，提高自身素質，並努力工作，做出突出的業績，才有可能得到向上發展和提升價值的機會，以激發員工積極參與培訓、努力學習的熱情。

④ 經常進行員工培訓，但是卻看不到成效，如何解決培訓效果轉化難的問題

培訓與實踐結合，與制度結合。員工的培訓目的是為了改變現有狀況，所以要避免假大空的理論

⑤ 如何將培訓成果轉化為企業效益

准確識別問題；
切實切入答案。
完整完全培訓；
實踐完滿實現。

⑥ 淺析H公司如何進行有效的企業員工培訓

培訓是企業激勵的手段，能夠穩定人才隊伍，是企業發展的保障，是員工的福利。然而現階段，我國企業員工培訓工作與發達國家相比仍存在很大的差距，特別是絕大多數小微企業對員工培訓認識不深刻，對員工培訓管理不滿意的現狀非常明顯。因此，本文分析我國小微企業員工培訓管理中存在的困境，通過針對培訓過程中存在的困境提出相應的解決對策，幫助小微企業更好的發展。
一、相關定義說明
1、小微企業定義
小微企業是小型企業、微型企業、家庭作坊式企業、個體工商戶的統稱，是由經濟學家郎咸平教授提出的。
小微企業在稅收上的概念和其他部門略有不同，主要包括三個標准，一是資產總額，工業企業不超過3000萬元，其他企業不超過1000萬元；二是從業人數，工業企業不超過100人，其他企業不超過80人；三是稅收指標，年度應納稅所得額不超過50萬元。「符合這三個標準的才是稅收上說的小微企業。
2、小微企業影響力
據不完全統計，全國小微企業已佔到全國企業總數的90%以上，基本涵蓋了國民經濟的所有行業，小微企業創造的最終產品和服務價值相當於國內生產總值的60%左右，繳稅額為國家稅收總額的50%左右，從業人員佔到全部企業從業人員的38%以上。小微企業已經成為實體經濟不可忽視的力量。
絕大多數小微企業都有做大做強的計劃，人才是保障，小微企業除了少量引進人才外，大部分是內部培養出來的，員工培訓是內部培養人才的主要方式。
二、小微企業培訓管理主要困境
影響培訓有效性的因素很多，主要包括企業戰略目標、組織結構、員工綜合素質、企業文化、人力資源管理水平等。培訓效果的滿意度是基於企業戰略目標的層層分解，是目標行為化、量化的具體過程。小微企業培訓管理存在以下問題，主要表現在：
1、培訓管理制度體系不完善 ，缺乏系統性
很多小微企業培訓管理制度主要包括簡單的培訓管理規則、新進員工職前培訓管理制度。企業未針對培訓講師、課程、費用、考勤、學歷教育、激勵、監督反饋和評估等建立管理制度，致使整個培訓體系不能結合企業的發展需要、未能根據員工的實際情況而設置，培訓規劃未能起到有效性作用。
2、課程設置未能貼合實際需求
根據數據顯示，小微企業培訓課程內容主要以企業文化、商務禮儀、消防安全、7S管理等為主，崗位技能訓練為輔。較少開展與業務技能提升及綜合實戰類課程。綜上，提供的培訓課程未能最大限度為實現企業戰略目標服務。
3、培訓師資力量薄弱
一是缺乏專門技術培訓師。培訓講師均為老員工或基層管理人員，且訓練形式主要是現場觀察，影響訓練的規范性和有效性。二是缺乏專業、固定的師資隊伍。從嚴格上講只有培訓專員、人力資源主管等相關培訓團隊配置，其他培訓講師是根據課程需要，與相關崗位人員進行協商授課的，授課講師人員經常不固定。三是培訓師職業素養不足。絕大多數授課講師人員自身的專業知識、講師素質均難以匹配專業的培訓講師，使得很多講師把授課當成是應付了事，學員學習的積極性低。
4、培訓對象不全面
因為培訓師資人員的缺乏、培訓體系不完善，培訓對象主要針對的是基層人員，忽略了中高層管理人員的訓練，使得中高層管理人員在一定程度上不能有效理解並支持培訓，培訓實施推進過程中經常受到阻礙，主要表現為人員缺席率高、培訓講師以工作繁重為由推脫授課、培訓形式多樣化受限、培訓時間受限等。
5、培訓效果評估缺乏系統性
有效的培訓評估對提高員工的工作能力、改進績效都有著重要作用。對企業來說，從培訓計劃的導入、實施開始，就需要對培訓效果進行評估。小微企業評估缺乏系統性主要體現在以下四點：一是缺乏培訓效果評估管理辦法；二是只關注培訓結束後評估；三是評估手段只依據筆試考核；四是缺乏評估結果的應用。
三、小微企業培訓困境的原因分析
1、對培訓管理的重視程度不足
一是高層管理重視程度不夠。企業高管對培訓管理的理解不夠深入，致使難以營造培訓文化氛圍、不能推進培訓管理制度的建立、難以支持培訓講師隊伍的建立和加大培訓費用的投入。二是培訓講師重視程度不夠。三是受訓人員的不重視。以上，使得人力資源難以准確理解企業發展戰略、把握企業發展趨勢。
2、培訓管理人員專業能力不足
絕大多數小微企業人力資源管理從業人員基本上都要身兼多職，一人操作六大模塊，甚至行政、財務類工作。本身的個人魅力影響不高、專業管理水平有待提升。比如，培訓專員工作經驗為2年，從業培訓工作不足1年，在職期間未曾接受過正規系統的培訓師訓練。
3、 培訓講師的專業度不足
絕大多數培訓講師有的自身專業技能不能跟進時代的需要、有的專業理論缺乏、有的缺少授課經驗、有的難以實現理論與實踐相結合等，各種不利因素影響著講師的專業度，從而直接因為培訓的專業度。
四、改善小微企業培訓困境的對策
1、建立健全培訓管理制度體系，加強培訓過程管理
培訓管理制度體系的建立健全包括：第一，建立健全培訓管理辦法，包括培訓需求調查、內部講師管理、培訓課程實施管理、培訓經費管理、培訓考勤紀律管理、學歷教育、培訓學分管理、培訓效果評估管理等辦法；第二，健全獎懲管理辦法，嚴格執行培訓管理工作，切勿「紙上談兵」；第三，加強培訓全過程的監督管理，包括培訓前、培訓中、培訓後的效果監督、反饋、調整和評估，確保培訓效果的有效性，具體如下：培訓前應做好培訓需求、對象、計劃評估；培訓中應做好培訓實施過程、內容、機構、人員、環境評估；培訓後應做好培訓目標達成、效果效益、人員工作績效評估等。
2、營造員工認可培訓的企業文化氛圍
企業文化是企業發展的靈魂，營造員工認可培訓的企業文化氛圍是培訓有效實施的無形之手。哲學說：「意識決定行動」，即運用於培訓中，則可理解為培訓文化氛圍是無形的意識形態，如長期積累培訓文化底蘊，另加之有利的外部條件輔助，勢必能最大限度地實現培訓成果的轉化，實現企業利益最大化。企業最高決策者應努力向中高層管理人員灌輸人力資源的管理理念、培訓負責人員應努力提升自身職業技能、招聘負責人應盡可能選拔有人力資源管理理念的管理人員。
3、加強培訓師資隊伍的建設
優秀的培訓師應該具備三個條件：專業知識；專業實踐和教學經驗；教學熱情。可以通過以下四種渠道建設培訓師資隊伍：第一，評選出企業內部的技能人才，對該類人才進行全方位的集中訓練，包括專業技能理論知識、技能實踐、培訓技能等；第二，評選出企業內部最有熱情和有潛力的人員，對該類人員進行有針對性的集中訓練；第三，在完善培訓師管理辦法、培訓經費管理辦法的基礎上，制定企業外部培訓機構甄選辦法，為企業甄選出最為有效地培訓的機構，使得培訓經費用在刀刃上。第四、通過建立企業間的培訓聯盟，使得本企業能享受到其他企業優秀的培訓師資人員，同時幫助本企業優秀的師資人員提供更高的培訓平台。
4、合理設置培訓課程
有規劃的課程設計有效提高培訓課程的針對性、服務性、實踐性以及保證培訓效果。對不同類別人員的課程內容設計提出以下意見：第一，針對新員工，入職時的課程內容主要包括新員工入職培訓、企業文化培訓、基本商務禮儀、消防安全、職業道德等；第二，針對基層人員，進行系統專業的技能培訓、理論知識培訓、團隊協作訓練等；第三，針對直接管理人員，除進行直接基層人員訓練內容外，更應重視人員管理、團隊管理訓練、通用技能培訓；第四，針對中高層管理人員，著重進行思維模式、企業文化認可、領導發展計劃、國際化人才發展計劃等。
5、科學選擇培訓方式
成年人由於人生閱歷和思想深度的影響對培訓方式的要求很高，要想保障培訓效果，首先應深入了解成年人的學習特點，主要包括以下幾點：第一，根據自己的實際需要確定學習需求並產生學習動機；第二，關注學習內容的實用性並產生可觀察的效果；第三，善於從與自己最相似的經驗中思考解決實際問題的方案；第四，具有相對穩定的學習風格、學習理念和差異化的學習效率；第五，注重體現員工存在的價值；根據成人學習和課程內容特點，選擇科學的培訓方式，主要包括：講授法、案例研究法、角色扮演法、情景模擬法、視頻教學法、現場觀察法、研討法等。
總而言之，針對小微企業培訓建議開展短期集中式培訓，務必要在短時間內出成果；在一定階段上取得領導決策層的基本認可。後期工作就比較其次，按以上步驟逐步完善企業的培訓體系建設，這是長期的過程。長短結合，真正為企業帶來改變，才能持續有效的開展下去。最終做到系統性、科學性、規范性地開展培訓工作，使得培訓能真正服務於員工，服務於企業。

⑦ 如何轉化企業培訓效果

企業在組織某些培訓時，培訓過程中大家聽的熱血沸騰，員工都覺得很受用，培訓後現場測試的成績和效果也還不錯，可這僅是三分鍾熱度，一周後90%的人還是在原地踏步，沒有什麼改變，這是許多hr無法迴避而要去解決的問題。不禁要問道：你們公司有沒有類似的情況發生？出現這種情況，HR又該採取怎樣的行動，讓培訓效果真正落地，轉化為生產力？
對培訓需求調查和分析、培訓實施都認真對待的，員工一般都會覺得很受益，但容易出現「培訓時激動」、「到了崗位懶動」的情況，一周後較多存在「原地踏步，沒有改變」的現狀，使培訓難以落地，更難轉化為現實的生產力，面對這種情況，認為，首先要找到原因，然後再進行考量並找到相應的措施。1.
領導不重視
在不少公司，特別是初創時期或中小規模公司，由於主要重視經濟指標，從領導到員工，對培訓工作的認識不充分，或者因為培訓的效果需要較長時間才能看到，平時領導就是「少參與少檢查」，員工肯定就會「不參與不過問」，好一點的雖然有培訓檢查考核方面的規定，但沒有嚴格實施，或參與培訓各方因為這樣那樣的原因沒有很好的配合，導致培訓檢查考核走過場，久而久之，HR部門單槍匹馬無力挽救，只能聽之任之。所以，其培訓只能是空中樓閣，談何落地，更別談轉化成生產力了。
2，培訓內容是否對口
公司搞任何培訓，其目的不外乎就是提高公司生產力，雖然經過了培訓需求調查和分析，最後進行的培訓內容也難免完全適合公司的需要，一是進行培訓需求調查時的各方面情況與進行培訓實施時的公司實際情況已經有所變化了，二是公司有了新的需要和條件而仍進行原培訓內容。所以，在即將進行培訓實施前幾天，還應就培訓內容進行檢查、反饋、修改，以更適合培訓時各方面情形和要求，對於那些變化很大的或者已經不適合的培訓，甚至可以大膽的取消。
3.培訓方法是否正確
一些很有經驗的培訓講師
，哪怕面對單調、枯燥、陳舊的培訓內容，也可以調動學員的參與積極性，講些笑話、故事，用一些誇張的語言、肢體動作，完全可以把學員從現實生活中帶入到一個虛幻的世界裡，可以讓學員自始至終聚精會神的聽講，讓學員在一陣陣歡聲笑語中完成了培訓，可結果是：培訓主要內容只講了皮毛，其他雜事趣聞佔了主角。這樣的培訓，我在大學時經常遇到，一節課教師只用十分鍾講課，半小時吹牛，餘下的時間自學去。這樣的培訓，其結果可想而知。
4.培訓檢查考核不足
這是讓培訓落地，轉化成生產力的最關鍵環節。如果對此項工作不重視，或採取現場測試或檢查考核走過場，或測試時使用十分簡單的題目，為達到「你好我好大家好」「皆大歡喜」的結果，可問題就大了。其實，它包括培訓前、培訓中、培訓後的檢查考核，培訓前主要是對培訓調查反饋和分析的考核，主要考核培訓計劃的制定是否按照公司、部門、學員的實際需要。
培訓中的檢查考核主要是檢查培訓參與的各方是否認真對待培訓工作，保證有一個好的培訓實施過程；培訓後的檢查考核是關鍵的關鍵，它涉及到參訓員工的反應、學習、行為、效果等情況，也有HR培訓專員、講師、學員上級、公司領導對培訓的檢查反饋。
對於HR來說，讓培訓效果落地，這可是技術活，既要拉著虎皮扯大旗，又要借力打力，在執行過程中，要把培訓的效果引導成老闆所希望看到的成果，先讓自己立於不敗之地， 只有以上環節通力協作，認真對待，既不將測試復雜化、深奧化，也不簡單化、走過場，才能及時檢查和考核出學員的真實水平，即使測試出的水平較差，再進行培訓就可以了。

⑧ 如何促進培訓成果轉化

一、加強對教育培訓工作的重視程度。隨著員工培訓工作力度的加大，培訓工作質量有了較大的提高，但仍未徹底摒棄長期以來「說起來重要、做起來次要、忙起來不要」的消極態度。企業領導及負責部門對員工培訓的支持力度和工作態度是公司能否順利開展各項培訓的關鍵。 二、做好培訓需求分析。有效的企業培訓目標應是企業戰略目標和員工職業生涯發展目標的良好融合，『只有當企業培訓目標同時滿足企業和員工個人的發展，才能發揮其推動企業經營發展的最大效用。因此，首先要讓員工了解企業發展目標，並指導員工根據自身發展需要將個人發展目標與企業發展目標融合，以努力實現「雙贏」目標為原則，提高員工學習主動性和積極性。其次應根據每類員工的特點和發展需求制定相應的培訓對策。對於老黃牛型的踏實肯干員工，可通過崗位競爭和定期的技術能力考核適當予以壓力和危機感，激發此類人員的求學意識，鼓勵並引導他們改善目前績效；對於進取型員工，應及時關注他們的個人發展需求，主動引導他們將個人發展目標與企業發展目標結合，給予他們充分的時間和更多的機會學習知識、開發潛能、積累經驗，為他們提供廣闊的舞台施展才華，同時通過制定相應的措施增加此類人員對公司的歸屬感，為公司做好人才儲備；對於庸碌型員工，培訓應集中在糾正行為問題、改善工作態度方面，避免此類員工影響公司形象和經營發展。 三、完善成果轉化機制，及時掌握新技術在企業發展中的運用，關注員工在工作領域上取得的成果，加大新技術、新成果在企業內部推廣學習的力度，鼓勵職工自覺學習並運用新知識，提高工作效率。在此基礎上，可以適當增加職工相應崗位新知識新技術的學習課程和研討會，鼓勵職工不斷更新和豐富原有的知識架構，增強企業核心競爭力。 四、完善培訓評估機制。要提高培訓效益，對培訓效果進行評價是不可忽略的一項工作。要制定相應的評估方法和標准，明確責任落實工作。培訓效果評估的手段是多樣化的，可以是問卷調查、面談調查，也可以是對受訓者進行知識和實操考核、培訓前後相關數據對比等。培訓組織部門在安排培訓內容的同時應根據實際確定評估方法，做好監督指導工作，以確保培訓質量。同時根據培訓後的效果調查分析和信息反饋，改進相應的項目設置，並指導今後培訓工作的開展。 五、完善培訓結構，實現職業培訓和發展培訓並行。由於崗位種類和工作層次不同，所需掌握和使用的技能隨之不同，因而必須有側重地進行培訓。職業培訓主要針對操作人員，而發展培訓則主要針對管理人員。近年來，隨著管理人員年齡結構日趨年輕化，發展培訓課程的設置對發揮員工潛能、實現員工價值、加強員工企業歸屬感、避免人才流失等方面都將起到重要作用。